Dodavatelský kanban pro japonské zákazníky: MRP vs. kanban

Právě jste získali zakázku na díly pro japonského zákazníka, často automobilku nebo jejího dodavatele Tier 1. Spolu s obchodními podmínkami můžete dostat tři věci: měsíční prognózu zvanou naiji (内示, „předběžné oznámení“), sadu karet kanban nebo jejich elektronickou obdobu a na každé kartě kód dodávek, například 1-4-2. Váš ERP systém přitom nejspíš plánuje pomocí MRP (plánování materiálových potřeb).

Tento článek vysvětluje, jak do sebe tyto části zapadají z pohledu dodavatele. Ukazuje rozdíl mezi MRP a kanbanem, princip dodavatelského kanbanu a kódů dodacího cyklu, rozdíl mezi naiji a pevnou objednávkou (kakutei, 確定) a způsob, jak ve vlastním závodě provozovat MRP „za“ kanbanem. Na konci najdete otázky pro japonského zákazníka a vzorový e-mail.

Obsah

1. MRP a kanban v kostce
2. Jak se kanban dostane k dodavateli
3. Naiji (prognóza) vs. kakutei (pevná objednávka)
4. Kolik karet kanban je ve smyčce
5. MRP za kanbanem ve vašem závodě
6. Tlačný vs. tahový systém: proč se označení liší
7. Co nejdřív zkontrolovat na vlastní straně
8. Otázky pro japonského zákazníka
9. Kde tento článek neplatí
10. Časté otázky
11. Zdroje

MRP a kanban v kostce

Hlavní rozdíl je v tom, co spouští objednávku. MRP předem vypočítá potřebná množství a termíny objednání z plánu výroby. Kanban doplňuje jen to, co následující proces skutečně spotřeboval, a signálem je karta (nebo elektronická zpráva), která se vrací po spotřebě dílů. Který přístup se hodí lépe, závisí na podmínkách, jako je počet variant, kolísání poptávky a doby dodání.

Obrázek 1: MRP vs. kanban

Největší rozdíl je ve spouštěči: plán, nebo skutečně spotřebované množství.

MRP (plánování materiálových potřeb)

Kanban

Základní myšlenka

Z budoucího plánu výroby vypočítat množství a termíny a objednat předem

Předchozí proces doplňuje jen to, co si následující proces odebral

Spouštěč

Hlavní plán výroby (MPS) a nákupní či výrobní příkazy, které z něj vzniknou

Karta kanban odebraná v následujícím procesu

Použitá data

MPS, kusovník (BOM), stav zásob a otevřené objednávky, doby dodání

Číslo dílu a množství na kartě, cyklus odběru

Zásoby

Držet to, co podle plánu bude potřeba, v době, kdy to bude potřeba

Počet karet × množství v přepravce určuje strop zásob mezi procesy

Silný, když

Je mnoho variant výrobků, hluboké kusovníky, dlouhé dodací lhůty nakupovaných dílů

Stejné díly se opakovaně používají a objem je vyrovnaný

Předpoklad

Přesná kmenová data (BOM, zásoby, doby dodání)

Vyrovnaná výroba, stabilní přeseřízení a kvalita

Slabý, když

Plány se často mění nebo skutečné doby dodání se odchylují od plánovaných

Poptávka prudce kolísá nebo se položky používají jen zřídka

Sestavila redakce MONOSCOPE podle JIS Z 8141, materiálů Toyota Motor Corporation a Karmarkara (1986). V praxi se oba přístupy často kombinují.

MRP tedy předpokládá, že umíte přesně plánovat, kdežto kanban předpokládá stabilní denní tok. Ve firmách, které uplatňují Toyota Production System (TPS), oba přístupy spolupracují: plány určují měsíční objem a kanban skutečné denní množství. S touto kombinací musí dodavatel počítat, a proto se jí drží i zbytek článku. Pozadí TPS, principu just-in-time a vyrovnávání výroby popisuje samostatný článek o kaizenu v japonských firmách.

Jak se kanban dostane k dodavateli

Japonská průmyslová norma pro terminologii řízení výroby JIS Z 8141 definuje kanbanový systém jako způsob, jak pomocí pracovních karet zvaných kanban vydávat pokyny k výrobě nebo k přepravě v rámci tahového systému, ve kterém si následující proces odebírá díly od předchozího. Toyota popisuje just-in-time jako vyrábět a přesouvat jen to, co je potřeba, kdy je to potřeba a v potřebném množství.

Kanban vznikl v závodech Toyoty. Podle firemní historie k 75. výročí zavedla Toyota v roce 1954 „supermarketový princip“: následující proces si chodil pro díly k předchozímu procesu a ten doplňoval, co bylo odebráno. Později přibyly karty a tabulky s názvem položky, číslem dílu a množstvím a z toho vznikl kanbanový systém. V roce 1963 zavedla Toyota kanban ve všech svých závodech a do roku 1965 ho rozšířila i na odběr dílů od dodavatelů. Kanban tedy odedávna propojuje firmy s jejich dodavateli, nejen procesy uvnitř jednoho závodu.

Odběrový a výrobní kanban

JIS Z 8141 dělí kanban do dvou hlavních typů:

• Odběrový kanban (hikitori kanban, 引取りかんばん): říká následujícímu procesu, kdy a kolik si má od předchozího procesu odebrat. Na každé přepravce nebo paletě s díly je jedna karta.
• Výrobní kanban (seisan shiji kanban, 生産指示かんばん): dává předchozímu procesu pokyn vyrobit to, co bylo odebráno. Historie Toyoty uvádí i shikake kanban (仕掛けかんばん, anglicky často signal kanban) pro dávkové procesy, jako je kování nebo lisování, kde jeden stroj vyrábí mnoho druhů dílů. Ukazuje velikost dávky a objednací bod, tedy stav zásoby, při kterém se spouští výroba.

Jako dodavatel obvykle vidíte odběrovou stranu. Studie o řízení výroby ve firmě uplatňující TPS (Kumazawa, 2018) vysvětluje, že zákazník posílá dodavatelům předem měsíční a denní potřebná množství jako naiji, zatímco skutečné dodávané množství určuje odběrový kanban odebraný na lince zákazníka. Kanbanu používanému s externími dodavateli se v japonštině někdy říká dodavatelský kanban (gaichu kanban, 外注かんばん). Jak budete generovat výrobní pokyny ve vlastním závodě, je samostatné rozhodnutí, ke kterému se článek vrátí později.

Obrázek 2: Jak obíhá kanbanová smyčka

Díly putují od předchozího procesu k následujícímu. Karty kanban putují opačným směrem.

Následující proces (např. montážní linka zákazníka)Při otevření přepravky s díly se z ní sejme odběrový kanban

Sejmutý odběrový kanban se vrací k předchozímu procesu

Sklad hotových dílů předchozího procesu (vaše expedice)Přepravky se vychystají podle karet. Výrobní kanban z každé přepravky se sejme a předá výrobě

Sejmutý výrobní kanban je signálem k výrobě

Výroba v předchozím procesuVyrobit jen to, co bylo odebráno, v pořadí karet

Doplnění skladuNa každou hotovou přepravku připevnit výrobní kanban

OpakováníDoplňuje se jen spotřebované, což brání nadvýrobě

Zjednodušeno podle historie Toyoty k 75. výročí a JIS Z 8141. Skutečný provoz má navíc pravidla pro cykly sběru a vydávání karet a formáty pro jednotlivé dodavatele. Údaje v závorkách ukazují jeden z možných způsobů, jak smyčku přiřadit k zákazníkovi a dodavateli.

Mnoho zákazníků dnes posílá stejný signál elektronicky. Toyota vyvinula systém e-kanban, který přenáší objednávky dílů dodavatelům po síti, a severoamerické provozy Toyoty používaly automatizovaný kanbanový nástroj, který dodavatelům signalizuje doplnění. Ať papírově, nebo elektronicky, logika je stejná: co se spotřebovalo, to posíláte příště.

Záleží také na tom, kde v dodavatelském řetězci stojíte. Dodavatel Tier 1, který dodává automobilce, a dodavatel Tier 2 nebo Tier 3, který dodává jinému dodavateli, dostávají kanban a naiji od různých zákazníků a každý z nich má vlastní pravidla. Jak tyto úrovně a vztahy keiretsu fungují, vysvětluje článek o japonském automobilovém dodavatelském řetězci.

Kódy dodacího cyklu, například 1-4-2

Na dodavatelském kanbanu bývá třímístný kód dodacího cyklu. Patent Toyoty (US 5,278,750) vysvětluje kód „1-4-2“ takto: denně jsou čtyři dodávky kamionem a díly pro danou dodávku se objednávají kartami sebranými o dvě dodávky dříve. Tři čísla se tedy čtou jako dny – počet dodávek v tomto období – posun v počtu dodávek.

Obrázek 3: Jak číst kód dodávek 1-4-2 (smyšlený příklad)

Karty sebrané při jedné dodávce se vyřizují o dvě dodávky později.

1DnyCyklus pokrývá 1 den

4Dodávky4 dodávky kamionem za den, např. v pevných časových oknech

2PosunKarty sebrané při 1. dodávce se vyřizují 3. dodávkou, karty z 2. dodávky 4. dodávkou

Výklad podle patentu Toyoty US 5,278,750. Časy a množství jsou jen pro ilustraci. Zákazníci mohou kód definovat nebo označovat jinak, proto si jeho význam ověřte v jejich příručce pro dodavatele.

Kód vám říká, kolikrát denně dodáváte a o kolik dodávek je dodávka posunutá za sběrem karet. Kolik času skutečně máte na vychystání a expedici, pak určuje předání signálu, doba přepravy a dodací okno zákazníka. Frekvence dodávek se liší podle dílu. Ward's Auto uvedl, že do závodů Toyoty se klimatizace a topení dodávaly v intervalech až po jedné hodině, kdežto díly jako stěrače, bezpečnostní pásy a čalounění jednou denně. Cyklus ovlivňuje i počet karet v oběhu: větší posun znamená víc karet, a tedy víc dílů ve smyčce.

Naiji (prognóza) vs. kakutei (pevná objednávka)

Kanban udává denní množství, ale podle karet, které přijdou pár hodin před expedicí, nenakoupíte materiál ani nenaplánujete obsazení směn. K tomu slouží naiji. Mitsubishi Electric popisuje naiji jako předběžnou informaci o množství, kterou výrobce dává dodavatelům, tedy prognózu objednávek na několik měsíců dopředu. Kakutei (確定) je formální objednávka a zároveň s ní se pevně stanoví termín dodání. Stejný zdroj uvádí, že množství se mezi naiji a pevnou objednávkou může změnit téměř o 20 %, takže dodavatel potřebuje provoz, který změnu unese.

Kumazawa (2018) popisuje vrstvy plánování ve firmě uplatňující TPS. Měsíční plán prodeje a výroby vychází z naiji od zákazníka. U výrobků dodávaných na kanban určuje plán denní úroveň výroby a počet výrobních a odběrových kanbanů se zvyšuje nebo snižuje podle denního objemu v daném měsíci. Dodavatelé dostávají měsíční a denní potřebná množství jako naiji a skutečné dodávané množství určují sejmuté odběrové kanbany.

Pro dodavatele v Česku, kteří znají evropské automobilové odvolávky, může pomoct srovnání. Evropské automobilky, zejména německé, posílají přes EDI plány dodávek a odvolávky podle doporučení VDA (dříve VDA 4905 a 4915, nově VDA 4984 Global DELFOR, které je nahrazuje a pokrývá i JIT plány dodávek). Naiji má podobnou roli jako prognózní část takového plánu dodávek a denní množství podle kanbanu je blíž krátkodobé JIT odvolávce. Nejde ale o totéž: horizonty, závaznost a formát určuje každý zákazník, proto si je u japonského zákazníka vždy ověřte.

Obrázek 4: Vrstvy plánování mezi japonským zákazníkem a dodavatelem (příklad)

Čím delší horizont, tím víc rozhoduje MRP. Čím kratší, tím víc přebírá kanban.

Měsíce dopředu: objem určují plányZákazník sestaví hlavní plán výroby z prognóz a očekávaných objednávek. Vy použijete naiji v MRP k objednání materiálů s dlouhou dodací lhůtou a ke kontrole kapacit

Přezkoumává se měsíčně

Měsíčně: denní tempo a počet karetMěsíční plán se vyrovná na denní tempo a pošle dodavatelům jako naiji. Počet kanbanů se upraví podle denního objemu

Řídí skutečná spotřeba

Denně: skutečné množství podle kanbanuDíly mezi procesy a od dodavatelů se doplňují podle sejmutých karet. Pořadí výroby se řídí vyrovnaným plánem

Zobecněno redakcí MONOSCOPE podle Kumazawy (2018) a Karmarkara (1986). Horizonty a role se liší podle firmy.

Pro dodavatele z toho plyne jednoduché pravidlo: plánujte podle naiji, expedujte podle kanbanu. Prognózu použijte k nákupu materiálu a rezervaci kapacit a karty berte jako pokyn, co se naloží na kamion. Kdo nese náklady, když se pevné množství liší od naiji, je obchodní otázka. Podívejte se do smlouvy nebo dodavatelské dohody, a pokud to tam není, zeptejte se zákazníka.

Kolik karet kanban je ve smyčce

Počet karet určuje množství zásob mezi zákazníkem a vámi. Článek inženýrů Toyoty z roku 1977 (Sugimori a kol.) uvádí pro počet kanbanů tento vzorec:

Obrázek 5: Počet kanbanů (Sugimori a kol., 1977)

Poptávka, doba dodání a velikost přepravky určují, kolik karet obíhá.

Počet kanbanů y = D × (Tw + Tp) × (1 + α) ÷ a

D: poptávka za jednotku časuPoužívá se vyrovnaná poptávka

Tw: čekací doba kanbanuDoba od sejmutí karty do zahájení výroby podle ní

Tp: doba zpracováníDoba na výrobu a doplnění dílů

a: kapacita přepravkyVe studii nejvýše 10 % denní potřeby

α: koeficient bezpečnosti (řídicí proměnná)Rezerva na rušivé vlivy, ve studii nejvýše 10 %

Výpočet (smyšlený příklad)D = 400 ks/den, Tw + Tp = 0,5 dne, α = 0,1, a = 20 ks: 400 × 0,5 × 1,1 ÷ 20 = 11 karet

Vzorec a podmínky proměnných podle Sugimoriho a kol. (1977). Čísla v příkladu jsou jen pro ilustraci. Některé učebnice do vzorce přidávají cyklus objednávání nebo období pojistné zásoby.

V příkladu je 11 karet × 20 dílů = 220 dílů maximum, které může v této smyčce obíhat. Článek vysvětluje, že při růstu poptávky D má být odpovědí ponechat počet karet y víceméně beze změny a místo toho zkrátit dobu (Tw + Tp). Pro dodavatele to znamená dvě věci. Počet karet sleduje denní tempo, takže ho kontrolujte při každé změně měsíčního naiji. A zásoby ve smyčce jsou svázané s dobou dodání, takže zkrácení vlastní doby dodání je hlavní cestou, jak smyčku provozovat s menšími zásobami.

To vše předpokládá vyrovnanou výrobu (heijunka, 平準化). JIS Z 8141 uvádí, že pro just-in-time je důležité vyrovnat objem na konečné montáži, a Sugimori a kol. popisují, jak se měsíční objem pro každou specifikaci vozu vydělí počtem pracovních dní a vozy s různými specifikacemi se během dne střídají. Pokud konečná montáž zákazníka den ode dne výrazně kolísá, musí dodavatelé v předchozích stupních držet zásoby a pracovníky na špičkové dny. Kanban bez vyrovnávání přesouvá zátěž na dodavatele.

MRP za kanbanem ve vašem závodě

JIS Z 8141 definuje MRP jako systém řízení výroby, který určuje potřebná množství a termíny materiálů na základě MPS, BOM, informací o plánu výroby a informací o zásobách. Jeho tři vstupy jsou hlavní plán výroby (MPS), který určuje, kolik finálních výrobků se v každém období vyrobí; kusovník (BOM), který ukazuje, jaké díly a na jaké úrovni jsou na výrobek potřeba; a údaje o zásobách, tedy stav na skladě plus otevřené objednávky. Konstrukční a výrobní kusovníky se často liší, proto MRP potřebuje kusovník odpovídající skutečnému postupu výroby. JIS také odděluje položky s nezávislou poptávkou (hotové výrobky a náhradní díly, jejichž poptávka plyne z objednávek nebo prognóz) od položek se závislou poptávkou (díly a materiály, jejichž poptávka se vypočítá z hotových výrobků).

Výpočet ukáže jednoduchý smyšlený příklad. Plán počítá se 100 kusy výrobku A v 5. týdnu a každý kus potřebuje dva díly B, takže hrubá potřeba dílu B je 200. Při volné zásobě 50 kusů a 30 kusech v otevřených objednávkách, které dorazí včas, je čistá potřeba 200 − 50 − 30 = 120. Je-li doba nákupu dva týdny, naplánuje MRP objednávku 120 kusů ve 3. týdnu. V praxi výpočet zahrnuje i pravidla, jako jsou velikosti objednacích dávek. Skutečné závody to počítají pro tisíce dílů přes mnoho úrovní kusovníku najednou, a proto se MRP rozšířilo spolu s počítači.

I u zákazníka s kanbanem je MRP přirozeným nástrojem pro položky, které nelze doplnit až po spotřebě, například dovážené díly nebo zakázkové materiály s dodací lhůtou několik měsíců, a jako podklad pro plánování kapacit. Karmarkar (1986) navrhl právě takový hybrid, MRP na úrovni závodu a kanban na úrovni buňky, aby spojil využití předběžných informací o poptávce z MRP s rychlou reakcí kanbanu. Upozornil také na slabinu MRP: dobu dodání bere jako pevnou hodnotu, přestože skutečná doba se mění s vytížením a velikostí dávky.

Které položky řídit kanbanem

Pro všechny položky nemusíte používat stejný způsob doplňování. Tabulka níže uvádí podmínky, které ukazují k jednomu nebo druhému. Sestavila ji redakce MONOSCOPE podle JIS Z 8141, materiálů Toyoty a Karmarkara (1986) a jde o vodítko, ne o pravidlo.

Hledisko	MRP se hodí, když	Kanban se hodí, když
Varianty a objem	Mnoho variant, malý objem na variantu	Malý počet čísel dílů, stejné díly se opakovaně používají ve velkém objemu
Kolísání poptávky	Velké výkyvy; chcete plánovat dopředu z objednávek nebo prognóz	Malé denní výkyvy nebo výkyvy pohlcené vyrovnáváním
Doba dodání	Dlouhá doba nákupu nebo výroby; je nutné objednat předem	Krátká doba doplnění; jsou možné časté malé cykly
Hloubka kusovníku	Hluboký kusovník; společné díly sdílí mnoho výrobků	Jednoduchý vztah mezi položkami a množstvím napříč procesy
Vyrovnávání	Mix a objem konečné montáže se těžko vyrovnávají	Mix a objem konečné montáže lze vyrovnat
Vztah s dodavateli	Mnoho dodavatelů, objednávání přes nákupní objednávky	Blízcí dodavatelé s dohodnutými pevnými dodacími cykly
Zakázková vs. opakovaná výroba	Výroba na zakázku podle individuální konstrukce, jednorázové specifikace	Opakovaná výroba na sklad nebo sériová výroba s opakovanými objednávkami

Karmarkar (1986) uvádí, že kombinace MRP a kanbanu se hodí pro opakovanou dávkovou výrobu s výrobou dílů, podsestavami a montáží, a nehodí se pro zakázkovou kusovou výrobu. JIS Z 8141 uvádí, že kusová a malosériová výroba často používá řízení podle čísla zakázky (seiban kanri, 製番管理), které seskupuje pokyny pod výrobní číslo každé zakázky. Kumazawa (2018) navíc ukazuje, že firma uplatňující TPS počítá potřebu dílů z měsíčního plánu výrobků, aby objednala materiály, což je logika MRP běžící mimo kanbanovou smyčku.

Kolísání poptávky si zaslouží bližší pohled. Kanban sleduje minulou spotřebu: co se včera spotřebovalo, dnes se doplní. Kumazawa (2018) upozorňuje, že když odběry kolísají víc, než kanban dokáže pohltit drobnými úpravami, předchozí proces buď vytváří nadbytečné zásoby, nebo nedokáže dodat požadované množství. MRP umí do plánu zahrnout budoucí objednávky a prognózy, takže se s ním snáz připravíte na velké nebo sezónní změny.

Jak hlediska působí dohromady, ukážou dvě smyšlené firmy. Výrobce průmyslových zařízení, jehož specifikace se mění s každou zakázkou, s tisíci díly, hlubokými kusovníky a mnoha dováženými položkami s dlouhou dodací lhůtou, by se opíral hlavně o MRP a kanban by použil jen pro běžné šrouby a univerzální díly. Výrobce automobilových dílů s několika desítkami čísel dílů, měsíčním naiji a denními odběry od zákazníka by doplňování mezi procesy i směrem k zákazníkovi řídil kanbanem a plány by použil pro suroviny a měsíční obsazení a kapacity.

Časté chyby při kombinaci obou přístupů

• Dvojí objednávání. Stejný díl se objedná nákupní objednávkou z MRP a zároveň doplní kanbanem. U každé položky určete v kmenových datech, který mechanismus uvolňuje objednávku nebo výrobní příkaz („plán“, nebo „kanban“). Výpočet potřeb může běžet dál, ale stejnou potřebu nesmí uvolnit podruhé.
• Neaktualizovaný počet karet. Když se změní denní tempo a počet karet zůstane stejný, skončíte buď s příliš velkými zásobami, nebo s chybějícími díly. Zaveďte měsíční krok, ve kterém podle nového naiji přezkoumáte potřebný počet karet. Změny v zákaznické smyčce provádějte jen dohodnutým postupem se zákazníkem, interní smyčky upravuje jejich určený správce.
• Plánované doby dodání neodpovídají skutečnosti. Pokud se doby dodání v MRP výrazně liší od skutečných, materiál s dlouhou dodací lhůtou dorazí příliš pozdě a kanbanovou smyčku nezajistí.
• Rozvrhování považované za součást MRP nebo kanbanu. Denní pořadí zakázek a vytížení strojů jsou samostatné úlohy rozvrhování. Ani MRP, ani kanban samy o sobě neřeší omezenou kapacitu.

Tlačný vs. tahový systém: proč se označení liší

MRP se obvykle označuje jako tlačný systém (push) a kanban jako tahový (pull), ale zdroje vedou hranici podle různých hledisek. JIS Z 8141 definuje push jako výrobu podle předem stanoveného rozvrhu a pull jako výrobu jen k doplnění toho, co si odebral následující proces. Slovník APICS (ASCM) podle sekundárních zdrojů, které ho citují, dělí výrobu podobně. U distribuce rozlišuje podle toho, kdo rozhoduje o doplnění: závod nebo centrální sklad (push), nebo jednotlivé místní sklady (pull). Hopp a Spearman (2004) definují pull jako systém s výslovným stropem rozpracované výroby a push jako systém bez něj; podle nich přínos plyne ze stropu, ne z „tahání“.

Podle této poslední definice je rozdíl jasný: kanban omezuje zásoby počtem karet, zatímco MRP uvolňuje objednávky podle plánu a vlastní strop nemá. MRP ale zahrnuje objednávky a aktualizované prognózy, takže skutečnou poptávku nepřehlíží. Karmarkar (1986) poznamenal, že proto vypadá podobně jako just-in-time, ale v praxi se tak nechová. Když rozdíl vnímáte jako otázku „Má systém zabudovaný strop zásob?“, snáz navrhnete kombinovaný systém.

Co nejdřív zkontrolovat na vlastní straně

• Kusovník a záznamy o zásobách odpovídají fyzickému stavu a skutečnému postupu výroby (výsledky MRP jsou jen tak dobré jako kmenová data)
• Plánované doby dodání v systému se blíží skutečným
• Položky jsou rozdělené na denně používané, zřídka používané a s dlouhou dodací lhůtou
• Každá položka je v kmenových datech označená jako plánovaná, nebo kanban
• Za měsíční aktualizaci počtu karet někdo odpovídá a termín je pevně daný
• Hmotnost plné přepravky, četnost a způsob manipulace jsou posouzené v rámci hodnocení rizik BOZP; u ruční manipulace s břemeny platí hygienické limity podle nařízení vlády č. 361/2007 Sb.
• Víte, jak moc kolísají odběry zákazníka a jak je pokryjete vyrovnáváním výroby, kapacitou a zásobou v jednotlivých smyčkách

Otázky pro japonského zákazníka

Příručky a pravidla pro dodavatele se u jednotlivých zákazníků liší, proto si tyto body ověřte ještě před první dodávkou na kanban. Požádejte o příručku pro dodavatele (supplier manual), pokud existuje, a odpovědi s ní porovnejte.

• Co znamená kód dodávek na kartě a jaká jsou časová okna dodávek pro každý den?
• Jsou karty papírové, elektronické, nebo obojí? Jak je budeme dostávat a jak rychle po sejmutí?
• Jaké je dodací okno a co se stane, když kamion přijede dříve nebo později?
• Jaký je typ přepravky, množství v přepravce a pravidla označování? Jsou přepravky vratné?
• Na jak dlouho dopředu se naiji vydává, jak často se aktualizuje a jaké období je pevné?
• Jak se obchodně řeší rozdíl mezi naiji a pevným množstvím?
• Kdy a jak se bude měnit počet karet a kdo nám to oznámí?
• Co máme dělat, když se karta ztratí nebo poškodí, nebo když počet karet nesouhlasí s fyzickou zásobou?
• Jaký je postup, když při dodávce nemůžeme expedovat celé množství?
• Který kalendář pracovních dní platí, včetně svátků a celozávodních odstávek zákazníka?

Vzorový e-mail: ověření pravidel dodávek na kanban před zahájením sériové výroby

Níže je anglický vzor pro komunikaci se zákazníkem. Hranaté závorky nahraďte vlastními údaji.

Subject: Kanban delivery rules for part no. [XXXXX] – questions before start of production

Dear Mr./Ms. [Name],

Thank you for the kanban cards and the naiji for [month]. Before our first delivery, we would like to confirm a few points:

1. The delivery code [1-4-2] on the card: please confirm the delivery times for each day and the lag between card pickup and delivery.
2. Delivery window: how early or late may our truck arrive?
3. Container and label: please confirm the container type, quantity per container, and label format.
4. Naiji: how many months does it cover, and which period is firm?
5. Card count: when will you update the number of cards if the daily volume changes?
6. Exceptions: whom should we contact if a card is lost or we cannot ship the full quantity?

If you have a supplier manual, we would appreciate a copy. Thank you for your help.

Best regards,
[Your name]

Krátké číslované otázky usnadní kontaktní osobě odpovídat bod po bodu nebo je přeposlat správnému oddělení.

Kde tento článek neplatí

• Pravidla kanbanu, kódy dodávek, horizonty naiji a obchodní podmínky stanovuje každý zákazník. Zdroje Toyoty zde popisují jeden systém; jiné japonské firmy ho upravují po svém.
• Mimo automobilový a podobný opakovaný průmysl mohou japonští zákazníci objednávat jen nákupními objednávkami. Zařízení vyráběná na zakázku se obvykle řídí číslem zakázky, ne kanbanem.
• Odpovědnost za změny prognóz, neprodejné zásoby a nesplněné dodávky je věcí smlouvy. Tento článek dodavatelskou smlouvu nenahrazuje.
• Srovnání s odvolávkami VDA je jen orientační. Japonský zákazník v Evropě může používat vlastní systém, EDI podle VDA, nebo kombinaci obojího.
• Výpočty v tomto článku jsou smyšlené a slouží jen pro ilustraci.

Časté otázky

Jaký je rozdíl mezi MRP a kanbanem?

MRP plánuje objednávky předem z plánu výroby, kusovníku a údajů o zásobách. Kanban doplňuje jen to, co následující proces spotřeboval, a spouštěčem je karta nebo elektronický signál. Firmy uplatňující TPS obvykle používají obojí: plány určují měsíční objem a kanban denní množství.

Co je naiji v japonské výrobě?

Naiji (内示) je předběžná informace o množství, tedy prognóza objednávek na několik měsíců dopředu, kterou zákazník dává dodavatelům. Není to formální objednávka. Pevná objednávka se nazývá kakutei (確定) a množství se mezi oběma může změnit.

Co znamená kód kanbanu jako 1-4-2?

Ve významu popsaném v patentu Toyoty znamená 1-4-2 čtyři dodávky denně, přičemž díly pro každou dodávku se objednávají kartami sebranými o dvě dodávky dříve. Zákazníci mohou kódy definovat jinak, proto si význam ověřte v jejich příručce pro dodavatele.

Je naiji totéž co odvolávka podle VDA?

Ne zcela. Naiji plní podobnou roli jako prognózní část plánu dodávek (například VDA 4984 Global DELFOR), ale jeho horizont, závaznost a formu určuje japonský zákazník. Skutečné denní množství pak obvykle udává kanban. Pravidla si ověřte v příručce pro dodavatele nebo ve smlouvě.

Má dodavatel používat MRP, nebo kanban?

Obvykle obojí. Naiji od zákazníka použijte v MRP k objednání materiálu s dlouhou dodací lhůtou a k plánování kapacit a expedujte podle kanbanu. U každé položky rozhodněte, která metoda řídí doplňování, a zapište to do kmenových dat, abyste stejný díl neobjednali dvakrát.

Zdroje

• Definice MRP, MPS, JIT, vyrovnané výroby, kanbanu, tlačných a tahových systémů a řízení podle čísla zakázky: JIS Z 8141:2022, „Glossary of terms used in production management“, k nahlédnutí u Japanese Industrial Standards Committee (JISC) (japonsky)
• Just-in-time a princip tahu: Toyota Motor Corporation, „Toyota Production System“
• Zavedení kanbanu ve všech závodech (1963), rozšíření na dodavatele (1965), typy kanbanu a vyrovnávání: Toyota Motor Corporation, historie k 75. výročí: supermarketový princip, vývoj TPS, vysvětlení TPS (japonsky)
• Vzorec pro počet kanbanů a vyrovnávání: Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., and Uchikawa, S. (1977), „Toyota production system and Kanban system“, International Journal of Production Research, 15(6)
• Naiji, měsíční plánování a provoz kanbanu: Kumazawa, M. (2018), „Basics of production control in the Toyota Production System“, Yokkaichi University Journal, 30(2) (japonsky)
• Kód dodávek 1-4-2: Toyota Motor Corp., US Patent 5,278,750, „Production schedule making method“
• Naiji a kakutei: Mitsubishi Electric, článek o prognózách pro dodavatele (japonsky)
• Intervaly dodávek: Ward's Auto, „Alive and Well: JIT Thrives in Its Birthplace, Japan“
• Elektronický kanban: „Optimal method for changing the number of kanbans in the e-Kanban system and its applications“ (abstrakt); InformationWeek, „Toyota Simplifies Supplier Communications“
• Plány dodávek a odvolávky VDA: GEFEG, VDA 4984 Global DELFOR (nahrazuje VDA 4905 a 4915)
• Ruční manipulace s břemeny: nařízení vlády č. 361/2007 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci (§ 28–30); znění ověřte ve Sbírce zákonů
• Pull definovaný stropem rozpracované výroby: Hopp, W. J. and Spearman, M. L. (2004), „To Pull or Not to Pull: What Is the Question?“, Manufacturing & Service Operations Management, 6(2)
• Definice push a pull podle APICS: ASCM, „APICS Dictionary“, přes ASCM Insights, „What is push and pull distribution?“
• Hybrid MRP a kanbanu: Karmarkar, U. S. (1986), „Integrating MRP with Kanban/Pull Systems“, University of Rochester Working Paper QM8615; Karmarkar, U. S. (1989), „Getting Control of Just-in-Time“, Harvard Business Review