MRP a kanban: kanban dostawcy u japońskiego klienta

Dostawca, który zaczyna współpracę z japońskim klientem – najczęściej producentem samochodów albo jego dostawcą Tier 1 – oprócz warunków handlowych może dostać trzy rzeczy. Są to miesięczna prognoza zwana naiji (jap. 内示, „wstępne zawiadomienie”), komplet kart kanban lub ich elektroniczny odpowiednik oraz kod dostaw, np. 1-4-2, wydrukowany na każdej karcie. Tymczasem system ERP w zakładzie dostawcy planuje zwykle metodą MRP (planowanie potrzeb materiałowych).

W Polsce takie zasady mogą spotkać m.in. firmy dostarczające części do japońskich zakładów motoryzacyjnych, na przykład do zakładów Toyota Motor Manufacturing Poland w Wałbrzychu i Jelczu-Laskowicach, które produkują silniki, skrzynie biegów i przekładnie do napędów hybrydowych. Czy i w jakiej formie dany klient stosuje kanban wobec dostawców, trzeba jednak ustalić z nim samym.

Ten poradnik pokazuje, jak te elementy łączą się ze sobą z perspektywy dostawcy. Omawia różnice między MRP a kanbanem, działanie kanbanu dostawcy i kodów cyklu dostaw, różnicę między naiji a zamówieniem wiążącym (kakutei, 確定) oraz sposób prowadzenia MRP w tle kanbanu we własnym zakładzie. Na końcu znajduje się lista pytań do japońskiego klienta i przykładowy e-mail.

Spis treści

1. MRP a kanban w skrócie
2. Jak kanban trafia do dostawcy
3. Naiji (prognoza) a kakutei (zamówienie wiążące)
4. Ile kart kanban krąży w pętli
5. MRP w tle kanbanu we własnym zakładzie
6. Push a pull: dlaczego definicje się różnią
7. Co najpierw sprawdzić u siebie
8. Pytania do japońskiego klienta
9. Kiedy ten poradnik nie ma zastosowania
10. FAQ
11. Źródła

MRP a kanban w skrócie

Podstawowa różnica dotyczy tego, co uruchamia zamówienie. MRP z wyprzedzeniem oblicza potrzebne ilości i terminy zamówień na podstawie planu produkcji. Kanban uzupełnia tylko to, co następny proces faktycznie zużył, a sygnałem jest karta (lub komunikat elektroniczny), która wraca po pobraniu części.

Która metoda pasuje lepiej, zależy od warunków: liczby wariantów wyrobu, wahań popytu i długości czasu realizacji (lead time). Główne różnice zestawia poniższa tabela.

Rysunek 1: MRP a kanban

Największa różnica to wyzwalacz: plan albo ilość faktycznie zużyta.

MRP (planowanie potrzeb materiałowych)

Kanban

Zasada

Obliczyć ilości i terminy na podstawie przyszłego planu produkcji i zamówić z wyprzedzeniem

Proces poprzedzający uzupełnia tylko to, co pobrał proces następny

Wyzwalacz

Główny harmonogram produkcji (MPS) i wynikające z niego zamówienia zakupu lub zlecenia produkcyjne

Karta kanban zdjęta w procesie następnym

Dane wejściowe

MPS, struktura wyrobu (BOM), zapasy i zamówienia otwarte, czasy realizacji

Numer części i ilość na karcie, cykl pobrań

Zapasy

Tyle, ile wynika z planu, w terminie, w którym są potrzebne

Liczba kart × ilość w opakowaniu wyznacza górną granicę zapasu między procesami

Mocna strona

Wiele wariantów, wielopoziomowa struktura BOM, długie czasy zakupu

Te same części używane powtarzalnie, wypoziomowana produkcja

Warunek

Poprawne dane podstawowe (BOM, zapasy, czasy realizacji)

Poziomowanie produkcji oraz stabilne przezbrojenia i jakość

Słaba strona

Częste zmiany planu lub rzeczywiste czasy realizacji odbiegające od planowanych

Gwałtowne wahania popytu lub pozycje używane bardzo rzadko

Opracowanie redakcji MONOSCOPE na podstawie JIS Z 8141, materiałów Toyota Motor Corporation i Karmarkar (1986). W praktyce obie metody często się łączy.

Innymi słowy: MRP zakłada, że da się dokładnie zaplanować, a kanban – że codzienny przepływ jest stabilny. W firmach stosujących Toyota Production System (TPS) obie metody działają razem: plany ustalają wolumen miesięczny, a kanban – faktyczną ilość dzienną.

Z takim połączeniem zwykle pracuje dostawca, dlatego dalsza część poradnika się na nim opiera.

Jak kanban trafia do dostawcy

Japońska norma terminologii zarządzania produkcją JIS Z 8141 definiuje system kanban jako sposób wydawania poleceń produkcji lub transportu za pomocą kart zwanych kanban, w ramach systemu ciągnącego (pull), w którym proces następny pobiera części z procesu poprzedzającego. Toyota opisuje just-in-time jako wytwarzanie i przemieszczanie tylko tego, co potrzebne, wtedy, kiedy potrzebne, i w potrzebnej ilości.

Kanban powstał w zakładach samej Toyoty. Według 75-letniej historii firmy w 1954 r. Toyota wprowadziła „metodę supermarketu”: proces następny sam przychodził po części do procesu poprzedzającego, a ten uzupełniał to, co zostało zabrane. Później dodano karty i tablice z nazwą wyrobu, numerem części i ilością – i tak powstał system kanban.

W 1963 r. Toyota wprowadziła kanban we wszystkich swoich zakładach, a do 1965 r. rozszerzyła go na pobieranie części od dostawców. Kanban od dawna łączy więc firmy z dostawcami, a nie tylko procesy w jednym zakładzie.

Kanban pobrania i kanban produkcyjny

JIS Z 8141 dzieli karty kanban na dwa główne rodzaje:

• Kanban pobrania (hikitori kanban, 引取りかんばん): informuje proces następny, kiedy i ile pobrać z procesu poprzedzającego. Do każdego pojemnika lub palety z częściami przypisana jest jedna karta.
• Kanban produkcyjny (seisan shiji kanban, 生産指示かんばん): poleca procesowi poprzedzającemu wytworzyć to, co zostało pobrane. Historia Toyoty opisuje też kanban sygnałowy (shikake kanban, 仕掛けかんばん) dla procesów partiowych, takich jak kucie czy tłoczenie, w których jedna maszyna wytwarza wiele rodzajów części. Pokazuje on wielkość partii i punkt ponownego zamówienia.

Dostawca widzi zwykle stronę pobrania. Badanie sterowania produkcją w firmie stosującej TPS (Kumazawa, 2018) wyjaśnia, że klient z wyprzedzeniem przekazuje dostawcom miesięczne i dzienne ilości potrzebne jako naiji, a faktyczną ilość dostawy wyznacza kanban pobrania zdjęty na linii klienta.

Po japońsku karty kanban używane z dostawcami zewnętrznymi nazywa się czasem kanbanem dostawcy (gaichū kanban, 外注かんばん). Sposób wydawania poleceń produkcyjnych we własnym zakładzie to osobna decyzja, omówiona w dalszej części.

Rysunek 2: Jak krąży kanban

Części płyną od procesu poprzedzającego do następnego. Karty kanban płyną w przeciwną stronę.

Proces następny (np. linia montażowa klienta)Po otwarciu pojemnika z częściami zdejmuje się z niego kanban pobrania

Zdjęty kanban pobrania wraca do procesu poprzedzającego

Magazyn wyrobów procesu poprzedzającego (strefa wysyłki dostawcy)Pojemniki kompletuje się według kart. Kanban produkcyjny z każdego pojemnika zdejmuje się i przekazuje na produkcję

Zdjęty kanban produkcyjny to sygnał do produkcji

Produkcja w procesie poprzedzającymWytwarzać tylko to, co pobrano, w kolejności kart

Uzupełnienie magazynuDo każdego gotowego pojemnika przyczepić kanban produkcyjny

PowtórzenieUzupełnia się tylko to, co zużyto, co zapobiega nadprodukcji

Uproszczenie na podstawie 75-letniej historii Toyoty i JIS Z 8141. W praktyce dochodzą zasady cyklu zbierania i wydawania kart oraz formaty ustalane z dostawcami. Opisy w nawiasach pokazują jeden z możliwych sposobów przełożenia pętli na relację klient–dostawca.

Wielu klientów wysyła dziś ten sam sygnał elektronicznie. Toyota opracowała system e-kanban, który przesyła zamówienia części do dostawców przez sieć, a północnoamerykańskie zakłady Toyoty stosowały zautomatyzowane narzędzie kanban sygnalizujące dostawcom potrzebę uzupełnienia. Niezależnie od formy – papierowej czy elektronicznej – logika jest ta sama: zużycie uruchamia uzupełnienie, które realizuje się w uzgodnionym cyklu dostaw.

Znaczenie ma też miejsce w łańcuchu dostaw. Dostawca Tier 1 dostarczający do producenta samochodów oraz dostawca Tier 2 lub Tier 3 dostarczający do innego dostawcy otrzymują kanban i naiji od różnych klientów, a każdy z nich ma własne zasady.

Kody cyklu dostaw, np. 1-4-2

Na kartach kanbanu dostawcy często widnieje trzyczłonowy kod cyklu dostaw. Patent Toyoty (US 5,278,750) wyjaśnia kod „1-4-2” następująco: w ciągu dnia są cztery dostawy ciężarówką, a części na daną dostawę zamawiają karty zebrane dwie dostawy wcześniej. Trzy liczby czyta się więc jako dni – liczba dostaw w tym okresie – opóźnienie liczone w dostawach.

Rysunek 3: Jak czytać kod dostaw 1-4-2 (przykład fikcyjny)

Karty zebrane przy jednej dostawie realizuje się dwie dostawy później.

1DniCykl obejmuje 1 dzień

4Dostawy4 dostawy ciężarówką w ciągu dnia, np. w stałych oknach czasowych

2OpóźnienieKarty odebrane przy dostawie 1 realizuje się w dostawie 3, a karty z dostawy 2 – w dostawie 4

Odczyt na podstawie patentu Toyoty US 5,278,750. Przykład jest wyłącznie ilustracyjny. Klienci mogą inaczej definiować lub zapisywać kod, dlatego jego znaczenie należy sprawdzić w podręczniku dostawcy (supplier manual).

Kod mówi, ile razy dziennie odbywa się dostawa i ile czasu mija od odebrania karty do dostarczenia części. Częstotliwość dostaw zależy od rodzaju części: Ward's Auto podawał, że do zakładów Toyoty klimatyzatory i nagrzewnice dostarczano nawet co godzinę, a części takie jak wycieraczki, pasy bezpieczeństwa czy elementy wykończenia wnętrza – raz dziennie.

Cykl wpływa też na liczbę kart w obiegu. Większe opóźnienie oznacza więcej kart, a więc więcej części w pętli.

Naiji (prognoza) a kakutei (zamówienie wiążące)

Kanban podaje ilość dzienną, ale na podstawie kart, które przychodzą kilka godzin przed wysyłką, nie da się kupić surowca ani zaplanować obsady. Do tego służy naiji. Mitsubishi Electric opisuje naiji jako wstępną informację o ilościach, którą producent przekazuje dostawcom – prognozę zamówień na kilka miesięcy naprzód.

Kakutei (確定) to formalne zamówienie, w którym jednocześnie ustala się termin dostawy. To samo źródło podaje, że między naiji a zamówieniem wiążącym ilości mogą zmienić się o blisko 20%, więc dostawca potrzebuje organizacji pracy, która wchłonie taką zmianę. Nie jest to tolerancja umowna – tę określa umowa z klientem.

Kumazawa (2018) opisuje kolejne poziomy planowania w firmie stosującej TPS. Miesięczne plany sprzedaży i produkcji powstają na podstawie naiji od klienta. Dla wyrobów dostarczanych na kanban plan wyznacza dzienny poziom produkcji, a liczbę kart produkcyjnych i kart pobrania zwiększa się lub zmniejsza do dziennego wolumenu danego miesiąca.

Dostawcy otrzymują miesięczne i dzienne ilości potrzebne jako naiji, a faktyczna ilość dostawy wynika ze zdjętych kart pobrania.

Rysunek 4: Poziomy planowania między japońskim klientem a dostawcą (przykład)

Im dłuższy horyzont, tym większą rolę odgrywa MRP. Im krótszy, tym bardziej decyduje kanban.

Kilka miesięcy naprzód: wolumen ustalają planyKlient tworzy główny harmonogram produkcji z prognoz i spodziewanych zamówień. Dostawca wprowadza naiji do MRP, aby zamówić materiały o długim czasie dostawy, i na tej podstawie sprawdza zdolności produkcyjne

Przegląd co miesiąc

Co miesiąc: dzienne tempo i liczba kartPlan miesięczny poziomuje się do tempa dziennego i przekazuje dostawcom jako naiji. Liczbę kart kanban dopasowuje się do dziennego wolumenu

Sterowanie faktycznym zużyciem

Codziennie: faktyczną ilość wyrównuje kanbanCzęści między procesami i od dostawców uzupełnia się według zdjętych kart. Kolejność produkcji wynika z wypoziomowanego planu

Uogólnienie redakcji MONOSCOPE na podstawie Kumazawa (2018) i Karmarkar (1986). Horyzonty i podział ról różnią się w zależności od firmy.

Praktyczny wniosek dla dostawcy jest prosty: planować według naiji, wysyłać według kanbanu. Prognoza służy do zakupu materiału i rezerwacji zdolności produkcyjnych, a karty są poleceniem, co ma trafić na ciężarówkę.

Kto ponosi koszt, gdy ilość wiążąca różni się od naiji, to kwestia handlowa. Należy to sprawdzić w umowie dostawy, a jeśli nie jest to zapisane – zapytać klienta.

Porównanie z DELFOR i DELJIT

Dostawcy w Polsce pracujący dla europejskich producentów znają zwykle elektroniczne harmonogramy dostaw w EDI. Prognozy na dłuższy horyzont, często kilku miesięcy, przesyła się w komunikatach VDA 4905 lub EDIFACT DELFOR, a krótkoterminowe wywołania – zwykle od ok. 24 godzin do 10 dni – w VDA 4915 lub DELJIT. Starsze komunikaty VDA są stopniowo zastępowane przez Global DELFOR (VDA 4984) i Global DELJIT (VDA 4985), dlatego format i wersję należy potwierdzić w specyfikacji EDI klienta.

Podział ról przypomina parę naiji–kanban, ale to tylko analogia. Horyzont, okres wiążący, sposób zmian i odpowiedzialność za różnice ustala każdy klient w swojej specyfikacji, więc nie należy zakładać, że zasady japońskiego klienta są takie same jak w znanych już harmonogramach EDI.

Ile kart kanban krąży w pętli

Liczba kart wyznacza wielkość zapasu między klientem a dostawcą. Artykuł inżynierów Toyoty z 1977 r. (Sugimori i in.) podaje następujący wzór na liczbę kart kanban:

Rysunek 5: Liczba kart kanban (Sugimori i in., 1977)

Popyt, czas realizacji i pojemność opakowania określają, ile kart jest w obiegu.

Liczba kart kanban y = D × (Tw + Tp) × (1 + α) ÷ a

D: popyt na jednostkę czasuPrzyjmuje się popyt wypoziomowany

Tw: czas oczekiwania kartyCzas od zdjęcia karty do rozpoczęcia produkcji według niej

Tp: czas wytwarzaniaCzas na wytworzenie i uzupełnienie części

a: pojemność opakowaniaNie więcej niż 10% dziennego zapotrzebowania

α: współczynnik bezpieczeństwa (zmienna decyzyjna)Zapas na zakłócenia, nie więcej niż 10%

Przykład obliczenia (fikcyjny)D = 400 szt./dzień, Tw + Tp = 0,5 dnia, α = 0,1, a = 20 szt.: 400 × 0,5 × 1,1 ÷ 20 = 11 kart

Wzór i warunki dla zmiennych według Sugimori i in. (1977). Liczby w przykładzie są wyłącznie ilustracyjne. Niektóre podręczniki dodają do wzoru cykl zamawiania lub okres zapasu bezpieczeństwa.

W przykładzie 11 kart × 20 części = 220 części to maksimum, jakie może krążyć w tej pętli. Artykuł wyjaśnia, że gdy popyt D rośnie, zamierzoną reakcją jest pozostawienie liczby kart y w dużej mierze bez zmian i skrócenie czasu realizacji (Tw + Tp).

Dla dostawcy wynikają z tego dwie rzeczy. Liczba kart idzie za tempem dziennym, więc trzeba ją sprawdzać przy każdej zmianie miesięcznego naiji. Zapas w pętli zależy od czasu realizacji, więc skracanie własnego czasu realizacji jest głównym sposobem na pracę z mniejszym zapasem.

Wszystko to zakłada poziomowanie produkcji (heijunka, 平準化). JIS Z 8141 stwierdza, że dla just-in-time ważne jest wypoziomowanie wolumenu na montażu końcowym. Sugimori i in. opisują dzielenie miesięcznego wolumenu każdej specyfikacji pojazdu przez liczbę dni roboczych, a następnie mieszanie w ciągu dnia pojazdów o różnych specyfikacjach.

Jeśli montaż końcowy u klienta mocno waha się z dnia na dzień, dostawcy na wcześniejszych etapach muszą utrzymywać zapasy i obsadę na dni szczytowe. Kanban bez poziomowania przerzuca ciężar na dostawców.

MRP w tle kanbanu we własnym zakładzie

JIS Z 8141 definiuje MRP jako system zarządzania produkcją, który wyznacza potrzebne ilości i terminy materiałów na podstawie MPS, BOM, informacji o planie produkcji i informacji o zapasach. Trzy dane wejściowe to: główny harmonogram produkcji (MPS), określający, ile wyrobów gotowych wytworzyć w każdym okresie; struktura wyrobu (BOM), pokazująca, jakie części i na jakim poziomie są potrzebne do jednego wyrobu; oraz dane o zapasach, czyli stan magazynowy plus planowane przyjęcia z zamówień otwartych.

Ponieważ BOM konstrukcyjny i BOM produkcyjny często się różnią, MRP potrzebuje struktury odpowiadającej temu, jak wyrób jest faktycznie wytwarzany. JIS rozróżnia też pozycje o popycie niezależnym (wyroby gotowe i części serwisowe, których popyt wynika z zamówień lub prognoz) oraz pozycje o popycie zależnym (części i materiały, których popyt oblicza się z wyrobów gotowych).

Prosty fikcyjny przykład pokazuje obliczenie. Plan przewiduje 100 sztuk wyrobu A w 5. tygodniu, a każda sztuka zawiera dwie części B, więc zapotrzebowanie brutto na B wynosi 200. Przy zapasie 50 sztuk i 30 sztukach w zamówieniach otwartych, które dotrą przed terminem, zapotrzebowanie netto to 200 − 50 − 30 = 120.

Jeśli czas realizacji zakupu wynosi dwa tygodnie, MRP planuje zamówienie 120 sztuk w 3. tygodniu. W praktyce obliczenie uwzględnia też zasady takie jak wielkość partii zamówienia. W prawdziwych zakładach liczy się to jednocześnie dla tysięcy części na wielu poziomach BOM, dlatego MRP upowszechniło się wraz z komputerami.

Nawet przy kliencie pracującym na kanbanie MRP jest naturalnym narzędziem dla pozycji, których nie da się uzupełnić dopiero po zużyciu – np. części importowanych czy materiałów specjalnych o kilkumiesięcznym czasie dostawy – oraz jako podstawa do sprawdzania zdolności produkcyjnych. Karmarkar (1986) zaproponował właśnie taką hybrydę: MRP na poziomie zakładu i kanban na poziomie gniazda, aby połączyć wykorzystanie wczesnej informacji o popycie w MRP z szybką reakcją kanbanu.

Wskazał też słabość MRP: traktuje ono czas realizacji jako stałą, choć rzeczywisty czas realizacji zmienia się z obciążeniem i wielkością partii.

Które pozycje prowadzić na kanbanie

Nie trzeba stosować tej samej metody uzupełniania dla wszystkich pozycji. Poniższa tabela zestawia warunki, które przemawiają za każdą z nich. Opracowała ją redakcja MONOSCOPE na podstawie JIS Z 8141, materiałów Toyoty i Karmarkar (1986) – to wskazówka, nie reguła.

Kryterium	MRP pasuje, gdy	Kanban pasuje, gdy
Liczba wariantów i wolumen	Wiele wariantów, mały wolumen na wariant	Niewiele numerów części, te same części używane powtarzalnie w dużych ilościach
Wahania popytu	Duże wahania; chcemy planować z wyprzedzeniem według zamówień lub prognoz	Małe wahania dzienne lub wahania wchłaniane przez poziomowanie
Czas realizacji	Długi czas zakupu lub produkcji; trzeba zamawiać z wyprzedzeniem	Krótki czas uzupełnienia; możliwe częste, małe cykle
Głębokość BOM	Wielopoziomowy BOM; części wspólne dla wielu wyrobów	Prosta zależność między pozycjami i ilościami w kolejnych procesach
Poziomowanie	Asortyment i wolumen montażu końcowego trudno wypoziomować	Asortyment i wolumen montażu końcowego da się wypoziomować
Relacje z dostawcami	Wielu dostawców, zamawianie przez zamówienia zakupu	Dostawcy zlokalizowani w pobliżu, z uzgodnionymi, stałymi cyklami dostaw
Na zamówienie czy powtarzalnie	Produkcja jednostkowa na zamówienie, ze specyfikacją zależną od zamówienia	Powtarzalna produkcja na magazyn lub seryjna produkcja z powtarzalnych zamówień

Karmarkar (1986) zauważa, że połączenie MRP i kanbanu pasuje do powtarzalnej produkcji partiowej z obróbką części, podmontażem i montażem, a nie pasuje do jednostkowej produkcji na zamówienie. JIS Z 8141 podaje, że w produkcji jednostkowej i małoseryjnej często stosuje się sterowanie według numeru zlecenia (seiban kanri, 製番管理), które grupuje dokumenty według numeru produkcyjnego dla każdego zamówienia.

Kumazawa (2018) pokazuje też, że firma stosująca TPS oblicza zapotrzebowanie na części z miesięcznego planu wyrobów, aby zamówić materiały. To logika MRP działająca poza pętlą kanbanu.

Wahaniom popytu warto przyjrzeć się bliżej. Kanban podąża za przeszłym zużyciem: to, co zużyto wczoraj, uzupełnia się dziś. Kumazawa (2018) zauważa, że gdy pobrania wahają się poza zakresem, który kanban wchłonie drobnymi korektami, proces poprzedzający albo tworzy nadmierne zapasy, albo nie jest w stanie dostarczyć żądanej ilości.

MRP potrafi uwzględnić w planie przyszłe zamówienia i prognozy, więc łatwiej przygotować się w nim na duże lub sezonowe zmiany.

Jak kryteria działają razem, pokazują dwie fikcyjne firmy:

• Producent urządzeń przemysłowych, u którego specyfikacja zmienia się z każdym zamówieniem, z tysiącami części, wielopoziomowym BOM i wieloma importowanymi pozycjami o długim czasie dostawy: opierałby się głównie na MRP, a kanbanu używałby tylko do wspólnych śrub i części ogólnego przeznaczenia.
• Producent części samochodowych z kilkudziesięcioma numerami części, miesięcznym naiji i codziennymi pobraniami klienta: prowadziłby uzupełnianie między procesami i do klienta na kanbanie, a plany stosowałby do surowców oraz miesięcznej obsady i zdolności produkcyjnych.

Typowe pułapki przy łączeniu obu metod

• Podwójne zamawianie. Ta sama część jest zamawiana przez zamówienie MRP i jednocześnie uzupełniana kanbanem. Warto określić w danych podstawowych dla każdej pozycji, który mechanizm uruchamia zamówienie lub zlecenie („planowana” albo „kanban”). Prognozy mogą nadal służyć do planowania, ale nie powinny generować dodatkowych zamówień na to samo zapotrzebowanie.
• Nieaktualna liczba kart. Gdy zmienia się tempo dzienne, a liczba kart zostaje ta sama, powstaje nadmiar zapasu albo braki. Potrzebny jest comiesięczny krok, który przekłada nowe naiji na liczbę kart – zarówno w pętli z klientem, jak i w wewnętrznych pętlach zakładu.
• Planowane czasy realizacji niezgodne z rzeczywistością. Jeśli czasy realizacji w MRP mocno odbiegają od faktycznych, materiał o długim czasie dostawy przychodzi za późno, by wesprzeć pętlę kanban.
• Harmonogramowanie traktowane jako część MRP lub kanbanu. Codzienna kolejność zleceń i obciążenie maszyn to osobne zadania harmonogramowania. Ani MRP, ani kanban sam w sobie nie rozwiązuje problemu ograniczonych zdolności produkcyjnych.

Push a pull: dlaczego definicje się różnią

MRP nazywa się zwykle systemem pchającym (push), a kanban – ciągnącym (pull), ale źródła wyznaczają granicę według różnych kryteriów. JIS Z 8141 definiuje push jako produkcję według z góry ustalonego harmonogramu, a pull jako produkcję wyłącznie w celu uzupełnienia tego, co pobrał proces następny.

APICS Dictionary (ASCM) dzieli produkcję podobnie – według źródeł wtórnych, które go cytują. W dystrybucji kryterium jest to, kto decyduje o uzupełnieniu: zakład lub magazyn centralny (push) czy każdy magazyn lokalny (pull). Hopp i Spearman (2004) definiują pull jako system z wyraźnym limitem produkcji w toku (WIP), a push jako system bez takiego limitu; ich zdaniem korzyść wynika z limitu, a nie z samego „ciągnięcia”.

Według tej ostatniej definicji różnica jest jasna: kanban ogranicza zapas liczbą kart, a MRP wydaje zlecenia zgodnie z planem i samo nie ma takiego limitu. MRP uwzględnia jednak zamówienia i aktualizowane prognozy, więc nie jest ślepe na rzeczywisty popyt. Karmarkar (1986) zauważył, że z tego powodu przypomina just-in-time, ale w praktyce tak się nie zachowuje.

Patrzenie na różnicę przez pytanie „Czy istnieje wbudowany limit zapasu?” ułatwia projektowanie systemu łączonego.

Co najpierw sprawdzić u siebie

Zanim pojawią się pytania do klienta, warto uporządkować własne dane i zasady. Poniższa lista obejmuje minimum:

• Dane BOM i stany magazynowe zgadzają się ze stanem fizycznym i z faktycznym sposobem wytwarzania (wyniki MRP są tak dobre, jak dane podstawowe)
• Planowane czasy realizacji w systemie są bliskie rzeczywistym
• Pozycje są podzielone na używane codziennie, używane rzadko i o długim czasie dostawy
• Każda pozycja ma w danych podstawowych określony mechanizm uruchamiający uzupełnienie: „planowana” albo „kanban”
• Wiadomo, jakie wahania wolumenu i asortymentu u klienta musi obsłużyć pętla kanban i na ile można je wyrównać we własnej produkcji
• Jest wyznaczona osoba odpowiedzialna za comiesięczną aktualizację liczby kart, a termin aktualizacji jest stały

Pytania do japońskiego klienta

Podręczniki i zasady dla dostawców różnią się w zależności od klienta, dlatego poniższe kwestie warto potwierdzić przed pierwszą dostawą na kanban. Jeśli klient ma podręcznik dostawcy (supplier manual), należy o niego poprosić i porównać z nim odpowiedzi.

• Co oznacza kod dostaw na karcie i jakie są okna czasowe dostaw w ciągu dnia?
• Czy karty są papierowe, elektroniczne, czy w obu formach? Jak je otrzymamy i jak szybko po zdjęciu?
• Jakie jest okno dostawy i co się dzieje, gdy ciężarówka przyjedzie za wcześnie lub za późno?
• Jaki jest typ opakowania, ilość w opakowaniu i zasady etykietowania? Czy opakowania są zwrotne?
• Z jakim wyprzedzeniem wydawane jest naiji, jak często jest aktualizowane i jaki okres jest wiążący?
• Jak rozlicza się handlowo różnicę między naiji a ilością wiążącą?
• Kiedy i jak zmienia się liczba kart i kto nas o tym powiadamia?
• Co robić, gdy karta zginie lub zostanie uszkodzona albo gdy liczba kart nie zgadza się ze stanem fizycznym?
• Jaka jest procedura, jeśli nie możemy wysłać pełnej ilości w danej dostawie?
• Który kalendarz dni roboczych obowiązuje – z uwzględnieniem polskich dni ustawowo wolnych od pracy, przestojów klienta, a przy częściach lub decyzjach zależnych od Japonii także japońskich okresów wolnych (Golden Week, Obon, Nowy Rok)?

Pytania można wysłać w krótkim e-mailu. Poniższy wzór warto przygotować w języku, którego używa osoba kontaktowa – w relacjach z japońskimi firmami często jest to angielski, w tej samej numerowanej formie.

Przykładowy e-mail: potwierdzenie zasad dostaw kanban przed startem produkcji

Temat: Zasady dostaw kanban dla części nr [XXXXX] – pytania przed startem produkcji

Szanowna Pani / Szanowny Panie [Nazwisko],

dziękujemy za przesłanie kart kanban i naiji na [miesiąc]. Przed pierwszą dostawą chcielibyśmy potwierdzić kilka kwestii:

1. Kod dostaw [1-4-2] na karcie: prosimy o potwierdzenie godzin dostaw w ciągu dnia oraz opóźnienia między odbiorem karty a dostawą.
2. Okno dostawy: o ile wcześniej lub później może przyjechać nasza ciężarówka?
3. Opakowanie i etykieta: prosimy o potwierdzenie typu opakowania, ilości w opakowaniu i formatu etykiety.
4. Naiji: ile miesięcy obejmuje i który okres jest wiążący?
5. Liczba kart: kiedy zostanie zaktualizowana liczba kart, jeśli zmieni się wolumen dzienny?
6. Sytuacje wyjątkowe: z kim się kontaktować, jeśli karta zginie lub nie będziemy mogli wysłać pełnej ilości?

Jeśli dostępny jest podręcznik dostawcy (supplier manual), będziemy wdzięczni za jego przesłanie. Dziękujemy za pomoc.

Z wyrazami szacunku
[Imię i nazwisko]

Na krótkie, ponumerowane pytania łatwiej odpowiedzieć po kolei albo przekazać je do właściwego działu.

Kiedy ten poradnik nie ma zastosowania

• Zasady kanbanu, kody dostaw, horyzonty naiji i warunki handlowe ustala każdy klient. Cytowane źródła Toyoty opisują jeden system; inne japońskie firmy go modyfikują.
• Poza motoryzacją i podobnymi branżami o produkcji powtarzalnej japońscy klienci mogą zamawiać wyłącznie zamówieniami zakupu. Urządzenia projektowane na zamówienie są zwykle sterowane numerem zlecenia, a nie kanbanem.
• Odpowiedzialność za zmiany prognoz, zapasy przestarzałe i niezrealizowane dostawy to kwestia umowy. Ten poradnik nie zastępuje umowy dostawy.
• Przykłady liczbowe w tym poradniku są fikcyjne i służą wyłącznie ilustracji.

FAQ

Czym różni się MRP od kanbanu?

MRP planuje zamówienia z wyprzedzeniem na podstawie planu produkcji, struktury wyrobu (BOM) i danych o zapasach. Kanban uzupełnia tylko to, co zużył następny proces, a sygnałem uruchamiającym jest karta lub komunikat elektroniczny. Firmy stosujące TPS zwykle używają obu metod: plany ustalają wolumen miesięczny, a kanban – ilość dzienną.

Co to jest naiji w japońskiej produkcji?

Naiji (内示) to wstępna informacja o ilościach – prognoza zamówień na kilka miesięcy naprzód, którą klient przekazuje dostawcom. Nie jest to formalne zamówienie. Zamówienie wiążące nazywa się kakutei (確定), a ilości między nimi mogą się zmieniać.

Co oznacza kod kanban 1-4-2?

W znaczeniu opisanym w patencie Toyoty 1-4-2 oznacza cztery dostawy dziennie, przy czym części na każdą dostawę zamawiają karty zebrane dwie dostawy wcześniej. Klienci mogą definiować kody inaczej, dlatego znaczenie należy sprawdzić w ich podręczniku dostawcy.

Czy naiji to to samo co DELFOR, a kanban to samo co DELJIT?

Role są podobne: prognoza na dłuższy horyzont i krótkoterminowy sygnał dostawy. To jednak tylko analogia – okres wiążący, sposób zmian i rozliczanie różnic ustala każdy klient. Warto potwierdzić je na piśmie, zamiast przenosić zasady znane z harmonogramów EDI.

Czy dostawca powinien stosować MRP czy kanban?

Zwykle oba. Naiji od klienta wprowadza się do MRP, aby zamówić materiał o długim czasie dostawy i mieć podstawę do planowania zdolności produkcyjnych, a wysyła się według kanbanu. Dla każdej pozycji należy zdecydować, który mechanizm uruchamia zamówienie lub zlecenie, i zapisać to w danych podstawowych, aby nie zamawiać tej samej części dwa razy.

Źródła

• Definicje MRP, MPS, JIT, poziomowania produkcji, kanbanu, systemów push/pull i sterowania według numeru zlecenia: JIS Z 8141:2022, „Terminologia zarządzania produkcją” (tytuł w tłumaczeniu), dostępna w serwisie Japanese Industrial Standards Committee (JISC) (po japońsku)
• Just-in-time i zasada pull: Toyota Motor Corporation, „Toyota Production System” (po angielsku)
• Wprowadzenie kanbanu we wszystkich zakładach (1963), rozszerzenie na dostawców (1965), rodzaje kart kanban i poziomowanie: 75-letnia historia Toyota Motor Corporation: metoda supermarketu, rozwój TPS, objaśnienie TPS (po japońsku)
• Wzór na liczbę kart i poziomowanie: Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., Uchikawa, S. (1977), „Toyota production system and Kanban system”, International Journal of Production Research, 15(6)
• Naiji, planowanie miesięczne i działanie kanbanu: Kumazawa, M. (2018), „Podstawy sterowania produkcją w Toyota Production System” (tytuł w tłumaczeniu), Yokkaichi University Journal, 30(2) (po japońsku)
• Kod dostaw 1-4-2: Toyota Motor Corp., patent USA 5,278,750, „Production schedule making method”
• Naiji i kakutei: Mitsubishi Electric, artykuł o informacjach prognostycznych dla dostawców (po japońsku)
• Częstotliwość dostaw: Ward's Auto, „Alive and Well: JIT Thrives in Its Birthplace, Japan”
• Kanban elektroniczny: „Optimal method for changing the number of kanbans in the e-Kanban system and its applications” (streszczenie); InformationWeek, „Toyota Simplifies Supplier Communications”
• DELFOR, DELJIT i komunikaty VDA: SEEBURGER, „What is an EDIFACT DELJIT Message?”; SEEBURGER, „What is a VDA 4915 Message?”; GEFEG, informacja o Global DELFOR (VDA 4984)
• Zakłady Toyota Motor Manufacturing Poland: Interia Motoryzacja, „Toyota otworzyła w Wałbrzychu nową linię produkcyjną silnika 1,5”
• Pull zdefiniowany limitem WIP: Hopp, W. J., Spearman, M. L. (2004), „To Pull or Not to Pull: What Is the Question?”, Manufacturing & Service Operations Management, 6(2)
• Definicje push/pull APICS: ASCM, „APICS Dictionary”, za: ASCM Insights, „What is push and pull distribution?”
• Hybryda MRP–kanban: Karmarkar, U. S. (1986), „Integrating MRP with Kanban/Pull Systems”, University of Rochester Working Paper QM8615; Karmarkar, U. S. (1989), „Getting Control of Just-in-Time”, Harvard Business Review
• Dni wolne od pracy w Polsce: ustawa z dnia 18 stycznia 1951 r. o dniach wolnych od pracy