部品をつくる指示や手配を、計画から決めるのか、実際に使われた量から決めるのか。MRP（資材所要量計画）とかんばん方式のいちばん大きな違いは、ここにあります。
MRPは、生産計画と部品表（製品1個に要る部品の一覧）と在庫から、必要な部品の量と時期を先回りして計算する仕組みです。
かんばん方式は、次の工程で使った分だけを前の工程に補充させる仕組みで、指示を現場のカードの動きで出します。
両者は前提とする工場の条件が違うため、同じ会社の中で役割を分けて併用されることも珍しくありません。
この記事では、まず両者の違いを一覧で比較し、それぞれの仕組みと由来を JIS やトヨタ自動車の資料で確認します。
そのうえで、押し出し型・引っ張り型という言葉の定義の揺れ、自社に合うかどうかを考える7つの判断軸、両者を組み合わせる運用の順で整理します。
MRPとかんばん方式の違いを一覧で比較
最初に結論を整理しておきます。MRP（資材所要量計画）は、生産計画と部品表と在庫から、必要な部品の量と手配の時期を先回りして計算する仕組みです。
一方のかんばん方式は、後工程が使った分だけを前工程に補充させる仕組みで、生産や運搬の指示を現場のカードの動きで出します。
どちらが優れているかは、品種の数、需要の変動、リードタイムの長さなど、工場の条件によって変わります。主な違いは次の表のとおりです。
指示のきっかけが「計画」か「実際に使われた量」かが、いちばん大きな違いです。
※JIS Z 8141、トヨタ自動車の資料、Karmarkar（1986）などをもとに編集部が整理。実際の運用では両者を組み合わせることが多い。
表のとおり、MRP は「計画を正しく立てられること」、かんばんは「毎日の流れが安定していること」を前提にしています。前提が崩れたときに弱い点もそれぞれ違うため、自社の条件がどちらの前提に近いかを見るのが使い分けの出発点になります。
MRP（資材所要量計画）の仕組み
MRP は Material Requirements Planning の略で、日本語では資材所要量計画と呼ばれます。
生産管理の業務の中では、生産計画を立てたあと、資材を手配する前の「所要量計算」にあたる部分です。業務全体の中での位置は生産管理の仕事の流れで整理しています。
JISの定義と3つの入力
JIS Z 8141（生産管理用語）は、MRP を資材の必要量と必要時期を求める生産管理体系と定義しています。その基になるのは、MPS、BOM、生産計画情報及び在庫情報です。入力になるのは次の3つです。
- 基準生産計画（MPS）：最終製品などを、いつ何個つくるかを期間ごとに決めた計画
- 部品表（BOM）：製品1個をつくるのに、どの部品が何個要るかを階層で表したもの
- 在庫情報：手持ちの在庫と、すでに発注して入荷待ちの数量（発注残）
JIS はさらに、品目を「独立需要品目」と「従属需要品目」に分けています。完成品やサービス部品のように受注や予測で需要が決まる品目と、完成品の需要から計算で決まる部品や材料を分けて扱うのが、MRP の考え方の核です。
なお、BOM は設計用と製造用で構成が異なることが多く、MRP の計算には製造の手順に合った部品表が必要です。この点はE-BOMとM-BOMの違いで詳しく扱っています。
計算の流れ
MRP の計算は、完成品の計画を部品の階層ごとに展開し、時期をさかのぼっていく作業です。1つの部品について見ると、流れは次のようになります。
完成品の計画から、部品ごとの「いつ・いくつ手配するか」を割り出します。
※用語は JIS Z 8141 の定義による。実務ではまとめ発注の単位（ロットサイズ）の決め方なども計算に入る。
たとえば、次のような想定例で考えてみます。製品Aを第5週に100台つくる計画があり、製品Aには部品Bが1台あたり2個使われるとします。このとき部品Bの総所要量は200個です。
部品Bの手持ち在庫が50個、入荷待ちの発注残が30個あれば、正味所要量は200−50−30＝120個になります。調達リードタイムが2週間なら、第3週に120個を発注するという計画が出てきます（数字は説明用の想定です）。
実際の工場では、これを数千点の部品、何段にもなる部品の階層について同時に計算します。人手では追いきれない量なので、MRP はコンピュータとともに広まった手法です。
由来とMRP II・ERPへの発展
MRP の考え方は、1960年代から70年代にかけて米国で体系化されたとされています。
中心人物の一人が、IBM に在籍していたジョセフ・オーリッキーです。1975年に出版した『Material Requirements Planning』は、MRP を初めて本格的に解説した本として知られています。
1994年には、ともに普及に取り組んだジョージ・プロスルによる改訂版が出ています。
その後、資材だけでなく設備や要員といった生産能力まで計画の対象に広げた MRP II（製造資源計画）が登場します。1980年前後にオリバー・ワイトらによって提唱され、1980年代に広まりました。
JIS も MRP II を、要員や設備も管理対象として製造・購買などを計画・管理する総合的生産管理の概念と定義しています。
さらに1990年ごろ、会計や販売まで含めて企業全体の資源を統合する仕組みが、調査会社のガートナーによって ERP（統合基幹業務システム）と名付けられました。
現在の MES・ERPの仕組みの中にも、生産計画・所要量計算の機能として MRP の考え方が組み込まれていることが多くあります。
計画の対象が、資材から生産能力、企業全体へと広がってきました。
※年代は Orlicky の著書の書誌情報、JIS Z 8141、Jacobs & Weston（2007）などによる目安。
かんばん方式の仕組み
かんばん方式は、トヨタ生産方式の柱の一つである「ジャスト・イン・タイム」を実現するための道具です。トヨタ自動車はジャスト・イン・タイムを、必要なものを、必要な時に、必要なだけつくったり運んだりすることと説明しています。
JIS Z 8141 によるかんばん方式の定義は、後工程引取り方式を実現する際に、かんばんと呼ばれる作業指示票を利用して生産指示又は運搬指示をする仕組みです。
トヨタ生産方式そのものの考え方や、自働化など他の要素との関係は、次の記事で全体像を整理しています。
後工程引取りとスーパーマーケット方式
トヨタ自動車75年史によると、以前のトヨタでは前工程から後工程へ部品を運ぶやり方をとっていました。そのため、必要以上の部品がたまったり、月末に追い込み生産が起きたりしていました。
そこで1954年、後工程が前工程に部品を取りに行く「スーパーマーケット方式」が導入されます。
スーパーマーケットで客が必要な商品を必要な分だけ取り、店は減った分を補充する。この関係を工程の間に持ち込んだものです。その後、品名・品番・個数を書いたカードや表示板である「かんばん」が加わり、かんばん方式へと発展しました。
75年史では、1963年にかんばん方式を全工場で採用し、1965年にかけて協力会社からの部品の引き取りにも広げたと記されています。つまり、かんばんは社内の工程間だけでなく、サプライヤーとの受け渡しにも使われる仕組みとして育ってきました。
引取りかんばんと生産指示かんばん
かんばんは大きく2種類に分かれます。JIS は「引取りかんばん」と「生産指示かんばん」に大別しています。トヨタの75年史の解説では、「引き取りかんばん」と、ロット生産の工程で使う「仕掛けかんばん」が紹介されています。
- 引取りかんばん：後工程が前工程へ部品を引き取りに行くタイミングと量を指示する。部品を入れた箱やパレットに1枚ずつ付く
- 生産指示かんばん：前工程に、引き取られた分をつくるよう指示する。75年史が紹介する「仕掛けかんばん」は、鍛造やプレスのように1台の機械で多種類の部品をロットでつくる工程で、生産量（ロットサイズ）と生産時期（発注点）を知らせるもの
部品は前工程から後工程へ、かんばんは後工程から前工程へ流れます。
※トヨタ自動車75年史、JIS Z 8141 の説明をもとに簡略化。実際の運用では、かんばんの回収・発行のサイクルや、サプライヤー向けの形式など細かな決まりがある。
前提は生産の平準化
かんばん方式が機能するための前提が、生産の平準化です。JIS はジャスト・イン・タイムの実現には、最終組立工程の生産量を平準化することが重要だとしています。
そのうえで平準化生産を「最終組立工程の生産品種と生産量とを平準化した生産方式」と定義しています。
理由は単純で、最終組立の生産量が日によって大きく上下すると、前工程は最大の日に合わせた在庫や人員を持たざるを得なくなるからです。
トヨタ自動車の社員による1977年の論文（Sugimori ほか）は、月度生産計画の仕様別台数を稼働日数で割って1日あたりを平均化すると説明しています。さらに1日の中でも、仕様の違う車を混ぜて流すという説明です。
75年史も、かんばん方式の展開と並行して生産の平準化を進めたと記しています。かんばんだけを導入しても、平準化がなければ前工程にしわ寄せが行くことは、導入を検討する際に押さえておきたい点です。
かんばんの枚数の決め方
かんばん方式では、何枚のかんばんを回すかが工程間の在庫量を決めます。Sugimori ほか（1977）は、トヨタのかんばん枚数の計算式として次の式を紹介しています。
需要とリードタイムと容器の大きさから、回すかんばんの枚数を決めます。
※式と変数の条件は Sugimori ほか（1977）による。想定例の数字は説明用で、実在の工程のものではない。教科書によって、発注サイクルや安全在庫の期間を加えた形で書かれることもある。
想定例では、11枚×20個＝220個が、この工程間を回る部品の上限になります。論文は、需要 D が増えても枚数 y はあまり変えず、リードタイム（Tw＋Tp）を縮めることで対応するのが本来の考え方だとしています。
枚数の式は、在庫をどれだけ持つかを決める式でもあります。需要のばらつきに備えた余裕の考え方や安全在庫の計算そのものは、本記事では深入りしません。
押し出し型と引っ張り型の定義は1つではない
MRP は押し出し型（プッシュ）、かんばんは引っ張り型（プル）と説明されるのが一般的です。ただし、プッシュとプルの定義は資料によって軸が違い、どの定義を使うかで「MRPはプッシュか」の答えも少し変わります。代表的な3つの見方を並べます。
「何をきっかけにつくるか」「誰が補充を決めるか」「在庫に上限があるか」と、軸が異なります。
※APICS Dictionary は有料のため辞書本体は確認しておらず、その定義を引用した ASCM の記事などの二次資料による要旨を示している。
JIS や APICS の定義に沿えば、計画に基づいてオーダを出す MRP はプッシュ、引き取られた分だけつくるかんばんはプルになります。
一方で MRP も受注や最新の需要予測を計画に取り込むため、「実需を見ていない」わけではありません。
Karmarkar（1986）も、MRP は実際の需要を考慮して必要な時期に部品の生産を起動する点で、一見ジャスト・イン・タイムに似ていると指摘しています。ただし、実際にはそのようには働かないとも述べています。
Hopp と Spearman の定義で見ると、違いはもっとはっきりします。
かんばんは枚数によって工程間の在庫に上限をかけますが、MRP は計画どおりにオーダを出すため、それ自体には在庫の上限がありません。
「計画か実需か」より「在庫の上限を仕組みで持つか」という見方をすると、両者を組み合わせる設計も考えやすくなります。
どちらが合うかを決める7つの判断軸
では、自社の工場にはどちらの考え方が合うのでしょうか。ここでは JIS の定義、トヨタの資料、Karmarkar の論文などをもとに、編集部が判断軸を7つに整理しました。
1つの軸だけで決まるものではなく、複数の軸で自社の位置を確かめるための目安として見てください。
どちらかに当てはまる軸が多いほど、その考え方が主役になりやすくなります。
※編集部の整理。Karmarkar（1986）は、MRP と かんばんの組み合わせは部品加工・サブ組立・組立を持つ繰り返しのバッチ生産に向き、個別受注生産には向かないとしている。
需要の変動と平準化
かんばんは、前の日に使われた分を今日補充するという具合に、過去の消費を追いかける仕組みです。需要が急に増えたり減ったりする場合、かんばんの枚数で調整できる範囲を超えると、欠品や在庫の山が出やすくなります。
四日市大学論集に掲載された熊澤（2018）も、後工程の引き取りの変動について述べています。引き取りがかんばんの微調整範囲を超えて変動すると、前工程で過剰在庫が発生したり、要求された数量を納入できなくなったりします。
MRP は先の受注や予測を計画に織り込めるため、大きな変動や季節変動が見込まれる場合には前もって手を打ちやすい面があります。
リードタイムと部品の階層
海外から調達する部品や、数か月かかる特注材料のように、手配から入荷まで時間がかかる品目は、使われてから補充したのでは間に合いません。こうした品目は、計画から時期をさかのぼって手配する MRP の得意分野です。
一方で、MRP は計算に使うリードタイムを固定値として扱うのが一般的です。
Karmarkar（1986）は、実際のリードタイムが工程の混み具合やロットの大きさで変わることを MRP が反映しない点を弱点として挙げています。
リードタイムの中身をどう測り、どう縮めるかは製造リードタイム短縮の全体像で整理しています。
受注生産か見込み生産か
一品ごとに仕様が違う個別受注生産では、同じ部品を繰り返し補充するかんばんの前提が成り立ちにくくなります。JIS は、個別生産や小ロット生産では、製品ごとに製造番号で指示書をまとめる製番管理方式が多く使われるとしています。
繰り返し量産の場合でも、全品目が同じ扱いになるわけではありません。毎日使う部品はかんばん、めったに出ない補修用部品や長納期品は計画による手配、というように品目ごとに方式を分けるのが現実的なことが多くあります。
想定例で見る向き・不向き
ここでは、判断軸の使い方をイメージするために、架空の2社で考えてみます。いずれも説明用の想定で、実在の企業ではありません。
- 想定例1（産業用装置メーカー）：受注ごとに仕様が変わり、部品は数千点で階層も深い。海外調達の長納期品も多い。この場合は MRP による計画と手配が主役になり、かんばんは社内で共通に使うねじや汎用部品の補充など、一部に限って使う形が考えられる
- 想定例2（自動車部品の量産メーカー）：品番は数十点に絞られ、客先からは月ごとの内示と日々の引き取りがある。この場合は工程間と客先向けの補充をかんばんで回し、原材料の手配と月ごとの生産体制づくりに計画を使う形が考えられる
MRPとかんばんを組み合わせる運用
判断軸で見たとおり、1つの工場の中でも品目や工程によって向く方式は違います。そのため実務では、中長期の計画は MRP 側、日々の現場の動きはかんばん側という役割分担で併用する形がよく見られます。
トヨタ生産方式を採る企業の計画とかんばん
かんばん方式の本家であるトヨタ生産方式でも、計画がないわけではありません。
熊澤（2018）はトヨタ生産方式を採る企業の生産管理を例に、客先の注文（内示）をもとに月度の販売計画と生産計画を立てると説明しています。かんばん納入の製品については、1日あたりの生産レベルを示すという内容です。
同論文では、仕掛けかんばん・引取りかんばんの枚数を、その月の1日あたり生産数量に合わせて増減するとしています。
仕入先にも月間と1日あたりの必要数量を内示として先に伝え、実際の納入数量は外れた引取りかんばんで指示します。月度の計画で量の枠を決め、日々の実際の量はかんばんで合わせるという二段構えです。
また同論文は、月度の製品生産計画から部品の所要量を算出し、材料や部品を手配する手順も示しています。計画から所要量を出すという MRP と同じ考え方が、かんばんの外側で使われていることが分かります。
研究で示されたハイブリッドの考え方
米国でも、1980年代には MRP とかんばんの組み合わせが議論されていました。
Karmarkar（1986）は、工場全体のレベルでは MRP、現場のセルのレベルではかんばんを使うハイブリッドを示しています。需要の先行情報を使える MRP の利点と、かんばんの反応の速さを両立できるという考え方です。
同じ著者は1989年の Harvard Business Review の論考でも、ハイブリッドの必要性を論じています。
先進的な製造企業の多くは、かんばんのようなプル方式と MRP II のようなプッシュ方式を組み合わせたハイブリッドを必要としているとしています。
プッシュかプルかを二者択一で選ぶ必要はない、という主張です。
どちらか一方が正解という発想ではなく、工程や品目ごとに役割を割り当てる考え方です。
計画の期間が長いほど MRP 側、短いほどかんばん側が主役になります。
※熊澤（2018）、Karmarkar（1986）をもとに編集部が一般化した例。期間の区切りや役割の分け方は企業によって異なる。
併用でつまずきやすい点
組み合わせる場合、同じ部品を MRP のオーダとかんばんの両方で手配してしまう二重手配には注意が必要です。品目ごとに「計画で手配するか、かんばんで補充するか」を決めてマスタに持たせることが、混乱を防ぐ基本になります。
また、生産量が変わったのにかんばんの枚数を見直さないと、在庫が増えすぎたり欠品したりします。計画側でつくった日当たりの量を、かんばんの枚数に反映する手順を月次の業務に組み込んでおきたいところです。
日々の着手順や設備ごとの負荷をどう割り付けるかは、MRP ともかんばんとも別の層の問題です。能力の制約を考えて作業の順番を組む方法は生産スケジューラと生産計画の違いで扱っています。
導入や見直しの前に確認したいこと
MRP を中心にするにしても、かんばんを広げるにしても、方式を決める前に自社のデータと現場の状態を確かめておくと、導入後のつまずきを減らせます。編集部として、最低限確認しておきたい点を挙げます。
- BOM と在庫の数字が、現物や製造の手順と合っているか（MRP の計算結果はマスタの正確さに左右される）
- 計算に使っているリードタイムが、実績とかけ離れていないか
- 最終組立の品種と量を、どの程度まで平準化できるか
- 毎日使う品目と、めったに出ない品目・長納期品目を分けて一覧にしているか
- サプライヤーと、納入のサイクルや内示の出し方を取り決められるか
- かんばんの枚数を、誰がどのタイミングで見直すかが決まっているか
システムの機能だけで方式を選ぶと、現場の前提が整っていないまま仕組みだけが入ることになりがちです。品目の分類と前提条件の確認から始めるのが、遠回りに見えて確実な進め方です。
まとめ
- MRP は MPS・BOM・在庫から、部品の必要量と手配時期を先回りして計算する仕組み
- かんばん方式は後工程が使った分だけを補充させる仕組みで、平準化が前提になる
- プッシュとプルの定義は資料によって軸が異なり、在庫の上限で分ける見方もある
- 品種・需要変動・リードタイム・部品の階層などの軸で、自社の位置を確かめる
- 実務では、中長期は MRP、日々はかんばんという役割分担で併用する形が多い
MRP とかんばんの使い分けは、生産計画を立てる人、資材を手配する人、現場を回す人の協力があってはじめて機能します。関連する職種は生産管理や購買・調達です。
かんばん方式が発展してきた自動車・輸送機器の業種ページからも、関連記事をあわせてご覧ください。
出典
出典・参考資料（12件）を開く出典・参考資料を閉じる
- MRP・MRP II・MPS・JIT・平準化生産・かんばん方式・プッシュ／プルシステム・製番管理方式の定義：JIS Z 8141:2022「生産管理用語」（日本産業標準調査会（JISC）で閲覧可。本文はJIS Z 8141:2022 本文ページ（1）、同（2）で確認）
- ジャスト・イン・タイムと後工程引取り：トヨタ自動車「トヨタ生産方式」
- スーパーマーケット方式の導入（1954年）：トヨタ自動車75年史「スーパーマーケット方式」
- かんばん方式の全工場採用（1963年）と協力会社への展開、平準化：トヨタ自動車75年史「トヨタ生産方式の構築と展開」
- 引き取りかんばんと仕掛けかんばん：トヨタ自動車75年史「トヨタ生産方式 詳細解説」
- かんばん枚数の式と平準化：Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. and Uchikawa, S. (1977) “Toyota production system and Kanban system”, International Journal of Production Research, 15(6)
- 内示・月度計画とかんばんの運用：熊澤光正（2018）「トヨタ生産方式における生産管理の基礎」四日市大学論集 30(2)
- MRP の由来（Orlicky の著書）：Orlicky, J. and Plossl, G. “Orlicky’s Material Requirements Planning”（McGraw-Hill）書誌情報
- MRP II・ERP の発展：Jacobs, F. R. and Weston, F. C. (2007) “Enterprise resource planning (ERP)—A brief history”, Journal of Operations Management、Wight, O. W. (1981) “Manufacturing Resource Planning: MRP II, Unlocking America’s Productivity Potential”
- プッシュ／プルの定義（APICS）：ASCM「APICS Dictionary」、ASCM Insights “What is push and pull distribution?”
- 在庫の上限によるプルの定義：Hopp, W. J. and Spearman, M. L. (2004) “To Pull or Not to Pull: What Is the Question?”, Manufacturing & Service Operations Management, 6(2)
- MRP とかんばんのハイブリッド：Karmarkar, U. S. (1986) “Integrating MRP with Kanban/Pull Systems”, University of Rochester Working Paper QM8615、Karmarkar, U. S. (1989) “Getting Control of Just-in-Time”, Harvard Business Review
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