Directeur d’usine japonais (kojo-cho) : rôle et KPI
Votre fournisseur japonais a un défaut récurrent, et la solution passe par une modification de processus. L'ingénieur qualité vous donne raison, mais la production n'a personne à y affecter et le planificateur prévient que votre prochaine livraison sera en retard. Tout le monde vous répond la même chose : « Il faut en discuter avec le kojo-cho. » Dans une usine japonaise, c'est le directeur d'usine, et ce type de conflit finit sur son bureau.
Le kojo-cho (工場長, directeur d'usine) dirige une usine et répond de ses résultats. La production, la gestion de production, l'assurance qualité, la maintenance, les méthodes (seisan gijutsu) et les affaires générales dépendent toutes de lui. Il n'a pas besoin d'être expert dans chaque domaine. Son rôle est d'écouter la position de chaque service et de décider ce que l'usine, dans son ensemble, place en premier.
Ce guide s'adresse aux ingénieurs, aux ingénieurs qualité fournisseurs et aux acheteurs qui travaillent avec des usines japonaises, ou dans une usine détenue par un groupe japonais. Il présente les responsabilités du directeur d'usine, les décisions qu'il prend le plus souvent, le rôle légal qu'il peut tenir au Japon, les KPI qu'il suit et le calendrier sur lequel il travaille. Il se termine par une liste de contrôle et un modèle de message pour remonter un problème à un directeur d'usine japonais.
Sommaire
- Qu'est-ce qu'un kojo-cho (directeur d'usine) au Japon ?
- Responsabilités du directeur d'usine : S, Q, C, D, E et P
- Qui décide quoi dans une usine japonaise
- Le rôle légal du directeur d'usine au Japon
- Les KPI du directeur d'usine : l'arbre des KPI
- Le calendrier du directeur d'usine : jour, mois, année
- Ce qui fait un bon directeur d'usine
- Liste de contrôle : avant de remonter un sujet à un directeur d'usine japonais
- Limites de ce guide
- FAQ
- Sources
Qu'est-ce qu'un kojo-cho (directeur d'usine) au Japon ?
Vu du siège ou de la division, le directeur d'usine reçoit une politique et un budget, puis rend compte des résultats en chiffres. Vu de l'atelier, c'est celui qui tranche en dernier. Son rôle se situe entre les deux.
Les titres varient. En plus de kojo-cho, vous pouvez rencontrer seizosho-cho (製造所長, directeur d'établissement de fabrication), jigyosho-cho (事業所長, directeur de site), ou simplement « plant head » sur une carte de visite. Le rang varie aussi : selon l'entreprise et la taille de l'usine, un directeur d'usine peut aller du niveau chef de section (kacho) jusqu'au niveau membre de la direction. Ce qui compte n'est pas le titre, mais qui dirige réellement l'exploitation de l'usine. Le droit japonais de la sécurité adopte le même point de vue, comme on le verra plus bas.
Le directeur d'usine reçoit ses orientations du siège et dirige tous les services de l'usine.
Les noms et les périmètres des services varient selon l'entreprise. Dans une petite usine, le directeur d'usine peut aussi diriger un ou plusieurs services.
Les conflits entre services sont normaux. L'assurance qualité veut plus de contrôles, la production manque de personnel et la gestion de production veut tenir la date d'expédition. Chaque position est raisonnable, mais on ne peut pas toutes les satisfaire en même temps. Les mettre en balance et choisir, c'est le travail du directeur d'usine.
Responsabilités du directeur d'usine : S, Q, C, D, E et P
Si vous avez déjà vu un tableau SQCDP dans un atelier, le périmètre du directeur d'usine vous sera familier. Une façon simple de le cartographier est de partir de l'ensemble classique S, Q, C, D (sécurité, qualité, coût, délai), auquel on ajoute l'environnement et les personnes : six domaines au total.
S, Q, C et D, plus l'environnement et les personnes, forment le périmètre du directeur d'usine.
De nombreuses usines placent le S en premier et affichent que « la sécurité passe avant tout ».
Sécurité : le point de départ
La sécurité est la première responsabilité du directeur d'usine. Quelle que soit la productivité d'une usine, un accident grave arrête la ligne et peut changer la vie d'un salarié. C'est pourquoi beaucoup de directeurs d'usine japonais affirment ouvertement que la sécurité passe avant la qualité et les délais.
Quand le directeur d'usine pilote lui-même les revues de dangers, les tournées sécurité et le partage des hiyari hatto (presque-accidents), cela détermine le sérieux avec lequel l'atelier prend la sécurité.
Qualité : tenir les engagements envers les clients
La qualité consiste à ne pas fabriquer de défauts, et à ne pas laisser ceux que l'on fabrique malgré tout atteindre le client. Le contrôle quotidien et l'analyse des défauts relèvent de l'assurance qualité. Le directeur d'usine tranche les arbitrages entre qualité d'un côté, coût et délais de l'autre : « Arrête-t-on les expéditions ? » ou « Investit-on dans un équipement pour changer le processus ? ».
Quand un problème qualité grave survient, c'est lui qui l'explique au client et s'engage à en empêcher la répétition.
Coût : dégager le résultat budgété
Dans la plupart des entreprises, on attend d'une usine qu'elle fabrique ses produits à un coût fixé. Le directeur d'usine doit tenir dans le budget les matières, la main-d'œuvre, l'énergie et l'amortissement des équipements, et dégager le résultat prévu.
Le chiffre d'affaires dépend des commerciaux et du marché, mais une grande partie du coût est à la portée de l'usine. Chaque mois, le directeur d'usine examine l'écart de coût (l'écart par rapport au budget) et doit pouvoir expliquer pourquoi il a bougé.
Délais et volumes : expédier à la date promise
La planification quotidienne et le suivi de l'avancement relèvent de la gestion de production. Le directeur d'usine vérifie que la production suit le plan et intervient quand ce n'est pas le cas.
Si une panne ou une pièce en retard crée un déficit, c'est lui qui décide de la réponse : rattraper le volume en travaillant le week-end, ou négocier une nouvelle date avec le client.
Environnement et énergie : des obligations envers le voisinage
Les eaux usées, les rejets atmosphériques, le bruit et les déchets touchent tous les environs d'une usine. Le directeur d'usine est responsable du respect des limites légales et de la bonne relation avec les riverains et les collectivités locales.
La décarbonation s'ajoute désormais à cette liste. Réduire la consommation d'électricité et de combustibles fait baisser le coût et répond aussi aux demandes des clients ; beaucoup de directeurs d'usine la poursuivent donc avec des objectifs chiffrés.
Personnes : recrutement, formation et temps de travail
En fin de compte, ce sont les personnes qui produisent les résultats de l'usine. Le directeur d'usine porte la responsabilité finale du recrutement, de l'affectation, de l'évaluation, de la formation et de l'organisation du travail, y compris les équipes postées et les heures supplémentaires.
Dans les usines où les salariés expérimentés partent en retraite les uns après les autres, mettre en place un dispositif de transmission des savoir-faire est un chantier majeur. Former ceux qui feront tourner l'usine dans cinq ou dix ans se voit rarement dans les chiffres à court terme, mais seul le directeur d'usine est en position de faire cet investissement.
Qui décide quoi dans une usine japonaise
Savoir à quel niveau se prend une décision vous indique où adresser votre demande. Le tableau ci-dessous résume la répartition décrite dans ce guide. Considérez-le comme un schéma courant, pas comme une règle : les seuils d'approbation sont fixés par les règles internes de chaque entreprise.
| Décision | Traitée en général par | Rôle du directeur d'usine |
|---|---|---|
| Programme de production quotidien, suivi de l'avancement | Gestion de production | Vérifie que le plan est tenu |
| Contrôle quotidien et analyse des défauts | Assurance qualité | Examine les cas graves ; les explique au client |
| Arrêt des expéditions pour un problème qualité | Directeur d'usine | Décide, en pesant la qualité face aux délais et au coût |
| Travail le week-end ou nouvelle date de livraison après un déficit | Directeur d'usine | Décide de la priorité |
| Modification de processus nécessitant un investissement | Directeur d'usine, dans le budget de l'usine | Décide ou propose ; les montants plus élevés remontent au siège |
| Budget annuel, objectifs de production, plafond d'investissement | Siège / division | Prépare le plan et le négocie |
| Priorités de sécurité, revues de dangers, tournées sécurité | Directeur d'usine (avec les équipes sécurité) | Responsabilité finale ; peut aussi être le responsable légal de la sécurité |
Une dépense qui dépasse le budget propre de l'usine demande en général une approbation au-dessus de l'usine, souvent par le ringi, le processus japonais d'approbation écrite. Si votre demande dépend d'un nouvel équipement, demandez tôt si elle entre dans le budget actuel de l'usine ou si elle doit attendre l'accord du siège.
Le rôle légal du directeur d'usine au Japon
Aucune loi japonaise ne définit le titre de « directeur d'usine ». Dans les grands sites, cependant, le directeur d'usine devient aussi le responsable légal de la santé-sécurité. Selon l'article 10 de la loi japonaise sur la sécurité et la santé au travail, chaque établissement qui dépasse une certaine taille doit nommer un responsable général de la sécurité et de la santé (sokatsu anzen eisei kanrisha, 総括安全衛生管理者). Cette personne dirige les responsables de la sécurité et de la santé et supervise notamment :
- les mesures de prévention des dangers pour les travailleurs ;
- la formation à la santé-sécurité ;
- les examens médicaux ;
- l'enquête sur les causes des accidents du travail et la prévention de leur répétition.
Dans l'industrie manufacturière (transformation comprise), l'obligation s'applique aux établissements qui emploient de façon permanente 300 travailleurs ou plus. La loi précise que ce poste revient à « la personne qui exerce la direction d'ensemble de l'activité de l'établissement ». En pratique, dans une usine de cette taille, le directeur d'usine est le chef légal de la santé-sécurité.
La nomination doit intervenir dans les 14 jours suivant la date à laquelle elle devient obligatoire, et être déclarée au bureau local d'inspection des normes du travail (rodo kijun kantoku-sho).
Les rôles exigés augmentent avec le nombre de travailleurs employés de façon permanente sur le site.
D'après les articles 2 à 5 de l'ordonnance d'application de la loi sur la sécurité et la santé au travail. L'effectif est le nombre de travailleurs employés de façon permanente sur chaque site. Les grands sites sont soumis à des règles supplémentaires sur les postes à plein temps et les nominations multiples.
Ces règles s'expliquent par le fait que les accidents restent fréquents dans l'industrie japonaise. Les chiffres 2025 du ministère de la Santé, du Travail et des Affaires sociales (MHLW) font état de 115 décès dans l'industrie manufacturière, et de 26 371 travailleurs tués ou blessés avec quatre jours d'arrêt ou plus.
Pour le lecteur français, le seuil de 300 salariés rappelle celui de la CSSCT (commission santé, sécurité et conditions de travail du CSE), obligatoire dans les entreprises ou établissements distincts d'au moins 300 salariés (Code du travail, art. L2315-36). Les deux dispositifs ne sont pas équivalents : la CSSCT est une commission issue du CSE, alors que le responsable général japonais est le dirigeant du site, désigné par l'employeur. En France, l'obligation de sécurité incombe à l'employeur, qui peut la déléguer par une délégation de pouvoirs ; au Maroc, le Code du travail (loi n° 65-99) encadre aussi la santé-sécurité. Vérifiez les règles et les seuils qui s'appliquent à votre site.
La loi sur la sécurité n'est pas la seule. Selon la loi japonaise sur les économies d'énergie, une entreprise dont la consommation d'énergie totale atteint 1 500 kL d'équivalent pétrole brut par an devient un « opérateur spécifié ». Elle doit nommer un responsable de la gestion de l'énergie et déposer des rapports réguliers.
Une usine seule qui consomme 3 000 kL ou plus par an est désignée comme usine de gestion de l'énergie de type 1 et supporte ses propres obligations. C'est l'une des raisons pour lesquelles l'intensité énergétique figure parmi les KPI d'un directeur d'usine japonais.
Les KPI du directeur d'usine : l'arbre des KPI
Des chiffres arrivent chaque jour, chaque semaine et chaque mois chez le directeur d'usine. Un KPI (indicateur clé de performance) est un chiffre qui montre si l'usine avance vers ses objectifs. Les KPI d'une usine ne forment pas une liste en vrac : ils composent un arbre qui remonte jusqu'au résultat de l'usine, et le décomposer depuis le sommet montre quel chiffre commande lequel.
Le résultat est au sommet. Il se décompose en volume, coût et qualité, puis en indicateurs d'atelier.
Les indicateurs retenus comme KPI dépendent du secteur et des problèmes de l'usine. Cet exemple montre ceux que l'on rencontre souvent dans les usines d'assemblage et d'usinage.
Taux de rendement synergique (TRS, ou OEE)
Les usines riches en équipements portent une attention particulière à l'OEE (overall equipment effectiveness), appelé en France taux de rendement synergique (TRS). Cet indicateur a été développé par le Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM). On le retrouve aussi dans l'IATF 16949 (la norme de management de la qualité de l'automobile) et dans l'ISO 22400-2.
L'OEE est le produit de trois taux : la disponibilité, la performance et le taux de qualité. Un seul chiffre rassemble trois pertes différentes : les arrêts, la marche ralentie et les défauts. Les directeurs d'usine s'en servent comme d'un signal et demandent aux responsables d'identifier la perte la plus importante.
Attention : selon les entreprises, TRS, TRG et TRE n'ont pas toujours la même base de temps. Avant de comparer le chiffre d'une usine japonaise avec le vôtre, demandez la définition employée.
L'OEE étant un produit de trois taux, un seul taux faible tire tout le chiffre vers le bas.
Les actions pour améliorer l'OEE sont étroitement liées à la TPM (total productive maintenance, maintenance productive totale), que promeut le JIPM. La TPM vise zéro accident, zéro défaut et zéro panne, avec la participation de tous, de la direction jusqu'aux opérateurs de première ligne, pour éliminer les pertes. Dans beaucoup d'usines, le directeur d'usine porte cette démarche.
Indicateurs de sécurité : taux de fréquence et taux de gravité
Pour comparer ses résultats de sécurité à ceux d'autres usines ou du secteur, les usines japonaises emploient deux taux :
- Taux de fréquence (dosu-ritsu, 度数率) : nombre de morts et de blessés par accident du travail pour 1 000 000 d'heures effectivement travaillées. Il montre la fréquence des accidents.
- Taux de gravité (kyodo-ritsu, 強度率) : journées de travail perdues pour 1 000 heures effectivement travaillées. Il montre la gravité des accidents.
Dans l'enquête 2025 du MHLW sur les établissements de 100 travailleurs ou plus, l'industrie manufacturière affichait un taux de fréquence de 1,33 et un taux de gravité de 0,07. Les bases de calcul ressemblent à celles du TF et du TG employés en France, mais les accidents comptés et le décompte des journées perdues peuvent différer. Vérifiez les définitions avant de comparer les chiffres d'une usine japonaise avec les vôtres. Même quand le nombre de blessés est à zéro, un bon directeur d'usine continue de suivre les presque-accidents.
Pourquoi les KPI se tirent dans des sens opposés
Les KPI s'arbitrent les uns contre les autres. Réduire les stocks augmente le risque de rupture, et ajouter des contrôles augmente le coût. Poursuivre un seul chiffre en dégrade souvent un autre. C'est pourquoi on attend des directeurs d'usine qu'ils regardent au-delà des chiffres et vérifient ce qui se passe sur le terrain.
Genchi genbutsu (« aller voir sur place la chose réelle »), le principe rendu célèbre par le système de production Toyota, et le kaizen (amélioration continue) sont les moyens de relier les chiffres à l'atelier.
Pour vous, cela veut dire qu'une demande qui améliore un KPI au détriment d'un autre (plus de contrôles, une livraison plus rapide, un lot plus petit) sera jugée sur cet arbitrage. Indiquez l'effet attendu sur le coût et sur le planning, pas seulement sur la qualité.
Le calendrier du directeur d'usine : jour, mois, année
Le travail du directeur d'usine suit plusieurs cycles qui se chevauchent, de la tournée quotidienne dans l'atelier jusqu'au budget annuel. Le moment compte pour vous : un problème soulevé au bon point du cycle est traité plus vite.
Les cycles courts détectent les problèmes. Les cycles longs décident de l'avenir de l'usine.
- Réunion du matin : résultats de la veille et plan du jour
- Tournée d'atelier : contrôles sécurité et 5S
- Décisions sur les pannes et les problèmes qualité
- Visiteurs et audits clients
- Réunion de revue production, coût et qualité
- Analyse des écarts au budget et contre-mesures
- Comité de santé-sécurité
- Rapport de résultats au siège
- Budget et plan de production de l'année suivante
- Plans d'investissement et d'effectifs
- Annonce de la politique et des objectifs de l'usine
- Audits de certification et déclarations aux autorités
Le contenu et la fréquence varient selon l'entreprise et la taille de l'usine. Au Japon, les sites au-delà d'une certaine taille doivent tenir une réunion du comité de santé-sécurité au moins une fois par mois.
Chaque jour : détecter les problèmes dans l'atelier
Beaucoup de directeurs d'usine commencent la journée par une réunion du matin sur la production de la veille, les défauts, les incidents d'équipement et la sécurité. Beaucoup font ensuite une tournée pour voir par eux-mêmes.
L'objectif n'est pas de surveiller les opérateurs. Il s'agit de repérer les signaux faibles avant qu'ils n'apparaissent dans les chiffres, comme un poste de travail en désordre ou un bruit ou une odeur inhabituels, et d'entendre les problèmes directement de la bouche des gens de la ligne.
Chaque mois : passer les chiffres en revue et agir
Une fois par mois, le directeur d'usine passe en revue ensemble le volume, le coût, la qualité et la sécurité. Quand les résultats s'écartent du budget, il demande à chaque service d'en expliquer les causes et de proposer des contre-mesures, puis il rend compte au siège ou à la division.
Les données viennent des systèmes de gestion de production et de l'ERP. Son rôle n'est pas de les compiler, mais de décider de la suite à partir d'elles.
Chaque année : fixer le budget et la direction de l'usine
Le budget annuel est l'une des tâches les plus importantes du directeur d'usine. À partir des perspectives de volume de l'année suivante, il fixe les effectifs, les investissements et les objectifs de coût, et les négocie avec le siège.
Des décisions comme remplacer des équipements vieillissants, investir dans l'automatisation ou embaucher façonnent la compétitivité de l'usine pour des années. Comme le budget du siège est limité, le directeur d'usine doit justifier chaque investissement en chiffres.
Si vous avez besoin qu'une usine japonaise achète un équipement pour votre produit, demandez à quel moment son budget est fixé. Beaucoup d'entreprises japonaises ont un exercice qui court d'avril à mars, alors que l'exercice calendaire est fréquent en France ; confirmez-le avec votre fournisseur. Une demande qui rate le tour budgétaire peut attendre un an entier ou passer par une approbation séparée.
Ce qui fait un bon directeur d'usine
Le travail décrit ci-dessus demande trois types de force. L'équilibre entre les trois compte davantage que l'excellence dans un seul.
Les chiffres, l'atelier et les personnes : l'usine ne tourne que lorsque les trois se rejoignent.
Face aux interlocuteurs extérieurs (audits clients, autorités, riverains), il faut mobiliser les trois à la fois.
Décider avec les chiffres. On demande à un directeur d'usine non seulement si une technologie est bonne, mais combien elle rapporte et quand un investissement sera amorti. La comptabilité analytique et la lecture d'un compte de résultat sont des domaines où les directeurs d'usine issus de l'atelier ont souvent le plus de mal au début. Les calculs détaillés peuvent revenir à la comptabilité, mais le raisonnement derrière chaque décision doit rester celui du directeur d'usine.
Lire l'atelier. Les chiffres ne sont que le résultat de ce qui s'est passé dans l'atelier. Le même taux de défauts appelle des actions très différentes selon que la cause est l'équipement, la matière ou la méthode de travail. Le directeur d'usine n'a pas besoin de maîtriser tous les processus, mais il lui faut assez de bases sur les processus et les équipements pour écouter une explication et aller vérifier qu'elle est vraie. C'est là qu'un parcours technique est un atout.
Mobiliser les personnes. Un directeur d'usine doit orienter des centaines de personnes dans la même direction. Cela suppose d'énoncer la politique en mots simples et, quand les intérêts de deux services s'opposent, d'entendre les deux parties avant de décider. Une seule personne ne peut pas tout faire : il délègue donc aux chefs de section et aux chefs d'équipe, et assume la responsabilité finale même quand les choses tournent mal. Cette attitude construit une équipe qui réfléchit et agit par elle-même.
Le directeur d'usine, visage de l'usine vis-à-vis de l'extérieur
Le directeur d'usine représente aussi l'usine auprès de l'extérieur. Cela comprend notamment :
- l'accueil des audits clients dans l'usine ;
- l'explication des problèmes qualité graves aux clients ;
- les échanges avec le bureau d'inspection des normes du travail et les collectivités locales ;
- la participation à des événements locaux.
Pendant les audits clients, il peut expliquer lui-même comment le système qualité fonctionne en pratique. Sa façon d'exposer honnêtement les faits a un effet direct sur la confiance du client.
D'où viennent les directeurs d'usine japonais
Les parcours diffèrent selon les entreprises, mais un directeur d'usine type débute dans un poste technique ou de production, puis monte par les niveaux de chef d'équipe, de chef de section et de directeur de département (bucho). Après l'usine, certains passent à la tête d'une division ou rejoignent la direction.
Les profils d'origine sont variés : production, méthodes, assurance qualité, gestion de production, maintenance. L'expérience dans plusieurs services tend à peser plus que l'ancrage dans une seule fonction. Certaines entreprises font tourner les futurs candidats dans différents services, les mutent dans d'autres usines ou les envoient démarrer des usines à l'étranger.
Liste de contrôle : avant de remonter un sujet à un directeur d'usine japonais
Utilisez-la quand un problème chez un fournisseur japonais, ou dans une usine détenue par un groupe japonais, demande une décision au-dessus du niveau du service.
| Point à vérifier | Pourquoi c'est important |
|---|---|
| Avez-vous d'abord saisi le bon service (assurance qualité, gestion de production, méthodes) ? | Le directeur d'usine décide en général à partir de l'avis du service. Sauter le service ralentit tout. |
| Pouvez-vous dire lequel des domaines S, Q, C, D, E, P le sujet touche ? | C'est ainsi que le directeur d'usine cadre ses priorités. |
| Avez-vous décrit l'arbitrage (coût, planning, contrôle supplémentaire) et pas seulement la demande ? | Les KPI s'arbitrent les uns contre les autres ; la décision porte sur cet arbitrage. |
| La solution demande-t-elle un nouvel équipement ou une dépense supplémentaire ? | Elle peut dépasser le pouvoir de l'usine et demander l'accord du siège (ringi). |
| Savez-vous quand le budget de l'usine est fixé et quand l'exercice commence ? | Une demande hors du cycle budgétaire peut attendre ou nécessiter une approbation séparée. |
| S'agit-il d'un sujet de sécurité ? | La sécurité passe en premier dans la plupart des usines japonaises. Dites-le clairement en tête du message. |
| Avez-vous des données et la date des faits ? | Les directeurs d'usine vérifient les faits sur le terrain (genchi genbutsu). Donnez-leur quelque chose à vérifier. |
| Y a-t-il une réunion où le directeur d'usine sera présent (revue mensuelle, réunion de clôture d'audit) ? | Une décision est plus facile quand le sujet lui parvient par le cycle normal de revue. |
Questions à poser à l'usine d'un fournisseur japonais
- Qui est le directeur d'usine, et quels services dépendent de lui ?
- Jusqu'à quel montant l'usine peut-elle approuver une dépense sans le siège ?
- Qui peut décider d'arrêter ou de bloquer des expéditions pour un problème qualité ?
- Quels KPI l'usine suit-elle chaque mois, et le taux de défauts de notre pièce en fait-il partie ?
- Quand commence chez vous la préparation du budget du prochain exercice ?
- Qui assistera à la réunion de clôture de notre audit ?
Modèle de message : demander une décision au directeur d'usine
Envoyez-le par votre interlocuteur habituel (souvent l'assurance qualité ou le commercial). Restez bref et factuel, pour que le message puisse être traduit ou transmis tel quel.
Objet : Demande de décision – [référence pièce] [problème en quelques mots]
Bonjour [Nom de l'interlocuteur],
Nous souhaitons demander une décision du directeur d'usine sur le point suivant.
1. Problème : [ce qui s'est passé, quand, quantité concernée]
2. Situation actuelle : [tri ou confinement en place, ce que l'assurance qualité a confirmé]
3. Notre demande : [par ex. modification du processus / contrôle à 100 % jusqu'à X / nouvelle date de livraison]
4. Impact attendu : Qualité : [ ] Coût : [ ] Délai : [ ]
5. Lié à la sécurité : [Oui / Non]
6. Décision attendue avant le : [date], car [raison]
Si cette demande nécessite l'accord de votre siège, pourriez-vous
nous indiquer le délai prévu et les informations qui vous seraient utiles ?
Cordialement,
[Nom]
[Entreprise]Limites de ce guide
Le rôle décrit ici est une image générale, qui varie beaucoup selon l'entreprise et la taille de l'usine. Dans un grand groupe, le directeur d'usine peut diriger des centaines ou des milliers de personnes et être membre de la direction ou presque. Dans une petite entreprise, le président ou un administrateur peut cumuler la fonction de directeur d'usine, ou une personne de trente ou quarante ans peut diriger l'usine.
Dans les petites usines, le directeur d'usine est souvent lui-même dans l'atelier et peut même s'occuper de la vente et du recrutement. Les noms de services, les seuils d'approbation et le choix des KPI sont fixés par chaque entreprise. Les seuils légaux cités ci-dessus valent pour les sites situés au Japon ; les usines hors du Japon suivent le droit local. En cas de doute, demandez l'organigramme et les règles d'approbation.
FAQ
Que signifie kojo-cho ?
Kojo-cho (工場長) signifie directeur d'usine : la personne qui dirige une usine et porte la responsabilité finale de sa sécurité, de sa qualité, de son coût, de ses délais, de son environnement et de ses personnes. Certaines entreprises emploient d'autres titres, comme seizosho-cho (directeur d'établissement de fabrication) ou jigyosho-cho (directeur de site).
Quels KPI un directeur d'usine suit-il ?
En général : le résultat de l'usine par rapport à l'objectif de coût, l'atteinte du plan de production, la livraison à l'heure, le coût unitaire et l'écart de coût, le taux de défauts en cours de fabrication, les réclamations clients, l'OEE (TRS), la productivité du travail, les jours de stock, l'intensité énergétique et des indicateurs de sécurité comme les taux de fréquence et de gravité et les signalements de presque-accidents. L'ensemble exact dépend du secteur et de l'usine.
Le directeur d'usine est-il légalement responsable de la sécurité au Japon ?
Dans les sites industriels qui emploient de façon permanente 300 travailleurs ou plus, oui. La loi sur la sécurité et la santé au travail exige un responsable général de la sécurité et de la santé, et ce poste doit revenir à la personne qui dirige le site, c'est-à-dire en pratique au directeur d'usine. Les sites plus petits doivent tout de même avoir des responsables de la sécurité et de la santé et un médecin d'entreprise à partir de 50 travailleurs.
Qu'est-ce que le SQCDP ?
SQCDP signifie sécurité, qualité, coût, délai et personnes (safety, quality, cost, delivery, people) : les domaines que beaucoup d'usines suivent sur des tableaux d'atelier. Les directeurs d'usine japonais emploient un cadre voisin, souvent complété par l'environnement, pour fixer leurs priorités.
Sources
- Responsable général de la sécurité et de la santé, nomination et fonctions : Japanese Law Translation, Industrial Safety and Health Act, article 10 (en anglais)
- Tailles de sites exigeant chaque rôle : e-Gov, ordonnance d'application de la loi sur la sécurité et la santé au travail, articles 2 à 5 (en japonais)
- Délai de nomination, déclaration et fréquence du comité : e-Gov, règlement sur la sécurité et la santé au travail, articles 2 et 23 (en japonais)
- Décès et blessés dans l'industrie manufacturière en 2025 : MHLW, statistiques des accidents du travail 2025 (en japonais)
- Taux de fréquence et taux de gravité : MHLW, enquête 2025 sur les accidents du travail (en japonais)
- TPM et OEE : Japan Institute of Plant Maintenance, « Qu'est-ce que la TPM » (en japonais)
- Obligations de la loi sur les économies d'énergie : Agence des ressources naturelles et de l'énergie, règles d'économie d'énergie pour les usines (en japonais)
- CSSCT (France) : Code du travail, article L2315-36.
Article original en japonaisCe guide est adapté d’un article de MONOSCOPE écrit pour les lecteurs au Japon : 工場長の仕事とは？責任範囲・管理するKPI・求められる力を整理
À propos de la rédaction
Rédaction de MONOSCOPEFOUNDER & EDITORUne dizaine d’années chez un fabricant d’équipements industriels et dans une société d’ingénierie d’usines, à la proposition, à la conception et à la mise en service d’équipements, puis un passage au marketing numérique. Aujourd’hui, conseil web auprès de fabricants B2B pour les aider à expliquer clairement leurs produits et leurs technologies. Titulaire des licences nationales japonaises d’Energy Manager et d’ingénieur électricien en chef de troisième classe.
Un blog d’ingénierie tenu depuis 2017 (plus de 500 articles) et une chaîne YouTube en japonais d’environ 20 000 abonnés. Chaque guide est rédigé du point de vue de l’atelier japonais et vérifié au regard des normes citées.
