Kanban de fornecedor com clientes japoneses: MRP x kanban

Sua empresa acabou de fechar o fornecimento de peças para um cliente japonês, muitas vezes uma montadora ou um fornecedor Tier 1 dela. Junto com as condições comerciais, podem chegar três coisas: uma previsão mensal chamada naiji (内示, "aviso prévio"), um lote de cartões kanban ou o equivalente eletrônico, e um código de entrega como 1-4-2 impresso em cada cartão. Enquanto isso, o ERP da sua fábrica provavelmente planeja tudo com MRP (planejamento das necessidades de materiais).

Este guia mostra como essas peças se encaixam do lado do fornecedor. Explicamos a diferença entre MRP e kanban, como funcionam o kanban de fornecedor e os códigos de ciclo de entrega, o que separa o naiji do pedido firme (kakutei, 確定) e como rodar o MRP por trás do kanban na sua fábrica. No final há uma lista de perguntas para fazer ao cliente japonês e um modelo de e-mail para adaptar.

Se a sua empresa já fornece para montadoras no Brasil, você provavelmente recebe a programação de entregas por EDI no padrão ANFAVEA/Sindipeças (RND), como a RND 001 (programação de entregas) e a RND 012 (programação diária). O papel do naiji e do kanban é parecido, mas as regras são do cliente japonês. Não parta do princípio de que funcionam igual ao EDI que você já conhece; se o cliente também usar RND, confirme a versão da mensagem e quais campos são previsão e quais são firmes.

Sumário

1. MRP x kanban: a diferença em um quadro
2. Como o kanban chega ao fornecedor
3. Naiji (previsão) x kakutei (pedido firme)
4. Quantos cartões kanban circulam no ciclo
5. Como rodar o MRP por trás do kanban na sua fábrica
6. Empurrado x puxado: por que as definições variam
7. O que conferir primeiro do seu lado
8. Perguntas para fazer ao cliente japonês
9. Onde este guia não se aplica
10. Perguntas frequentes
11. Fontes

MRP x kanban: a diferença em um quadro

A diferença principal está no que dispara o pedido. O MRP calcula com antecedência as quantidades necessárias e o momento de pedir, a partir de um plano de produção. O kanban repõe só o que o processo seguinte realmente consumiu, e o sinal é um cartão (ou uma mensagem eletrônica) que volta quando as peças são usadas. Qual dos dois se encaixa melhor depende de condições como variedade de produtos, oscilação da demanda e lead time.

Figura 1: MRP x kanban

A maior diferença é o gatilho: o plano ou a quantidade realmente consumida.

MRP (planejamento das necessidades de materiais)

Kanban

Ideia básica

Calcula quantidades e datas a partir do plano de produção futuro e pede com antecedência

O processo anterior repõe só o que o processo seguinte retirou

Gatilho

Plano mestre de produção (PMP) e as ordens de compra ou de produção geradas por ele

Cartão kanban retirado no processo seguinte

Dados usados

PMP, lista de materiais (BOM), estoque disponível e pedidos a receber, lead times

Código da peça e quantidade no cartão, ciclo de retirada

Estoque

Mantém o que o plano diz que será necessário, na data em que será necessário

Número de cartões × quantidade por embalagem define o teto do estoque entre processos

Forte quando

Muitas variantes de produto, BOM com muitos níveis, lead time de compra longo

As mesmas peças são usadas o tempo todo e o volume é nivelado

Depende de

Cadastros corretos (BOM, estoque, lead times)

Produção nivelada, setup e qualidade estáveis

Fraco quando

O plano muda com frequência ou o lead time real se afasta do cadastrado

A demanda oscila muito ou o item é usado raramente

Elaborado pela equipe editorial do MONOSCOPE com base na JIS Z 8141, em materiais da Toyota Motor Corporation e em Karmarkar (1986). Na prática, os dois costumam ser usados juntos.

Em resumo, o MRP parte do pressuposto de que dá para planejar com precisão, e o kanban, de que o fluxo diário é estável. Nas empresas que seguem o Sistema Toyota de Produção (STP, ou TPS em inglês), os dois trabalham juntos: o plano define o volume do mês e o kanban define a quantidade real do dia. É com essa combinação que o fornecedor precisa trabalhar, por isso o restante do guia segue essa lógica.

Como o kanban chega ao fornecedor

A norma japonesa de termos de gestão da produção, a JIS Z 8141, define o sistema kanban como uma forma de passar instruções de produção ou de transporte por meio de cartões de instrução chamados kanban, dentro de um sistema puxado em que o processo seguinte retira as peças do processo anterior. A Toyota descreve o just-in-time como fazer e movimentar só o que é necessário, quando é necessário e na quantidade necessária.

O kanban nasceu dentro das fábricas da própria Toyota. Segundo a história de 75 anos da empresa, em 1954 a Toyota introduziu o "método do supermercado": o processo seguinte ia buscar as peças no processo anterior, que repunha o que tinha sido levado. Depois vieram os cartões e placas com nome do item, código e quantidade, e assim surgiu o sistema kanban.

A Toyota adotou o kanban em todas as suas fábricas em 1963 e, até 1965, estendeu o sistema à retirada de peças dos fornecedores. Ou seja, há muito tempo o kanban liga empresas e fornecedores, e não só processos dentro de uma mesma fábrica.

Kanban de retirada e kanban de produção

A JIS Z 8141 divide o kanban em dois tipos principais:

• Kanban de retirada (hikitori kanban, 引取りかんばん): informa ao processo seguinte quando e quanto retirar do processo anterior. Vai um cartão em cada caixa ou palete de peças.
• Kanban de produção (seisan shiji kanban, 生産指示かんばん): manda o processo anterior produzir o que foi retirado. A história da Toyota também descreve um kanban de sinal (shikake kanban, 仕掛けかんばん) para processos por lote, como forjaria e estamparia, em que uma máquina faz muitos tipos de peça. Ele mostra o tamanho do lote e o ponto de reposição.

Como fornecedor, você normalmente enxerga o lado da retirada. Um estudo sobre o controle da produção numa empresa que usa o STP (Kumazawa, 2018) explica que o cliente envia aos fornecedores, com antecedência e como naiji, as quantidades necessárias do mês e do dia, enquanto a quantidade real a entregar é definida pelo kanban de retirada tirado na linha do cliente.

Em japonês, o kanban usado com fornecedores externos às vezes é chamado de kanban de fornecedor (gaichu kanban, 外注かんばん). A forma de gerar as ordens de produção dentro da sua própria fábrica é outra decisão, tratada mais adiante.

Figura 2: Como gira o ciclo do kanban

As peças andam do processo anterior para o seguinte. Os cartões andam no sentido contrário.

Processo seguinte (ex.: a linha de montagem do cliente)Quando uma caixa de peças é aberta, o kanban de retirada é removido

O kanban de retirada removido volta para o processo anterior

Supermercado de peças prontas do processo anterior (sua área de expedição)As caixas são separadas conforme os cartões. O kanban de produção de cada caixa é removido e enviado à produção

O kanban de produção removido é o sinal para produzir

Produção do processo anteriorProduz só o que foi retirado, na ordem dos cartões

Reabastece o supermercadoColoca um kanban de produção em cada caixa pronta

RepeteSó o que foi usado é reposto, o que evita superprodução

Simplificado a partir da história de 75 anos da Toyota e da JIS Z 8141. Na operação real há regras para coleta e emissão dos cartões e formatos próprios de cada cliente. Os textos entre parênteses mostram uma das formas de associar o ciclo ao cliente e ao fornecedor.

Muitos clientes hoje mandam o mesmo sinal por meio eletrônico. A Toyota desenvolveu um sistema de e-kanban que transmite os pedidos de peças aos fornecedores pela rede, e as operações da Toyota na América do Norte usam uma ferramenta de kanban automático que avisa os fornecedores para repor. Em papel ou eletrônico, a lógica é a mesma: o que foi consumido é o que você repõe nas próximas entregas, dentro do ciclo combinado.

A sua posição na cadeia também conta. Um Tier 1 que entrega para a montadora e um Tier 2 ou Tier 3 que entrega para outro fornecedor recebem kanban e naiji de clientes diferentes, cada um com suas próprias regras.

Códigos de ciclo de entrega como 1-4-2

O kanban de fornecedor muitas vezes traz um código de três números para o ciclo de entrega. Uma patente da Toyota (US 5.278.750) explica o código "1-4-2" assim: são quatro entregas por caminhão por dia, e as peças de cada entrega são pedidas pelos cartões recolhidos duas entregas antes. Os três números se leem como dias – entregas nesse período – defasagem em entregas.

Figura 3: Como ler o código de entrega 1-4-2 (exemplo fictício)

Os cartões recolhidos numa entrega são atendidos duas entregas depois.

1DiasO ciclo cobre 1 dia

4Entregas4 entregas por caminhão nesse dia, por exemplo em horários fixos

2DefasagemOs cartões recolhidos na entrega 1 são atendidos na entrega 3; os da entrega 2, na entrega 4

Leitura baseada na patente da Toyota US 5.278.750. Horários e quantidades são só ilustrativos. Cada cliente pode definir ou escrever o código de outro jeito; confirme o significado no manual do fornecedor.

O código diz quantas vezes por dia você entrega e com quantas entregas de defasagem os cartões recolhidos são atendidos. Confirme com o cliente quais eventos contam (coleta do cartão, saída do caminhão, chegada na doca), porque isso define o tempo real que você tem para produzir e embarcar. A frequência de entrega varia conforme a peça. A revista Ward's Auto relatou entregas nas fábricas da Toyota com intervalos de apenas uma hora para ar-condicionado e aquecedores e de até um dia para peças como palhetas do limpador, cintos de segurança e acabamento interno.

O ciclo também influi na quantidade de cartões em circulação. Quanto maior a defasagem, mais cartões e, portanto, mais peças dentro do ciclo.

Naiji (previsão) x kakutei (pedido firme)

O kanban dá a quantidade do dia, mas não dá para comprar matéria-prima ou montar a escala de pessoal com cartões que chegam poucas horas antes do embarque. É para isso que serve o naiji. A Mitsubishi Electric descreve o naiji como uma informação provisória de quantidades que o fabricante passa aos fornecedores, uma previsão de pedidos com vários meses de antecedência.

O kakutei (確定) é o pedido formal, e a data de entrega é fixada junto com ele. A mesma fonte observa que a quantidade pode variar perto de 20% entre o naiji e o pedido firme, e que o fornecedor precisa de uma operação capaz de absorver essa diferença. Isso é uma observação da fonte, não uma tolerância contratual: os limites de variação valem o que estiver combinado com o seu cliente.

Kumazawa (2018) descreve as camadas numa empresa que usa o STP. Os planos mensais de vendas e de produção são montados a partir do naiji do cliente. Para os produtos entregues por kanban, o plano define um nível diário de produção, e o número de kanbans de produção e de retirada é aumentado ou reduzido conforme o volume diário daquele mês. Os fornecedores recebem as quantidades do mês e do dia como naiji, e a quantidade real de entrega vem do kanban de retirada removido.

Figura 4: Camadas de planejamento entre o cliente japonês e o fornecedor (exemplo)

Quanto mais longo o horizonte, mais o MRP comanda as decisões. Quanto mais curto, mais o kanban assume.

Meses à frente: definir o volume com o planoO cliente monta o plano mestre de produção a partir de previsões e pedidos esperados. Você usa o naiji no MRP para comprar materiais de lead time longo e checar a capacidade

Revisado todo mês

Mensal: definir o ritmo diário e o número de cartõesO plano do mês é nivelado num volume diário e enviado aos fornecedores como naiji. O número de kanbans é ajustado ao volume diário

Conforme o consumo real

Diário: acertar a quantidade real com o kanbanAs peças entre processos e as dos fornecedores são repostas pelos cartões removidos. A sequência de produção segue o plano nivelado

Generalizado pela equipe editorial do MONOSCOPE a partir de Kumazawa (2018) e Karmarkar (1986). Horizontes e papéis variam de empresa para empresa.

Para o fornecedor, a regra prática é simples: planeje pelo naiji, embarque pelo kanban. Use a previsão para comprar material e reservar capacidade, e trate os cartões como a ordem do que vai no caminhão, respeitando a defasagem, o ciclo e a janela de entrega combinados. Quem arca com o custo quando o pedido firme difere do naiji é uma questão comercial: veja o contrato ou o acordo de fornecimento e, se não estiver escrito, pergunte ao cliente.

Quantos cartões kanban circulam no ciclo

O número de cartões define o estoque entre o cliente e você. Um artigo de 1977 escrito por engenheiros da Toyota (Sugimori et al.) traz esta fórmula para o número de kanbans:

Figura 5: Número de kanbans (Sugimori et al., 1977)

Demanda, lead time e tamanho da embalagem definem quantos cartões circulam.

Número de kanbans y = D × (Tw + Tp) × (1 + α) ÷ a

D: demanda por unidade de tempoUse a demanda nivelada

Tw: tempo de espera do kanbanDo momento em que o cartão é removido até o início da produção

Tp: tempo de processamentoTempo para produzir e repor as peças

a: capacidade da embalagemNo máximo 10% da demanda diária

α: fator de segurança (variável de política)Margem para perturbações, no máximo 10%

Exemplo (fictício)D = 400 pç/dia, Tw + Tp = 0,5 dia, α = 0,1, a = 20 pç: 400 × 0,5 × 1,1 ÷ 20 = 11 cartões

Fórmula e condições das variáveis conforme Sugimori et al. (1977). Os números do exemplo são só ilustrativos. Alguns livros acrescentam à fórmula o ciclo de pedido ou o período de estoque de segurança.

No exemplo, 11 cartões × 20 peças = 220 peças é o máximo que pode circular nesse ciclo. O artigo explica que, quando a demanda D sobe, a resposta desejada é manter o número de cartões y praticamente igual e reduzir o lead time (Tw + Tp).

Para o fornecedor, isso significa duas coisas. O número de cartões acompanha o ritmo diário, então confira sempre que o naiji mensal mudar. E o estoque no ciclo está ligado ao lead time, por isso reduzir o seu lead time é o principal caminho para rodar o ciclo com menos estoque.

Tudo isso pressupõe produção nivelada (heijunka, 平準化). A JIS Z 8141 diz que nivelar o volume na montagem final é importante para o just-in-time, e Sugimori et al. descrevem dividir o volume mensal de cada especificação de veículo pelo número de dias úteis e misturar veículos de especificações diferentes ao longo do dia.

Se a montagem final do cliente oscila muito de um dia para o outro, os processos e fornecedores a montante precisam manter estoque e pessoal para os dias de pico. Kanban sem nivelamento joga o peso nas costas do fornecedor.

Como rodar o MRP por trás do kanban na sua fábrica

A JIS Z 8141 define o MRP como um sistema de gestão da produção que determina as quantidades e as datas necessárias de materiais com base no PMP, na lista de materiais, nas informações do plano de produção e nas informações de estoque. As três entradas são o plano mestre de produção (PMP), que diz quantos produtos acabados fazer em cada período; a lista de materiais (BOM), que mostra quais peças e quantas de cada uma são necessárias por unidade de produto, e em que nível da estrutura; e os dados de estoque, ou seja, o saldo disponível mais os recebimentos previstos de pedidos de compra já emitidos.

Como a BOM de engenharia e a BOM de manufatura muitas vezes são diferentes, o MRP precisa de uma BOM que corresponda ao jeito que o produto é realmente fabricado. A JIS também separa itens de demanda independente (produtos acabados e peças de reposição, cuja demanda vem de pedidos ou previsões) de itens de demanda dependente (peças e materiais, cuja demanda é calculada a partir dos produtos acabados).

Um exemplo fictício simples mostra o cálculo. O plano prevê 100 unidades do produto A na semana 5, e cada unidade usa duas peças B, então a necessidade bruta de B é 200. Com 50 em estoque e 30 em pedidos de compra a receber antes dessa data, a necessidade líquida é 200 − 50 − 30 = 120. Se o lead time de compra é de duas semanas, o MRP sugere liberar uma ordem de 120 na semana 3. A emissão de fato segue o procedimento de compras da empresa.

Na prática, o cálculo também inclui regras como o tamanho do lote de compra. Fábricas reais fazem isso para milhares de peças em vários níveis de BOM ao mesmo tempo, e foi por isso que o MRP se difundiu junto com o computador.

Mesmo com um cliente que trabalha com kanban, o MRP é a ferramenta natural para itens que não dá para repor depois de usados, como peças importadas ou materiais especiais que levam meses para chegar, e também como base para checar a capacidade de máquinas e pessoal. Karmarkar (1986) propôs justamente esse modelo híbrido, MRP no nível da fábrica e kanban no nível da célula, para juntar o uso de informação antecipada de demanda do MRP à resposta rápida do kanban.

Ele também apontou uma fraqueza do MRP: trata o lead time como valor fixo, embora o lead time real mude com o congestionamento e o tamanho do lote.

Como decidir quais itens rodam no kanban

Não é preciso usar o mesmo método de reposição para todos os itens. A tabela abaixo mostra as condições que apontam para cada um. Ela foi elaborada pela equipe editorial do MONOSCOPE com base na JIS Z 8141, em materiais da Toyota e em Karmarkar (1986), e serve como referência, não como regra.

Fator	O MRP se encaixa quando	O kanban se encaixa quando
Variedade e volume	Muitas variantes, pouco volume por variante	Poucos códigos, as mesmas peças usadas repetidamente em volume
Oscilação da demanda	Oscilações grandes; é preciso planejar com antecedência a partir de pedidos ou previsões	Pouca oscilação diária, ou oscilação absorvida pelo nivelamento
Lead time	Lead time de compra ou de produção longo; é preciso pedir antes	Lead time de reposição curto; ciclos curtos e frequentes de reposição são possíveis
Profundidade da BOM	BOM com muitos níveis; peças comuns a muitos produtos	Relação simples entre itens e quantidades nos processos
Nivelamento	Mix e volume da montagem final difíceis de nivelar	Mix e volume da montagem final podem ser nivelados
Relação com fornecedores	Muitos fornecedores, reposição por pedidos de compra	Fornecedores próximos, com ciclos de entrega combinados e fixos
Sob encomenda x repetitivo	Projeto sob encomenda ou especificação única	Produção repetitiva para estoque ou pedidos repetidos em volume

Karmarkar (1986) observa que combinar MRP e kanban serve para a manufatura repetitiva em lotes, com fabricação de peças, submontagem e montagem, e não para a produção unitária sob encomenda, com especificação diferente a cada pedido. A JIS Z 8141 observa que a produção unitária e de pequenos lotes muitas vezes usa o controle por número de fabricação (seiban kanri, 製番管理), que agrupa as instruções por um número de fabricação atribuído a cada produto ou encomenda.

Kumazawa (2018) também mostra que uma empresa que segue o STP calcula a necessidade de peças a partir do plano mensal de produtos para comprar materiais. É a lógica do MRP rodando fora do ciclo do kanban.

A oscilação da demanda merece mais atenção. O kanban segue o consumo passado: o que foi usado ontem é reposto hoje. Kumazawa (2018) observa que, quando as retiradas variam além do que o kanban absorve com pequenos ajustes, o processo anterior acaba com excesso de estoque ou não consegue entregar a quantidade pedida. O MRP consegue incluir pedidos futuros e previsões no plano, então fica mais fácil se preparar para mudanças grandes ou sazonais.

Duas empresas fictícias mostram como os fatores se combinam:

• Fabricante de equipamentos industriais cuja especificação muda a cada pedido, com milhares de peças, BOM com muitos níveis e muitos itens importados de lead time longo: usaria principalmente o MRP e deixaria o kanban só para parafusos comuns e peças de uso geral.
• Fabricante de autopeças com algumas dezenas de códigos, naiji mensal e retiradas diárias do cliente: faria a reposição entre processos e para o cliente por kanban, e usaria o plano para matéria-prima, escala de pessoal e capacidade do mês.

Erros comuns ao combinar os dois

• Pedido em dobro. A mesma peça é pedida por uma ordem de compra do MRP e reposta pelo kanban. Marque cada item no cadastro como "planejado" ou "kanban", para que o sistema e os planejadores o tratem de um só jeito.
• Número de cartões desatualizado. Quando o ritmo diário muda e o número de cartões fica igual, sobra estoque ou falta peça. Crie uma revisão mensal que leve o novo naiji ao dimensionamento dos ciclos (demanda nivelada, lead time, embalagem). Nos ciclos internos, quem decide é você; no ciclo com o cliente, o número de cartões muda conforme a regra e a autorização do cliente.
• Lead time cadastrado diferente do real. Se os lead times do MRP estão longe da realidade, o material de lead time longo chega tarde demais para sustentar o ciclo do kanban.
• Sequenciamento tratado como parte do MRP ou do kanban. A sequência do dia a dia e a carga das máquinas são tarefas separadas de programação. Nem o MRP nem o kanban resolvem sozinhos a capacidade finita.

Empurrado x puxado: por que as definições variam

O MRP costuma ser chamado de sistema "empurrado" e o kanban de "puxado", mas as fontes traçam a linha por critérios diferentes. A JIS Z 8141 define o sistema empurrado como produzir conforme um programa predeterminado, e o puxado como produzir só para repor o que o processo seguinte retirou. O APICS Dictionary (ASCM) faz uma divisão parecida para a produção, segundo fontes secundárias que o citam.

Para a distribuição, o APICS separa por quem decide a reposição: a fábrica ou o armazém central (empurrado) ou cada armazém local (puxado). Hopp e Spearman (2004) definem o sistema puxado como aquele que tem um limite explícito para o estoque em processo, e o empurrado como o que não tem. Para eles, o ganho vem do teto, e não do fato de "puxar".

Por essa última definição, a diferença fica clara: o kanban limita o estoque pelo número de cartões, enquanto o MRP libera ordens conforme o plano e não tem teto próprio. O MRP incorpora pedidos e previsões atualizadas, então não ignora a demanda real. Karmarkar (1986) observou que, por isso, ele parece com o just-in-time, mas na prática não se comporta assim. Ver a diferença como "existe um teto de estoque embutido?" facilita o desenho de um sistema combinado.

O que conferir primeiro do seu lado

Antes de falar com o cliente, vale checar se a sua própria base aguenta a combinação de MRP e kanban:

• A BOM e os registros de estoque batem com o estoque físico e com o jeito que o produto é realmente fabricado (a confiabilidade do MRP depende da qualidade dos cadastros)
• Os lead times cadastrados no sistema estão próximos dos lead times reais
• Os itens estão separados em uso diário, uso raro e lead time longo
• Cada item está marcado no cadastro como planejado ou kanban
• Há um responsável pela atualização mensal do número de cartões, com data fixa
• Você sabe quanto o mix e o volume diários do cliente oscilam e quanto disso a sua operação consegue absorver

Perguntas para fazer ao cliente japonês

Manuais e regras de fornecedor mudam de cliente para cliente, então confirme estes pontos antes da primeira entrega por kanban. Peça o manual do fornecedor, se houver, e confira as respostas com ele.

• O que significa o código de entrega no cartão e quais são os horários de entrega de cada dia?
• Os cartões são de papel, eletrônicos ou os dois? Como vamos recebê-los e quanto tempo depois da retirada?
• Qual é a janela de entrega e o que acontece se o caminhão chegar adiantado ou atrasado?
• Qual é o tipo de embalagem, a quantidade por embalagem e a regra de etiquetas? As embalagens são retornáveis?
• Com quanto tempo de antecedência sai o naiji, com que frequência é atualizado e qual é o período firme?
• Como a diferença entre o naiji e o pedido firme é tratada comercialmente?
• Se vocês também mandam programação por EDI (por exemplo, no padrão RND), qual vale quando ela diverge do naiji ou do kanban?
• Quando e como o número de cartões vai mudar, e quem nos avisa?
• O que fazer se um cartão se perder ou estragar, ou se o número de cartões não bater com o estoque físico?
• Qual é o procedimento se não conseguirmos embarcar a quantidade completa numa entrega?
• Qual calendário de dias úteis vale, incluindo feriados e paradas do cliente? Como ficam os feriados nacionais e municipais do Brasil e as férias coletivas da nossa fábrica?

O modelo abaixo junta as perguntas principais num e-mail. Escreva no idioma que você já usa com o contato do cliente; em português se o comprador for brasileiro, ou em inglês se a conversa for com a matriz no Japão.

Modelo de e-mail: confirmar as regras de entrega por kanban antes do início da produção

Assunto: Regras de entrega por kanban – peça nº [XXXXX] – dúvidas antes do início da produção

Prezado(a) Sr./Sra. [Nome],

Agradecemos o envio dos cartões kanban e do naiji de [mês]. Antes da primeira entrega, gostaríamos de confirmar alguns pontos:

1. Código de entrega [1-4-2] no cartão: por favor, confirme os horários de entrega de cada dia e a defasagem entre a coleta do cartão e a entrega.
2. Janela de entrega: com quanto tempo de antecedência ou de atraso nosso caminhão pode chegar?
3. Embalagem e etiqueta: por favor, confirme o tipo de embalagem, a quantidade por embalagem e o modelo de etiqueta.
4. Naiji: quantos meses ele cobre e qual período é firme?
5. Número de cartões: quando vocês atualizam o número de cartões se o volume diário mudar?
6. Exceções: com quem devemos falar se um cartão se perder ou se não conseguirmos embarcar a quantidade completa?

Se houver um manual do fornecedor, agradeceríamos o envio de uma cópia. Obrigado pela ajuda.

Atenciosamente,
[Seu nome]

Perguntas curtas e numeradas são mais fáceis de responder uma a uma ou de repassar ao setor certo.

Onde este guia não se aplica

• Regras de kanban, códigos de entrega, horizonte do naiji e condições comerciais são definidos por cada cliente. As fontes da Toyota citadas aqui descrevem um sistema; outras empresas japonesas o adaptam.
• Fora do setor automotivo e de outras indústrias repetitivas, o cliente japonês pode pedir só por ordem de compra. Equipamentos sob encomenda normalmente são controlados por número de fabricação, não por kanban.
• A responsabilidade por mudanças de previsão, estoque obsoleto e entregas não feitas é assunto de contrato. Este guia não substitui o seu acordo de fornecimento.
• Até onde verificamos, não há uma norma ABNT NBR específica sobre kanban ou MRP. As definições usadas aqui vêm da norma japonesa JIS Z 8141 e da literatura citada, sem equivalência com norma brasileira.
• Os exemplos numéricos deste guia são fictícios e servem só para ilustrar.

Perguntas frequentes

Qual é a diferença entre MRP e kanban?

O MRP planeja os pedidos com antecedência a partir do plano de produção, da lista de materiais e dos dados de estoque. O kanban repõe só o que o processo seguinte consumiu, usando um cartão ou sinal eletrônico como gatilho. Empresas que seguem o STP normalmente usam os dois: o plano define o volume do mês e o kanban define a quantidade do dia.

O que é naiji na indústria japonesa?

Naiji (内示) é uma informação provisória de quantidades, uma previsão de pedidos com vários meses de antecedência que o cliente passa aos fornecedores. Não é um pedido formal. O pedido firme se chama kakutei (確定), e as quantidades podem mudar entre um e outro.

O que significa um código de kanban como 1-4-2?

No uso descrito numa patente da Toyota, 1-4-2 significa quatro entregas por dia, com as peças de cada entrega pedidas pelos cartões recolhidos duas entregas antes. Cada cliente pode definir os códigos de outro jeito, então confirme o significado no manual do fornecedor.

O naiji é a mesma coisa que a programação RND 001 das montadoras?

Os papéis são parecidos: os dois passam uma previsão de quantidades para o fornecedor se planejar. Mas horizonte, período firme e quem arca com as diferenças são definidos por cada cliente. Confirme por escrito com o cliente japonês, sem supor que vale a mesma regra do EDI que você já usa.

O fornecedor deve usar MRP ou kanban?

Normalmente os dois. Use o naiji do cliente no MRP para comprar material de lead time longo e planejar a capacidade, e embarque conforme o kanban. Decida item por item qual método comanda a reposição e registre isso no cadastro, para não pedir a mesma peça duas vezes.

Fontes

• Definições de MRP, PMP, JIT, produção nivelada, kanban, sistemas empurrado/puxado e controle por número de fabricação: JIS Z 8141:2022, norma japonesa de termos de gestão da produção (título traduzido), disponível para consulta no Japanese Industrial Standards Committee (JISC) (em japonês)
• Just-in-time e o princípio puxado: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System" (em inglês)
• Kanban em todas as fábricas (1963), extensão aos fornecedores (1965), tipos de kanban e nivelamento: Toyota Motor Corporation, história de 75 anos: método do supermercado, desenvolvimento do STP, o STP explicado (em japonês)
• Fórmula do kanban e nivelamento: Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. e Uchikawa, S. (1977), "Toyota production system and Kanban system", International Journal of Production Research, 15(6)
• Naiji, planejamento mensal e operação do kanban: Kumazawa, M. (2018), artigo sobre os fundamentos do controle da produção no Sistema Toyota de Produção, Yokkaichi University Journal, 30(2) (em japonês)
• Código de entrega 1-4-2: Toyota Motor Corp., patente US 5.278.750, "Production schedule making method"
• Naiji e kakutei: Mitsubishi Electric, coluna sobre informações de previsão para fornecedores (em japonês)
• Intervalos de entrega dos fornecedores: Ward's Auto, "Alive and Well: JIT Thrives in Its Birthplace, Japan"
• Kanban eletrônico: "Optimal method for changing the number of kanbans in the e-Kanban system and its applications" (resumo); InformationWeek, "Toyota Simplifies Supplier Communications"
• EDI automotivo no Brasil (RND 001 e RND 012): GEFEG, "Standards Automotive datapackages"; CIGAM, importação de EDI ANFAVEA
• Sistema puxado definido pelo limite de estoque em processo: Hopp, W. J. e Spearman, M. L. (2004), "To Pull or Not to Pull: What Is the Question?", Manufacturing & Service Operations Management, 6(2)
• Definições de empurrado/puxado do APICS: ASCM, "APICS Dictionary", via ASCM Insights, "What is push and pull distribution?"
• Híbrido MRP–kanban: Karmarkar, U. S. (1986), "Integrating MRP with Kanban/Pull Systems", University of Rochester Working Paper QM8615; Karmarkar, U. S. (1989), "Getting Control of Just-in-Time", Harvard Business Review