日企工厂厂长的职责与KPI：谁来拍板、看什么数字

日方供应商的产品反复出现同一个不良，对策需要改工艺。日方品保工程师同意你的判断，但生产部说抽不出人，生管又提醒下一批货会延期。最后所有人都对你说同一句话："这件事要请示厂长。"

这里的"厂长"，日语叫 kojo-cho（工場長）。在日本工厂以及国内的日系工厂里，部门之间谈不拢的事，最后都会落到这个人的桌上。

厂长统管一座工厂，并对工厂的结果负责。生产、生产管理、质量保证、设备维护、生产技术、总务都向他汇报。他不必精通每个专业，要做的是听各部门的理由，决定工厂整体先保哪一头。

本文写给与日本工厂、日系工厂打交道的技术、维护、品质和采购人员。内容包括：厂长负责哪些事、通常拍板哪些决定、他在日本法律里的法定角色、他看的KPI和工作节奏，以及与国内《安全生产法》等规定的对照。文末附有向日方厂长升级问题前的检查清单和邮件范例。

目录

1. 什么是厂长（工場長，kojo-cho）
2. 厂长的责任范围：S、Q、C、D、E、P
3. 日企工厂里谁来拍板
4. 厂长的法定角色：日本的规定与国内的对照
5. 厂长的KPI：KPI树
6. 厂长的工作节奏：每天、每月、每年
7. 好厂长需要什么能力
8. 可以直接使用的内容
9. 本文的局限
10. 常见问题
11. 资料来源

什么是厂长（工場長，kojo-cho）

从总部或事业部看，厂长是接收方针和预算、再用数字汇报结果的人。从现场看，他是最后拍板的人。这个岗位夹在两者之间。

叫法并不统一。除了"工场长"，名片上还可能写"制造所长"（seizosho-cho，製造所長）、"事业所长"（jigyosho-cho，事業所長）或"Plant Head"。级别也不一样：视公司和工厂规模，可以是课长（kacho）级，也可以是执行董事级。关键不在头衔，而在谁实际统管这家工厂的业务。日本的安全法规也是这个思路，后文会讲到。

在中国的日系企业里，组织形式更多样。厂长可能由日方派驻人员担任，也可能由中方担任；有的厂长兼任总经理，有的则在总经理之下，销售、财务、法务由总经理另管。具体怎样，要看这家公司的组织架构图。

图1：厂长在日本工厂组织中的位置

厂长接受总部的指示，统管工厂内所有部门。

总部／事业部确定经营方针、年度预算、产量目标和设备投资额度

方针和预算 ／ 汇报结果

厂长（工場長，Kojo-cho）对工厂的安全、质量、成本、交付和人员负最终责任

指示和授权

制造（生产）运营产线，管理作业人员

生产管理排产、物料、库存、出货

质量保证（品保）检验、不良处理、客户窗口

设备维护设备点检、维修、更新

生产技术（生技）工艺设计、设备导入、改善

总务・EHS人事、招聘、安全卫生、环境

※部门名称和分工因公司而异。小型工厂里，厂长可能兼任一个或几个部门的负责人。

部门之间有冲突是常态。品保想增加检验，生产部缺人，生管要赶出货日期。每个主张都合理，但不可能同时满足。权衡之后做出选择，就是厂长的工作。

厂长的责任范围：S、Q、C、D、E、P

国内工厂常用 QCDSM（质量、成本、交付、安全、士气）管理现场，日系工厂则常见 SQCDP 看板。厂长的责任范围可以用同样的思路来理解：制造业经典的 S、Q、C、D（安全、质量、成本、交付），再加上环境和人，共六个领域。

图2：厂长负责的六个领域

S、Q、C、D，加上环境和人，就是厂长的责任范围。

S | Safety安全不发生工伤事故。是其他一切决策的前提

Q | Quality质量不制造不良，也不让不良流出。守住对客户的承诺

C | Cost成本在既定预算内做出计划的利润

D | Delivery交付和产量在承诺的日期出货所需的数量

E | Environment环境和能源废水、废气、废弃物的管理和节能

P | People人和组织招聘、配置、培养、评价、工作方式

※很多工厂把 S 放在最前面，并明确"安全优先于一切"。

安全：一切决策的出发点

安全是厂长的第一责任。工厂效率再高，一次重大事故就会让产线停下来，也可能改变一个人的一生。因此，许多日本厂长会公开表态：安全高于质量和交付。

厂长亲自带头做危险作业评审、安全巡视，以及分享险兆事件（hiyari hatto，指没有造成事故的"险些出事"），会直接影响现场对安全的重视程度。

质量：守住对客户的承诺

质量的含义是：不制造不良，已经造出的不良也不能流到客户手里。日常检验和不良分析由质量保证（品保）负责。

厂长做的是要拿质量去换成本或交期的决定，比如"要不要停止出货"，或者"要不要投资设备来改变工艺"。出现重大质量问题时，向客户说明并承诺防止再发的，也是厂长。

成本：在预算内做出利润

多数公司要求工厂"按既定成本把产品做出来"。厂长要把材料费、人工费、能源费和设备折旧控制在预算之内，并保证计划利润。销售额取决于销售团队和市场，成本则有很大一部分在工厂自己手里。

每个月，厂长都要看成本差异（与预算的差距），并解释差异为什么出现。

交付和产量：在承诺的日期出货

日常的排产和进度跟踪由生产管理负责，厂长确认生产是否按计划进行，不按计划时出面处理。如果设备故障或零件迟到导致产量不足，厂长要决定怎么办：周末加班追回产量，还是与客户商量新的交期。

环境和能源：对周边社区的责任

废水、废气、噪声和废弃物都会影响工厂周边。厂长要负责达到法定限值，并维护与居民和地方政府的关系。

如今又加上了脱碳。降低电力和燃料的使用既能降成本，也能回应客户的要求，所以不少厂长会带着数值目标推进节能。

人和组织：招聘、培养、工作方式

工厂的成果归根结底是人做出来的。招聘、配置、评价、培养，以及倒班和加班等工作方式的管理，最终责任都在厂长。

在资深员工陆续退休的工厂，建立技能传承的机制是一大课题。培养五年、十年后撑起工厂的人，很难体现在短期数字上，却是只有厂长才能做的投资。

日企工厂里谁来拍板

知道一件事由哪一层决定，就知道该把请求送到哪里。下表按本文前面的内容整理了分工。请把它当作典型情况，而不是规则：审批权限由各公司的内部规定决定。

决策事项	通常由谁处理	厂长的角色
日常排产、进度跟踪	生产管理	确认计划是否正常推进
日常检验、不良分析	质量保证（品保）	审阅重大案例，向客户说明
因质量问题停止出货	厂长	在质量与交付、成本之间权衡后决定
产量不足时，周末加班还是商量新交期	厂长	决定优先顺序
需要设备投资的工艺变更	厂长（在工厂预算范围内）	决定或提案，金额较大时交总部审批
年度预算、产量目标、设备投资额度	总部／事业部	制定计划并与总部谈判
安全工作的优先事项、危险评审、安全巡视	厂长（配合安全部门）	负最终责任，也可能是法定的安全负责人

超出工厂自有预算的支出，通常要经过工厂以上的层级批准，常见的形式是稟議（ringi）。这是日企内部逐级传阅、盖章的书面审批，大致相当于国内的呈批流程，但往往更耗时。

如果你的请求需要新设备，要尽早问清楚：这笔钱在工厂当前预算内能解决，还是要等总部批准。

厂长的法定角色：日本的规定与国内的对照

日本没有法律专门定义"厂长"这个职务，但在较大的工厂，厂长会同时成为安全卫生的法定负责人。日本《劳动安全卫生法》第10条规定，达到一定规模的事业场（日语"事業場"，指一个工厂或办公点）必须选任总括安全卫生管理者（総括安全衛生管理者，sokatsu anzen eisei kanrisha）。

这个人指挥安全管理者和卫生管理者，统管下列工作：

• 防止劳动者危险的措施
• 安全卫生教育
• 健康检查
• 调查工伤原因并防止再发

在制造业（含加工业），常时使用劳动者 300 人以上的事业场必须设置。法律要求由"在该事业场统管事业实施的人"担任。也就是说，在这种规模的工厂里，厂长就是安全卫生的法定第一责任人。

选任须在事由发生之日起 14 日内完成，并向当地劳动基准监督署报告。

图3：按工厂规模需配置的安全卫生角色（日本，制造业）

事业场常时使用的劳动者越多，需要配置的角色越多。

常时 50 人以上

常时 300 人以上

总括安全卫生管理者

无选任义务

必须设置。须由统管该场所业务的人担任，如厂长

安全管理者

必须设置（制造业等行业）

必须设置

卫生管理者

必须设置

必须设置

产业医

必须设置

必须设置

厂长的位置

作为雇主一方的代表，负责配置上述各角色

本人就是法定统括者，指挥其他各管理者

※依据日本《劳动安全卫生法施行令》第2～5条。人数为各事业场常时使用的劳动者数。规模更大的事业场，对专职和多人选任另有规定。

这些规定的背景是，日本制造业的工伤至今并不少。日本厚生劳动省（MHLW）的统计显示，2025 年制造业有 115 人因工死亡，休业 4 天以上的死伤者为 26,371 人。

国内对应：《安全生产法》的主要负责人

国内的说法不同，但逻辑相近。《安全生产法》规定，生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负责（第五条），并具体列出了主要负责人的职责（第二十一条）。

机构设置方面，第二十四条规定：非高危行业的单位，从业人员超过一百人的，应当设置安全生产管理机构或配备专职安全生产管理人员；一百人以下的，应当配备专职或者兼职的安全生产管理人员。

需要注意：在日系企业的中国法人里，法律意义上的"主要负责人"不一定是厂长，也可能是总经理或法定代表人。日本的 300 人和 50 人这两条线，也不能直接套用到国内。具体由谁担任、怎样任命，请以公司的任命文件和当地应急管理部门的要求为准。

节能：日本节能法与国内《节约能源法》

在日本，全公司能源使用量达到原油换算每年 1,500kL 的企业，成为"特定事业者"，必须选任能源管理统括者并定期报告。该法已于 2023 年改称"省エネ・非化石转换法"，日本业界仍习惯简称"省エネ法"。

单个工厂每年使用 3,000kL 以上的，被指定为"第一种能源管理指定工厂"，另有各自的义务。这也是日本厂长的KPI里常有能源单耗的原因之一。

国内对应的是《节约能源法》：年综合能源消费量一万吨标准煤以上的用能单位属于重点用能单位（第五十二条）。重点用能单位应设立能源管理岗位，聘任能源管理负责人，并报节能主管部门备案（第五十五条）。

两国的口径不同，原油 kL 与标准煤也不能直接划等号。按热值粗略折算，1,500kL 原油只有两千吨标准煤左右的量级，远低于国内的重点用能单位门槛，所以不能因为日方"需要报告"就推断国内也需要。

厂长的KPI：KPI树

每天、每周、每月，都有各种数字汇集到厂长这里。KPI（关键绩效指标）就是用来确认工厂是否朝目标前进的数字。工厂的KPI不是随意罗列的，而是一棵通向"工厂利润"的树。从顶端往下拆，就能看出哪个数字影响哪个数字。

图4：工厂KPI树（示例）

利润在顶端，向下拆成产量、成本和质量，再往下是现场指标。

工厂利润（达成成本目标）对总部的承诺。每月结账时与预算对比

拆解为

产量和交付生产计划达成率、准时交付率

成本单件成本、成本差异

质量制程不良率、客户投诉件数

现场指标

设备综合效率（OEE）设备创造了多少价值

劳动生产率每人每小时的产出

库存和能源库存周转天数、能源单耗

一切的基础

安全指标工伤件数、度数率和强度率、险兆事件上报数

※选哪些指标当KPI，取决于行业和工厂面临的问题。这里列的是组装和机加工厂常用的例子。

设备综合效率（OEE）

设备密集的工厂特别看重设备综合效率（OEE），这是日本设备维护协会（JIPM）提出的指标。它也出现在 IATF 16949（汽车行业质量管理体系标准）和 ISO 22400-2 中。

OEE 由三个率相乘得出：时间开动率、性能开动率和合格品率。一个数字里同时包含了停机、降速和不良这三类不同的损失。厂长通常先看整体数字，再让负责人去查哪一项损失最大。

图5：构成 OEE 的三个率

OEE 是三个率的乘积，只要有一个率低，整体就会大幅下降。

01时间开动率计划运转时间中，设备实际运转的比例。故障和换型会拉低它

×

02性能开动率实际速度相对于理想节拍的比例。小停机和降速会拉低它

×

03合格品率产出中一次就合格的比例。不良和返工会拉低它

例：三个率都是 90%，OEE 也只有约 73%（0.9 × 0.9 × 0.9）。重要的不是数字低，而是看清是哪一项损失在拉低它。

提高 OEE 的活动，与 JIPM 推广的 TPM（全员生产维护）密切相关。TPM 的目标是事故为零、不良为零、故障为零，从高层到一线员工全员参加，消除各种损失。不少工厂里，带头抓这项工作的就是厂长。

安全指标：度数率和强度率

要把安全成绩与其他工厂或行业对比，日本工厂常用两个指标：

• 度数率（度数率，dosu-ritsu）：每 100 万总实际工作小时中，因工伤造成的死伤人数，表示事故发生得多不多。
• 强度率（強度率，kyodo-ritsu）：每 1,000 总实际工作小时中的劳动损失天数，表示事故有多严重。

MHLW 2025 年对 100 人以上事业场的调查显示，制造业的度数率为 1.33，强度率为 0.07。

国内企业内部统计常用的是 GB 6441—1986《企业职工伤亡事故分类》中的伤害频率（每百万工时的伤害人数）和伤害严重率（每百万工时的损失工作日数）。两边的基数和计数口径都不同：日本强度率的基数是每 1,000 小时，0.07 相当于每百万工时约 70 个损失工作日，损失天数的折算规则也不一样。拿日方数字与自己工厂对比之前，务必先核对定义。

另外，即使工伤件数为零，好的厂长也会继续追踪险兆事件的数量。

为什么KPI之间互相牵制

KPI之间是此消彼长的关系。压低库存，缺料风险就会上升；增加检验，成本就会上升。只盯一个数字，往往会让另一个数字变差。

所以厂长不能只看数字好坏，还要去确认数字背后现场发生了什么。丰田生产方式里著名的"现地现物"（genchi genbutsu，到实际的地点看实际的东西），以及改善活动，就是把数字和现场连起来的办法。

对你来说，这意味着：一个以牺牲另一项KPI为代价来改善某项KPI的请求（更多检验、更快交期、更小批量），会按"得失权衡"来评判。提请求时，不要只讲对质量的好处，也要讲预计对成本和交期的影响。

厂长的工作节奏：每天、每月、每年

厂长的工作由几个相互叠加的周期构成，从每天的现场巡视到每年的预算编制。时间点对你很重要：问题在周期里的合适节点提出，就会处理得更快。

图6：厂长的工作周期（示例）

短周期用来发现问题，长周期用来决定工厂的未来。

每天

• 晨会：确认前一天的实绩和当天的计划
• 现场巡视：检查安全和 5S
• 对设备故障和质量异常做决定
• 接待来访者和客户审核

每月

• 生产、成本、质量的月度会议
• 分析与预算的差异并制定对策
• 安全卫生委员会
• 向总部汇报实绩

每年

• 编制下一年度的预算和生产计划
• 设备投资和人员计划
• 发布工厂方针和目标
• 各类认证审核和向政府部门的申报

※内容和频率因公司和工厂规模而异。在日本，达到一定规模的事业场，必须每月至少召开一次安全卫生委员会。

每天：在现场发现问题

许多厂长以晨会开始一天，听取前一天的产量、不良、设备故障和安全情况。随后不少人会亲自走一遍现场，自己确认。

巡视的目的不是监视员工，而是在问题变成数字之前发现苗头，比如现场不整齐，或有异常的声音和气味，同时听一线的人直接讲困难。

每月：用数字复盘，采取行动

每个月，厂长会把产量、成本、质量和安全放在一起复盘。结果与预算有差异时，他会要求各部门说明原因、提出对策，再向总部或事业部汇报。

这些数据来自生产管理系统和 ERP。厂长的角色不是汇总数据，而是根据数据决定下一步怎么做。

每年：确定预算和工厂的方向

编制年度预算是厂长最重要的工作之一。厂长根据下一年度的产量预测，确定所需人员、设备投资和成本目标，并与总部谈判。

是更新老旧设备，还是投资自动化，还是增加人手，这类决定会影响工厂今后几年的竞争力。总部给的预算有限，厂长必须用数字说明每项投资的必要性。

如果你需要日方工厂为你的产品添置设备，请先问清楚它的预算是什么时候定的。日本企业多以 4 月到次年 3 月为会计年度，但在中国的日系法人，本部预算按日本年度走、国内账务按公历年度报的情况也不少，请向对方确认。错过预算周期的请求，可能要等一整年，或另走审批。

好厂长需要什么能力

以上这些工作需要三种能力。三者平衡，比某一项特别突出更重要。

图7：厂长需要的三种能力

数字、现场、人：三者齐备，工厂才转得起来。

用数字判断

经营理解成本、利润和投资回收，在有限预算内排出优先顺序，并用依据向总部说明

读懂现场

技术懂工艺、设备和质量的基本功，到现场确认数字背后发生了什么，能察觉异常的苗头

带动人

组织把方针讲成清楚的话，协调部门间的冲突，培养人、放手让人做，并承担最终责任

※与外部打交道（客户审核、政府部门、地方社区）时，需要同时用上这三种能力。

用数字判断。厂长被问的不只是技术好不好，还有"能赚多少钱""投资几时回收"。成本核算和损益表，是从现场提拔上来的厂长最容易吃力的地方。具体计算可以交给财务，但每个决定背后的思路必须是厂长自己的。

读懂现场。数字只是现场所发生之事的结果。同样的不良率，原因是设备、材料还是作业方法，对策完全不同。厂长不必精通每道工序，但要有足够的工艺和设备基础，听完说明后能去现场核实"是不是真的这样"。这正是技术背景派上用场的地方。

带动人。厂长要让几百人朝同一个方向使劲。这意味着要把方针讲成通俗的话，部门利益冲突时先听完双方再做决定。

一个人能做的事有限，所以要把工作交给课长和班组长，即使出了差错，最终责任仍由自己承担。这种态度才能带出会自己思考、自己行动的团队。

厂长是工厂对外的门面

厂长还代表工厂面对外界，包括：

• 接待客户的工厂审核
• 向客户说明重大质量问题
• 应对监管部门和地方政府（在日本是劳动基准监督署和自治体）
• 参加地方社区的活动

在客户审核中，厂长可能亲自说明质量体系在现场是怎样运转的。能不能诚实地讲清事实，直接影响客户的信任。

日本的厂长从哪里来

路径因公司而异，但典型的厂长从技术或生产岗位起步，经过班长、课长、部长一路上来。从工厂出去后，有的去管事业部，有的进入经营层。

出身可以是生产、生产技术、质量保证、生产管理或设备维护。比起只精通某一个职能，经历过多个部门通常更受重视。有的公司会让未来的厂长候选人轮岗不同部门、调动到其他工厂，或派去海外建厂。

可以直接使用的内容

检查清单：向日方厂长升级问题之前

当日方供应商或日系工厂的问题需要部门以上的层级来决定时，可以用下面的表格先自查。

检查项	为什么重要
是否已先找对口部门（品保、生管、生技）说过？	厂长通常依据部门的意见做决定。跳过部门会拖慢进度。
能否说明问题涉及 S、Q、C、D、E、P 中的哪几项？	厂长就是按这个框架排优先顺序的。
除了请求本身，是否讲清了得失权衡（成本、交期、增加的检验）？	KPI之间互相牵制，决定的实质就是权衡。
对策是否需要新设备或额外开支？	可能超出工厂的权限，需要总部审批（稟議）。
是否知道对方工厂何时编预算、会计年度何时开始？	不在预算周期内的请求，可能要等待或另走审批。
是否涉及安全问题？	多数日本工厂把安全放在第一位，要在开头明确写出。
是否备有数据和问题发生的日期？	厂长重视现地现物，给他能去核实的东西。
厂长是否会出席某个会议（月度评审、审核的末次会议）？	通过正常的评审流程送达的问题，更容易得到决定。

可以向日方工厂提出的问题

• 厂长是谁？哪些部门向他汇报？
• 工厂不经总部、自己可以批准多大金额的支出？
• 因质量问题停止或暂扣出货，由谁来决定？
• 工厂每月追踪哪些KPI？我们这个零件的不良率在其中吗？
• 下一会计年度的预算编制何时开始？
• 我们这次审核的末次会议，哪些人会出席？

邮件范例：请求厂长做决定

请通过平时的联系人（常见为品保或营业）发出。内容保持简短、基于事实，以便对方原样转发或翻译。如果厂长是日方派驻人员，建议同时附上日文或英文版本。

主题：请求决定——【料号】【问题简述】

【联系人姓名】先生/女士：

您好。关于下列问题，希望请厂长做出决定。

1. 问题：【发生了什么、何时发生、涉及数量】
2. 当前状态：【已采取的围堵措施、品保已确认的内容】
3. 我方请求：【例如：变更工艺／在 X 之前全数检验／调整交货日期】
4. 预计影响：质量：【 】　成本：【 】　交付：【 】
5. 是否涉及安全：【是／否】
6. 需要决定的日期：【日期】，原因：【理由】

如需贵公司总部批准，请告知预计所需时间，
以及哪些补充信息会有帮助。

此致
【姓名】
【公司】

本文的局限

本文描述的是一般情况，实际差别很大，取决于公司和工厂规模。大型制造企业的厂长可能带领数百到数千人，本身就是高管或接近高管。小公司里，社长或董事可能兼任厂长，也有三四十岁的人独自管一座工厂。工厂越小，厂长越常亲自站在现场，甚至包办销售和招聘。

部门名称、审批权限和KPI的选择，由各公司自己决定。文中的法定门槛，日本部分适用于日本境内的工厂；中国境内的工厂，适用中国的法律法规。拿不准时，请先要一份组织架构图和审批权限规定。

常见问题

"工場長"（kojo-cho）是什么意思？

kojo-cho（工場長）就是厂长，即统管一座工厂、对其安全、质量、成本、交付、环境和人员负最终责任的人。有些公司使用其他头衔，如制造所长（seizosho-cho）或事业所长（jigyosho-cho）。

厂长通常看哪些KPI？

常见的有：对照成本目标的工厂利润、生产计划达成率、准时交付率、单件成本和成本差异、制程不良率、客户投诉、OEE、劳动生产率、库存周转天数、能源单耗，以及安全指标（工伤的度数率和强度率、险兆事件上报数）。具体组合取决于行业和工厂。

在日本，厂长要对安全负法律责任吗？

在常时使用劳动者 300 人以上的制造业事业场，是的。日本《劳动安全卫生法》要求设置总括安全卫生管理者，这个职位必须由统管该场所的人担任，实际上就是厂长。规模较小的事业场，从 50 人起仍须设置安全管理者、卫生管理者和产业医。

中国的日系工厂，安全生产的第一责任人是厂长吗？

不一定。依据《安全生产法》，对本单位安全生产工作全面负责的是"主要负责人"，在日系独资或合资企业里，可能是总经理、法定代表人，也可能由厂长担任。请以公司的正式任命和当地监管部门的要求为准。

SQCDP 是什么？

SQCDP 是安全（Safety）、质量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、人员（People）的缩写，许多工厂把它写在现场看板上。国内常见的类似提法是 QCDSM。日本的厂长也用类似的框架（常再加上环境）来确定优先顺序。

资料来源

• 总括安全卫生管理者的选任与职务：日本法令外国语译（Japanese Law Translation）《劳动安全卫生法》第10条（英文）
• 各角色所需的事业场规模：e-Gov《劳动安全卫生法施行令》第2～5条（日文）
• 选任期限、报告和委员会召开频率：e-Gov《劳动安全卫生规则》第2条、第23条（日文）
• 2025 年制造业死伤情况：日本厚生劳动省 2025 年劳动灾害发生情况（日文）
• 度数率与强度率：日本厚生劳动省《2025 年劳动灾害动向调查概况》（日文）
• TPM 与 OEE：日本设备维护协会（JIPM）"什么是 TPM"（日文）
• 日本节能法的义务：日本资源能源厅 省エネ法概要（日文）
• 中国《安全生产法》（2021 年修订）第五条、第二十一条、第二十四条：《中华人民共和国安全生产法》（2021 年修订版）文本
• 中国《节约能源法》第五十二条、第五十五条：中国人大网《中华人民共和国节约能源法》
• 伤害频率与伤害严重率：GB 6441—1986《企业职工伤亡事故分类》