Kanban de proveedor para clientes japoneses: MRP vs. kanban
Su planta acaba de ganar un contrato de piezas con un cliente japonés, por lo general una armadora o uno de sus proveedores Tier 1. Junto con las condiciones comerciales, es probable que reciba tres cosas: un pronóstico mensual llamado naiji (内示, "aviso anticipado"), un juego de tarjetas kanban o su versión electrónica, y un código de entrega como 1-4-2 impreso en las tarjetas. Su ERP, en cambio, probablemente planea con MRP (planeación de requerimientos de materiales).
Esta guía explica cómo encajan esas piezas desde el lado del proveedor. Aquí se revisa en qué se diferencian MRP y kanban, cómo funcionan el kanban de proveedor y los códigos de ciclo de entrega, qué separa al naiji del pedido en firme (kakutei, 確定) y cómo combinar MRP y kanban en su propia planta. Al final encontrará una lista de preguntas para su cliente japonés y un correo de ejemplo que puede adaptar.
Contenido
- MRP vs. kanban: la diferencia en pocas palabras
- Cómo llega el kanban al proveedor
- Naiji (pronóstico) vs. kakutei (pedido en firme)
- Cuántas tarjetas kanban hay en el ciclo
- Cómo combinar MRP y kanban en su planta
- Empujar vs. jalar: por qué las etiquetas no coinciden
- Lo que conviene revisar primero en su planta
- Preguntas para su cliente japonés
- Dónde no aplica esta guía
- Preguntas frecuentes
- Fuentes
MRP vs. kanban: la diferencia en pocas palabras
La diferencia de fondo está en qué dispara el pedido. El MRP calcula por adelantado las cantidades requeridas y el momento de pedirlas a partir de un plan de producción. El kanban solo repone lo que el proceso siguiente ya consumió, y la señal es una tarjeta (o un mensaje electrónico) que regresa cuando se usan las piezas.
Cuál conviene más depende de las condiciones de la planta, como la variedad de productos, las variaciones de la demanda y los tiempos de entrega. La siguiente tabla resume las diferencias principales.
La diferencia más grande es el disparador: un plan o la cantidad que realmente se usó.
Elaborado por el equipo editorial de MONOSCOPE con base en JIS Z 8141, materiales de Toyota Motor Corporation y Karmarkar (1986). En la práctica, ambos métodos suelen combinarse.
Dicho de otra forma, el MRP supone que se puede planear con precisión, y el kanban supone que el flujo diario es estable. En las empresas que siguen el Sistema de Producción Toyota (TPS), los dos trabajan juntos: el plan fija el volumen del mes y el kanban fija la cantidad real de cada día. Esa combinación es con la que trabaja el proveedor, así que el resto de la guía la sigue.
Si su planta ya surte a armadoras estadounidenses, quizá conozca los mensajes EDI 830 (programa de planeación o pronóstico) y 862 (programa de embarque). El naiji y el kanban cumplen papeles parecidos, uno para planear y otro para embarcar, pero las reglas no son las mismas. Confirme siempre las de cada cliente.
Cómo llega el kanban al proveedor
La norma industrial japonesa de términos de administración de la producción, JIS Z 8141, define el sistema kanban como una forma de dar instrucciones de producción o de transporte con fichas de trabajo llamadas kanban, dentro de un sistema de jalar (pull) en el que el proceso siguiente retira las piezas del anterior. Toyota describe el just-in-time como fabricar y mover solo lo necesario, cuando se necesita y en la cantidad necesaria.
El kanban nació dentro de las plantas de Toyota. Según la historia de 75 años de la empresa, en 1954 Toyota introdujo un "método de supermercado": el proceso siguiente iba a recoger las piezas al proceso anterior, y este reponía lo que se había llevado. Después se agregaron tarjetas y tableros con el nombre, el número de parte y la cantidad, y así surgió el sistema kanban.
Toyota adoptó el kanban en todas sus plantas en 1963 y, para 1965, lo extendió al retiro de piezas de sus proveedores. Es decir, desde hace décadas el kanban conecta a la empresa con sus proveedores, no solo a los procesos dentro de una misma planta.
Kanban de retiro y kanban de producción
JIS Z 8141 divide el kanban en dos tipos principales:
- Kanban de retiro (hikitori kanban, 引取りかんばん): indica al proceso siguiente cuándo y cuánto recoger del proceso anterior. Va una tarjeta por cada caja o tarima de piezas.
- Kanban de producción (seisan shiji kanban, 生産指示かんばん): indica al proceso anterior que fabrique lo que se retiró. La historia de Toyota también describe un kanban de señal (shikake kanban, 仕掛けかんばん) para procesos por lote, como forja y estampado, donde una sola máquina fabrica muchos números de parte. Esta tarjeta muestra el tamaño de lote y el punto de reorden.
Como proveedor, normalmente usted ve el lado del retiro. Un estudio sobre el control de producción en una empresa que aplica TPS (Kumazawa, 2018) explica que el cliente envía por adelantado a sus proveedores las cantidades requeridas por mes y por día como naiji, mientras que la cantidad real a entregar la indica el kanban de retiro que se desprende en la línea del cliente. En japonés, el kanban que se usa con proveedores externos a veces se llama kanban de proveedor (gaichu kanban, 外注かんばん).
Cómo genera usted las órdenes de producción dentro de su planta es otra decisión, que se trata más adelante. El siguiente diagrama muestra el ciclo básico.
Las piezas van del proceso anterior al siguiente. Las tarjetas kanban van en sentido contrario.
Simplificado a partir de la historia de 75 años de Toyota y JIS Z 8141. En la operación real hay reglas para la recolección y emisión de tarjetas y formatos propios de cada cliente. Lo que va entre paréntesis muestra una forma posible de ubicar el ciclo entre cliente y proveedor.
Hoy muchos clientes mandan la misma señal en forma electrónica. Toyota desarrolló un sistema de e-kanban que transmite los pedidos de piezas a los proveedores por red, y sus operaciones en Norteamérica han usado una herramienta de kanban automatizado que avisa a los proveedores cuándo reponer. En papel o en pantalla, la lógica es la misma: lo que se consumió es lo que usted embarca después.
También importa su lugar en la cadena. Un proveedor Tier 1 que entrega a la armadora y un Tier 2 o Tier 3 que entrega a otro proveedor reciben su kanban y su naiji de clientes distintos, cada uno con sus propias reglas.
Códigos de ciclo de entrega como 1-4-2
El kanban de proveedor suele mostrar un código de tres números para el ciclo de entrega. Una patente de Toyota (US 5,278,750) explica el código "1-4-2" así: hay cuatro entregas en camión por día, y las piezas de cada entrega se piden con las tarjetas recogidas dos entregas antes. Por eso los tres números se leen como días – entregas en ese periodo – desfase en entregas.
Las tarjetas que se recogen en una entrega se surten dos entregas después.
Lectura basada en la patente de Toyota US 5,278,750. Horarios y cantidades solo como ilustración. Cada cliente puede definir o rotular el código de otra manera; confirme el significado en su manual de proveedores.
El código le dice cuántas veces al día entrega y qué desfase hay entre la recolección de una tarjeta y la entrega que la surte. Para saber cuánto tiempo real tiene, confirme los horarios y considere el transporte y la recepción. La frecuencia cambia según la pieza: Ward's Auto reportó entregas a plantas de Toyota cada hora en el caso de aires acondicionados y calefactores, y una vez al día para piezas como limpiaparabrisas, cinturones de seguridad y vestiduras.
El ciclo también afecta cuántas tarjetas circulan. A mayor desfase, más tarjetas y, por lo tanto, más piezas dentro del ciclo.
Naiji (pronóstico) vs. kakutei (pedido en firme)
El kanban da la cantidad diaria, pero no se puede comprar materia prima ni planear la plantilla con tarjetas que llegan horas antes del embarque. Para eso sirve el naiji. Mitsubishi Electric lo describe como información provisional de cantidades que un fabricante da a sus proveedores, un pronóstico de pedidos con varios meses de anticipación.
El kakutei (確定) es el pedido formal, y con él queda fija también la fecha de entrega. La misma fuente señala que en el caso que describe, entre el naiji y el pedido en firme las cantidades pueden moverse cerca de 20%. No es una tolerancia contractual: confirme con su cliente los rangos de cambio, los plazos y quién asume cada costo.
Kumazawa (2018) describe las capas de planeación en una empresa que aplica TPS. Los planes mensuales de ventas y de producción se arman con el naiji del cliente, y para los productos que se entregan con kanban el plan fija un nivel de producción diario. El número de kanban de producción y de retiro se sube o se baja para ajustarlo al volumen diario de ese mes.
Los proveedores reciben como naiji las cantidades requeridas por mes y por día, y la cantidad real de entrega sale del kanban de retiro que se desprende. La figura siguiente resume estas capas.
Mientras más largo el horizonte, más decide el MRP. Mientras más corto, más manda el kanban.
Generalizado por el equipo editorial de MONOSCOPE a partir de Kumazawa (2018) y Karmarkar (1986). Los horizontes y los papeles varían según la empresa.
Para el proveedor, el significado práctico es sencillo: planee con el naiji, embarque con el kanban. Use el pronóstico para comprar material y reservar capacidad, y tome las tarjetas como la instrucción de lo que se sube al camión.
Quién absorbe el costo cuando la cantidad en firme no coincide con el naiji es un tema comercial. Revise su contrato o acuerdo de suministro, y pregunte al cliente si no está por escrito.
Cuántas tarjetas kanban hay en el ciclo
El número de tarjetas, junto con las piezas por contenedor, pone el tope al inventario entre el cliente y usted. Un artículo de 1977 escrito por ingenieros de Toyota (Sugimori et al.) da esta fórmula para el número de kanban:
La demanda, el tiempo de entrega y el tamaño del contenedor definen cuántas tarjetas circulan.
Fórmula y condiciones de las variables según Sugimori et al. (1977). Los números del ejemplo son solo ilustrativos. Algunos libros de texto agregan a la fórmula el ciclo de pedido o el periodo de inventario de seguridad.
En el ejemplo, 11 tarjetas × 20 piezas = 220 piezas es lo máximo que puede circular en este ciclo. El artículo explica que, cuando sube la demanda D, la respuesta esperada es mantener casi igual el número de tarjetas (y) y acortar el tiempo de entrega (Tw + Tp).
Para el proveedor esto significa dos cosas. El número de tarjetas sigue a la tasa diaria, así que conviene revisarlo cada vez que cambia el naiji mensual. Y el inventario del ciclo está ligado al tiempo de entrega, de modo que acortar su tiempo de entrega es la forma principal de operar el ciclo con menos inventario.
Todo esto supone producción nivelada (heijunka, 平準化). JIS Z 8141 señala que nivelar el volumen del ensamble final es importante para el just-in-time, y Sugimori et al. describen cómo dividir el volumen mensual de cada especificación de vehículo entre los días hábiles y luego mezclar vehículos de distintas especificaciones dentro del mismo día.
Si el ensamble final del cliente sube y baja mucho de un día a otro, los proveedores tienen que cargar inventario y personal para los días pico. Un kanban sin nivelación le pasa la carga al proveedor.
Cómo combinar MRP y kanban en su planta
JIS Z 8141 define el MRP como un sistema de administración de la producción que determina las cantidades y los tiempos requeridos de materiales, con base en el MPS, la BOM, la información del plan de producción y la de inventarios. Sus tres entradas son el programa maestro de producción (MPS), que fija cuántos productos terminados hacer en cada periodo; la BOM, que muestra qué piezas se necesitan por producto y en qué nivel; y los datos de inventario, es decir, existencias más pedidos pendientes de recibir.
Como la BOM de ingeniería y la de manufactura suelen ser distintas, el MRP necesita una BOM que refleje cómo se fabrica realmente el producto. JIS también separa los artículos de demanda independiente (producto terminado y refacciones, cuya demanda viene de pedidos o pronósticos) de los de demanda dependiente (piezas y materiales, cuya demanda se calcula a partir del producto terminado).
Un ejemplo ficticio muestra el cálculo. El plan pide 100 unidades del producto A en la semana 5, y cada unidad lleva dos piezas B, así que el requerimiento bruto de B es 200. Con 50 en existencia y 30 pendientes de recibir, el requerimiento neto es 200 − 50 − 30 = 120; si el tiempo de compra es de dos semanas, el MRP programa un pedido de 120 en la semana 3.
En la práctica, el cálculo también incluye reglas como el tamaño de lote de compra. Las plantas reales hacen esto para miles de piezas y muchos niveles de BOM a la vez, y por eso el MRP se difundió junto con las computadoras.
Aun con un cliente kanban, el MRP es la herramienta natural para lo que no se puede reponer después de usarse, como piezas importadas o materiales especiales que tardan meses en llegar, y su plan sirve como base para revisar la capacidad de equipo y personal. Karmarkar (1986) propuso justo este tipo de híbrido, MRP a nivel planta y kanban a nivel celda, para combinar el uso de información anticipada de demanda del MRP con la respuesta rápida del kanban.
El mismo autor señaló una debilidad del MRP: trata el tiempo de entrega como un valor fijo, aunque el tiempo real cambia con la saturación de la planta y el tamaño de lote.
Cómo decidir qué artículos van con kanban
No es necesario usar el mismo método de reposición para todos los artículos. La tabla siguiente muestra las condiciones que inclinan hacia uno u otro. La elaboró el equipo editorial de MONOSCOPE con base en JIS Z 8141, materiales de Toyota y Karmarkar (1986), y es una guía, no una regla.
| Factor | Conviene MRP cuando | Conviene kanban cuando |
|---|---|---|
| Variedad y volumen | Muchas variantes, poco volumen por variante | Pocos números de parte, las mismas piezas en volumen y de forma repetida |
| Variación de la demanda | Variaciones grandes; se quiere planear con pedidos o pronósticos | Poca variación diaria, o variación que absorbe la nivelación |
| Tiempo de entrega | Tiempos largos de compra o fabricación; hay que pedir por adelantado | Reposición rápida; se pueden hacer ciclos cortos y frecuentes |
| Niveles de la BOM | BOM profunda; piezas comunes en muchos productos | Relación sencilla entre artículos y cantidades de un proceso a otro |
| Nivelación | Mezcla y volumen del ensamble final difíciles de nivelar | Mezcla y volumen del ensamble final se pueden nivelar |
| Relación con proveedores | Muchos proveedores, compra por orden de compra | Proveedores cercanos con ciclos de entrega fijos y acordados |
| Bajo pedido vs. repetitiva | Ingeniería bajo pedido o especificaciones únicas | Producción repetitiva para inventario o pedidos recurrentes en serie |
Karmarkar (1986) apunta que combinar MRP y kanban conviene en la manufactura repetitiva por lotes con maquinado de piezas, subensamble y ensamble, y no en la producción unitaria bajo pedido. JIS Z 8141 señala que la producción unitaria o de lotes pequeños suele usar el control por número de orden (seiban kanri, 製番管理), que agrupa las instrucciones bajo un número de producción para cada pedido.
Kumazawa (2018) muestra además que una empresa TPS calcula los requerimientos de piezas a partir del plan mensual de producto para pedir materiales. Es la lógica del MRP funcionando fuera del ciclo kanban.
Las variaciones de la demanda merecen una mirada más de cerca. El kanban sigue el consumo pasado: lo que se usó ayer se repone hoy. Kumazawa (2018) señala que, cuando los retiros varían más allá de lo que el kanban puede absorber con ajustes pequeños, el proceso anterior acumula inventario de más o no alcanza a entregar lo que se le pide.
El MRP puede meter en el plan los pedidos y pronósticos futuros, así que facilita prepararse para cambios grandes o de temporada. Dos empresas ficticias muestran cómo se combinan los factores.
- Fabricante de equipo industrial: la especificación cambia en cada pedido, con miles de piezas, BOM profundas y muchos artículos importados de largo tiempo de entrega. Dependería sobre todo del MRP y usaría kanban solo para tornillería común y piezas de uso general.
- Fabricante de autopartes en serie: unas cuantas decenas de números de parte, naiji mensual y retiros diarios del cliente. Manejaría con kanban la reposición entre procesos y hacia el cliente, y usaría planes para la materia prima y para la plantilla y la capacidad de cada mes.
Errores comunes al combinarlos
Al juntar los dos métodos, estos son los tropiezos que más se repiten:
- Doble pedido. La misma pieza se pide con una orden de compra del MRP y además se repone por kanban. Defina en sus datos maestros qué mecanismo autoriza la reposición de cada artículo, órdenes del MRP o señal kanban, para que el sistema y los planeadores no emitan dos instrucciones por la misma necesidad.
- Número de tarjetas sin actualizar. Si cambia la tasa diaria y el número de tarjetas sigue igual, acaba con exceso de inventario o con faltantes. Establezca un paso mensual que convierta el nuevo naiji en número de tarjetas, tanto con el cliente como en sus ciclos internos.
- Tiempos planeados que no coinciden con la realidad. Si los tiempos de entrega de su MRP están lejos de los reales, el material de largo tiempo de entrega llega tarde para sostener el ciclo kanban.
- Tratar la programación como parte del MRP o del kanban. La secuencia del día a día y la carga de cada máquina son tareas aparte de programación. Ni el MRP ni el kanban resuelven por sí solos la capacidad finita.
Empujar vs. jalar: por qué las etiquetas no coinciden
Al MRP se le suele llamar sistema de "empujar" (push) y al kanban sistema de "jalar" (pull), pero las fuentes trazan la línea con criterios distintos. JIS Z 8141 define push como producir según un programa fijado de antemano, y pull como producir solo para reponer lo que retiró el proceso siguiente.
El APICS Dictionary (ASCM) hace una división parecida para la producción, según fuentes secundarias que lo citan. Para la distribución, separa según quién decide la reposición: la planta o el almacén central (push) o cada almacén local (pull). Hopp y Spearman (2004) definen pull como un sistema con un límite explícito al inventario en proceso, y push como uno sin ese límite; para ellos, el beneficio viene del tope más que del hecho de "jalar".
Con esta última definición la diferencia queda clara: el kanban pone tope al inventario mediante el número de tarjetas, mientras que el MRP libera órdenes según el plan y no tiene un tope propio. El MRP sí toma en cuenta pedidos y pronósticos actualizados, así que no ignora la demanda real; Karmarkar (1986) observó que por eso parece similar al just-in-time, aunque en la práctica no se comporta así.
Ver la diferencia como "¿hay un tope de inventario integrado al sistema?" ayuda a diseñar un sistema combinado.
Lo que conviene revisar primero en su planta
Antes de recibir el primer kanban, revise estos puntos de su lado:
- La BOM y los registros de inventario coinciden con el físico y con la forma real de fabricar (el MRP es tan bueno como sus datos maestros)
- Los tiempos de entrega planeados en el sistema están cerca de los reales
- Los artículos están separados en uso diario, uso esporádico y entrega larga
- Cada artículo tiene definido en los datos maestros si se repone por orden del MRP o por kanban
- Hay un responsable de actualizar cada mes el número de tarjetas, con fecha fija
Preguntas para su cliente japonés
Los manuales y las reglas para proveedores cambian de un cliente a otro, así que confirme estos puntos antes de la primera entrega con kanban. Pida el manual de proveedores, si existe, y compare las respuestas con él.
- ¿Qué significa el código de entrega de la tarjeta y cuáles son los horarios de entrega de cada día?
- ¿Las tarjetas son de papel, electrónicas o ambas? ¿Cómo las recibiremos y cuánto tiempo después de retirarse?
- ¿Cuál es la ventana de entrega y qué pasa si el camión llega antes o tarde?
- ¿Qué tipo de contenedor, cuántas piezas por contenedor y qué reglas de etiquetado aplican? ¿Los contenedores son retornables?
- ¿Con cuánta anticipación se emite el naiji, cada cuánto se actualiza y cuál es el periodo en firme?
- ¿Cómo se maneja comercialmente la diferencia entre el naiji y la cantidad en firme?
- ¿Cuándo y cómo cambiará el número de tarjetas, y quién nos avisará?
- ¿Qué hacemos si una tarjeta se pierde o se daña, o si el número de tarjetas no coincide con el inventario físico?
- ¿Cuál es el procedimiento si no podemos embarcar la cantidad completa en una entrega?
- ¿Qué calendario de días hábiles aplica, incluidos los días festivos y paros del cliente? Los días de descanso obligatorio en México (Ley Federal del Trabajo, art. 74) y los periodos de vacaciones en Japón no siempre coinciden.
Puede enviar las preguntas en un correo corto como el siguiente. Escríbalo en el idioma que maneje con su contacto; muchas veces será inglés.
Asunto: Reglas de entrega con kanban para el número de parte [XXXXX] – preguntas antes del arranque de producción
Estimado(a) Sr./Sra. [Nombre]:
Gracias por las tarjetas kanban y el naiji de [mes]. Antes de nuestra primera entrega, quisiéramos confirmar algunos puntos:
1. Código de entrega [1-4-2] de la tarjeta: ¿nos confirma los horarios de entrega de cada día y el desfase entre la recolección de la tarjeta y la entrega?
2. Ventana de entrega: ¿con cuánta anticipación o retraso puede llegar nuestro camión?
3. Contenedor y etiqueta: ¿nos confirma el tipo de contenedor, las piezas por contenedor y el formato de etiqueta?
4. Naiji: ¿cuántos meses cubre y qué periodo es en firme?
5. Número de tarjetas: ¿cuándo lo actualizarán si cambia el volumen diario?
6. Excepciones: ¿a quién debemos contactar si se pierde una tarjeta o no podemos embarcar la cantidad completa?
Si cuentan con un manual de proveedores, les agradeceríamos una copia. Gracias por su apoyo.
Saludos cordiales,
[Su nombre]
Las preguntas cortas y numeradas son más fáciles de contestar una por una o de reenviar al área correcta.
Dónde no aplica esta guía
- Las reglas del kanban, los códigos de entrega, el horizonte del naiji y las condiciones comerciales los fija cada cliente. Las fuentes de Toyota de esta guía describen un sistema; otras empresas japonesas lo adaptan.
- Fuera de la industria automotriz y de otras industrias repetitivas, los clientes japoneses pueden pedir solo por orden de compra. El equipo de ingeniería bajo pedido suele controlarse por número de orden, no por kanban.
- La responsabilidad por cambios de pronóstico, inventario obsoleto y entregas incumplidas es un tema contractual. Esta guía no sustituye su acuerdo de suministro.
- Los ejemplos numéricos de esta guía son ficticios y solo ilustrativos.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es la diferencia entre MRP y kanban?
El MRP planea los pedidos por adelantado a partir de un plan de producción, la BOM y los datos de inventario. El kanban repone solo lo que usó el proceso siguiente, con una tarjeta o señal electrónica como disparador. Las empresas que siguen el TPS suelen usar los dos: el plan fija el volumen mensual y el kanban la cantidad diaria.
¿Qué es el naiji en la manufactura japonesa?
El naiji (内示) es información provisional de cantidades, un pronóstico de pedidos a varios meses que el cliente da a sus proveedores. No es un pedido formal. El pedido en firme se llama kakutei (確定), y las cantidades pueden cambiar de uno a otro.
¿Qué significa un código kanban como 1-4-2?
Según el uso descrito en una patente de Toyota, 1-4-2 significa cuatro entregas por día, y las piezas de cada entrega se piden con las tarjetas recogidas dos entregas antes. Cada cliente puede definir sus códigos de otra manera, así que confirme el significado en su manual de proveedores.
¿El proveedor debe usar MRP o kanban?
Por lo general, los dos. Use el naiji del cliente en el MRP para pedir el material de largo tiempo de entrega y planear la capacidad, y embarque según el kanban. Decida artículo por artículo qué método controla la reposición y regístrelo en sus datos maestros para no pedir dos veces la misma pieza.
¿Es lo mismo el naiji que un pronóstico EDI 830?
Cumplen un papel parecido: los dos son pronósticos para planear material y capacidad. Pero el formato, el horizonte, el periodo en firme y la forma de autorizar material los define cada cliente. No asuma que las reglas de sus clientes estadounidenses aplican a un cliente japonés; confírmelas por escrito.
Fuentes
- Definiciones de MRP, MPS, JIT, producción nivelada, kanban, sistemas push/pull y control por número de orden: JIS Z 8141:2022, "Términos de administración de la producción" (título traducido), consultable en el Comité de Normas Industriales de Japón (JISC) (en japonés)
- Just-in-time y el principio de jalar: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System" (en inglés)
- Adopción del kanban en todas las plantas (1963), extensión a proveedores (1965), tipos de kanban y nivelación: Toyota Motor Corporation, historia de 75 años: método de supermercado, desarrollo del TPS, explicación del TPS (en japonés)
- Fórmula del kanban y nivelación: Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. y Uchikawa, S. (1977), "Toyota production system and Kanban system", International Journal of Production Research, 15(6)
- Naiji, planeación mensual y operación del kanban: Kumazawa, M. (2018), "Fundamentos del control de producción en el Sistema de Producción Toyota" (título traducido), Yokkaichi University Journal, 30(2) (en japonés)
- Código de entrega 1-4-2: Toyota Motor Corp., patente de EE. UU. 5,278,750, "Production schedule making method"
- Naiji y kakutei: Mitsubishi Electric, columna de negocios sobre la información de pronóstico a proveedores (en japonés)
- Intervalos de entrega de proveedores: Ward's Auto, "Alive and Well: JIT Thrives in Its Birthplace, Japan"
- Kanban electrónico: "Optimal method for changing the number of kanbans in the e-Kanban system and its applications" (resumen); InformationWeek, "Toyota Simplifies Supplier Communications"
- EDI 830 y 862: AIM Computer Solutions, "EDI 830 vs 862: How Planning and Shipping Schedules Work Together" (en inglés)
- Días de descanso obligatorio en México: Ley Federal del Trabajo, artículo 74
- Pull definido por un tope de inventario en proceso: Hopp, W. J. y Spearman, M. L. (2004), "To Pull or Not to Pull: What Is the Question?", Manufacturing & Service Operations Management, 6(2)
- Definiciones push/pull de APICS: ASCM, "APICS Dictionary", citado en ASCM Insights, "What is push and pull distribution?"
- Híbrido MRP–kanban: Karmarkar, U. S. (1986), "Integrating MRP with Kanban/Pull Systems", University of Rochester Working Paper QM8615; Karmarkar, U. S. (1989), "Getting Control of Just-in-Time", Harvard Business Review
Artículo original en japonésEsta guía se basa en un artículo de MONOSCOPE escrito para lectores en Japón: MRPとかんばん方式の違い｜押し出し型と引っ張り型の使い分け
Acerca del editor
Editor de MONOSCOPEFOUNDER & EDITORTrabajó unos diez años en un fabricante de equipos para plantas y en una empresa de ingeniería de plantas, a cargo de propuestas, diseño y puesta en marcha de equipos, y luego se pasó al marketing digital. Hoy es consultor web para fabricantes B2B y los ayuda a explicar sus productos y su tecnología. Cuenta con licencias nacionales de Japón como Energy Manager e Ingeniero Eléctrico Jefe de Tercera Clase.
Escribe un blog de ingeniería desde 2017 (más de 500 artículos) y tiene un canal de YouTube en japonés con unos 20,000 suscriptores. Cada guía se escribe desde el punto de vista de la planta japonesa y se verifica con las normas citadas.
