Kanban fournisseur avec un client japonais : MRP ou kanban ?
Vous venez de remporter un marché de pièces auprès d'un client japonais, souvent un constructeur automobile ou l'un de ses fournisseurs de rang 1. En plus des conditions commerciales, vous recevez souvent trois choses : une prévision mensuelle appelée naiji (内示, littéralement « avis préalable »), des cartes kanban ou leur équivalent électronique, et un code de livraison comme 1-4-2 imprimé sur chaque carte. De son côté, votre ERP planifie très probablement avec le MRP (Material Requirements Planning, calcul des besoins nets en matières et composants).
Ce guide explique comment ces éléments s'articulent, vus du côté fournisseur. Il présente la différence entre MRP et kanban, le fonctionnement du kanban fournisseur et des codes de cycle de livraison, la différence entre le naiji et la commande ferme (kakutei, 確定), puis la façon de faire tourner le MRP derrière le kanban dans votre propre usine. Il se termine par une liste de questions à poser à votre client japonais et un modèle de courriel à adapter.
Sommaire
- MRP et kanban : les différences en un coup d'œil
- Comment le kanban arrive chez le fournisseur
- Naiji (prévision) et kakutei (commande ferme)
- Combien de cartes kanban dans la boucle ?
- Faire tourner le MRP derrière le kanban dans votre usine
- Flux poussé et flux tiré : pourquoi les définitions diffèrent
- Ce qu'il faut vérifier d'abord chez vous
- Les questions à poser à votre client japonais
- Les limites de ce guide
- FAQ
- Sources
MRP et kanban : les différences en un coup d'œil
La différence essentielle tient au déclencheur de l'ordre. Le MRP calcule à l'avance les quantités nécessaires et les dates de lancement à partir d'un plan de production. Le kanban ne réapprovisionne que ce que le poste aval a réellement consommé : le signal est une carte (ou un message électronique) qui revient quand les pièces sont utilisées. La méthode la mieux adaptée dépend de conditions comme le nombre de références, l'amplitude des variations de la demande et les délais.
Le tableau ci-dessous compare les deux approches point par point.
La plus grande différence est le déclencheur : un plan, ou la quantité réellement consommée.
Synthèse de la rédaction MONOSCOPE d'après la JIS Z 8141, des documents de Toyota Motor Corporation et Karmarkar (1986). En pratique, les deux sont souvent combinés.
Autrement dit, le MRP suppose que l'on sait planifier avec précision, tandis que le kanban suppose un flux quotidien stable. Dans les entreprises qui appliquent le système de production Toyota (TPS), les deux fonctionnent ensemble : le plan fixe le volume mensuel et le kanban fixe la quantité réelle du jour. C'est ce couple que le fournisseur doit gérer, et la suite du guide s'appuie dessus.
Comment le kanban arrive chez le fournisseur
La norme industrielle japonaise sur le vocabulaire de la gestion de production, la JIS Z 8141, définit le système kanban comme une façon de donner des instructions de fabrication ou de transport au moyen de fiches appelées kanban. Il s'inscrit dans un système en flux tiré, où le poste aval vient prélever les pièces au poste amont. Toyota décrit le juste-à-temps comme le fait de produire et d'acheminer uniquement ce qui est nécessaire, au moment où c'est nécessaire, dans la quantité nécessaire.
Le kanban est né dans les usines de Toyota. Selon l'histoire officielle des 75 ans de l'entreprise, Toyota a introduit en 1954 une « méthode du supermarché » : le poste aval allait chercher les pièces au poste amont, qui réapprovisionnait ensuite ce qui avait été pris. Des cartes et des panneaux indiquant la désignation, la référence et la quantité ont été ajoutés plus tard, ce qui a donné le système kanban.
Toyota a étendu le kanban à toutes ses usines en 1963, puis l'a étendu, jusqu'en 1965, aux prélèvements de pièces chez ses fournisseurs. Le kanban relie donc depuis longtemps un client à ses fournisseurs, et pas seulement les postes d'une même usine.
Kanban de prélèvement et kanban de production
La JIS Z 8141 distingue deux grands types de kanban :
- Kanban de prélèvement (hikitori kanban, 引取りかんばん) : indique au poste aval quand et combien prélever au poste amont. Une carte accompagne chaque bac ou palette de pièces.
- Kanban de production (seisan shiji kanban, 生産指示かんばん) : demande au poste amont de fabriquer ce qui a été prélevé. L'histoire de Toyota décrit aussi un shikake kanban (仕掛けかんばん), proche de ce que l'on appelle souvent kanban signal, pour les procédés par lots comme la forge ou l'emboutissage, où une même machine fabrique de nombreuses références. Il indique la taille de lot et le point de déclenchement.
En tant que fournisseur, c'est généralement le côté prélèvement que vous voyez. Une étude sur la gestion de production dans une entreprise appliquant le TPS (Kumazawa, 2018) explique que le client transmet à l'avance à ses fournisseurs les besoins mensuels et journaliers sous forme de naiji. La quantité réellement livrée est ensuite fixée par les kanban de prélèvement retirés sur la ligne du client.
En japonais, les kanban utilisés avec les fournisseurs externes sont parfois appelés kanban fournisseur (gaichū kanban, 外注かんばん). La façon de générer les ordres de fabrication dans votre propre usine est une décision distincte, traitée plus loin dans ce guide. Le schéma suivant montre la boucle de base.
Les pièces circulent de l'amont vers l'aval. Les cartes kanban circulent dans l'autre sens.
Schéma simplifié d'après l'histoire des 75 ans de Toyota et la JIS Z 8141. Dans la réalité s'ajoutent des règles de collecte et d'émission des cartes et des formats propres à chaque fournisseur. Les mentions entre parenthèses montrent une façon possible de faire correspondre la boucle à un client et à son fournisseur ; l'organisation de vos ordres de fabrication internes reste votre décision.
Beaucoup de clients envoient aujourd'hui le même signal par voie électronique. Toyota a développé un système d'e-kanban qui transmet les commandes de pièces aux fournisseurs par réseau, et ses activités nord-américaines ont utilisé un outil de kanban automatisé qui signale aux fournisseurs ce qu'il faut réapprovisionner. Papier ou électronique, la logique reste la même : ce qui a été consommé est ce que vous expédiez ensuite.
Votre place dans la chaîne compte aussi. Un fournisseur de rang 1 qui livre un constructeur et un fournisseur de rang 2 ou 3 qui livre un autre équipementier reçoivent leurs kanban et leur naiji de clients différents, chacun avec ses propres règles. Au Maroc par exemple, des câbliers japonais comme Yazaki et Sumitomo Electric exploitent plusieurs usines de faisceaux électriques.
Les codes de cycle de livraison comme 1-4-2
Les kanban fournisseur portent souvent un code à trois chiffres pour le cycle de livraison. Un brevet de Toyota (US 5 278 750) explique ainsi le code « 1-4-2 » : il y a quatre livraisons par camion par jour, et les pièces d'une livraison donnée sont commandées par les cartes collectées deux livraisons plus tôt. Les trois chiffres se lisent donc jours – nombre de livraisons sur la période – décalage en livraisons.
La figure 3 détaille cette lecture sur un exemple fictif.
Les cartes collectées lors d'une livraison sont servies deux livraisons plus tard.
Lecture fondée sur le brevet Toyota US 5 278 750. Horaires et quantités donnés à titre d'illustration. Chaque client peut définir ou écrire le code autrement : vérifiez sa signification dans son manuel fournisseur.
Le code vous indique combien de fois par jour vous livrez et quel décalage sépare la collecte d'une carte de la livraison correspondante. Le temps réellement disponible pour préparer l'expédition dépend aussi des horaires de transmission des cartes, d'enlèvement et de transport. La fréquence de livraison varie selon les pièces. Ward's Auto a rapporté des livraisons aux usines Toyota toutes les heures pour les climatiseurs et les chauffages, et une fois par jour pour des pièces comme les essuie-glaces, les ceintures de sécurité et les garnitures. Le cycle influe aussi sur le nombre de cartes en circulation : plus le décalage est grand, plus il y a de cartes, donc de pièces dans la boucle.
Naiji (prévision) et kakutei (commande ferme)
Le kanban donne la quantité du jour, mais on ne peut pas acheter la matière ni planifier les effectifs avec des cartes qui arrivent quelques heures avant l'expédition. C'est le rôle du naiji. Mitsubishi Electric le décrit comme une information de quantité provisoire qu'un fabricant transmet à ses fournisseurs, c'est-à-dire une prévision de commandes sur plusieurs mois. Le kakutei (確定) est la commande formelle, et sa date de livraison est fixée en même temps.
La même source indique que les quantités peuvent varier de près de 20 % entre le naiji et la commande ferme, et que les fournisseurs doivent pouvoir absorber cet écart. Ce chiffre n'est pas une tolérance générale : l'écart admissible et les horizons se définissent avec chaque client.
Kumazawa (2018) décrit les différents niveaux de planification dans une entreprise appliquant le TPS. Les plans mensuels de vente et de production sont établis à partir du naiji du client. Pour les produits livrés en kanban, le plan fixe un niveau de production journalier, et le nombre de kanban de production et de prélèvement est augmenté ou diminué selon le volume journalier du mois. Les fournisseurs reçoivent les besoins mensuels et journaliers sous forme de naiji, et la quantité réellement livrée vient des kanban de prélèvement retirés.
La figure 4 résume ces niveaux, du plus lointain au plus proche.
Plus l'horizon est long, plus le MRP pilote les décisions. Plus il est court, plus le kanban prend le relais.
Généralisation de la rédaction MONOSCOPE d'après Kumazawa (2018) et Karmarkar (1986). Les horizons et les rôles varient selon les entreprises.
Pour un fournisseur, la traduction pratique est simple : planifier sur le naiji, expédier sur le kanban. Servez-vous de la prévision pour acheter la matière et réserver la capacité, et considérez les cartes comme l'instruction de ce qui part dans le camion. Savoir qui supporte le coût quand la quantité ferme s'écarte du naiji relève de la négociation commerciale : vérifiez votre contrat ou votre accord d'approvisionnement, et interrogez le client si ce n'est pas écrit.
Naiji, kanban et vos messages EDI (DELFOR, DELJIT)
Si vous livrez déjà l'automobile en France ou au Maroc, vous connaissez sans doute les messages EDI UN/EDIFACT DELFOR (programme de livraison, en général sur plusieurs semaines ou mois) et DELJIT (appel de livraison juste-à-temps, sur un horizon court). En France, l'association GALIA publie des recommandations communes à la filière sur l'EDI, les étiquettes et les emballages.
Au Japon aussi, l'association des constructeurs (JAMA) et celle des équipementiers (JAPIA) ont publié un guide de mise en œuvre de DELFOR pour transmettre les informations de naiji et de commande ferme, avec un message DELJIT pour les instructions de livraison. Le naiji joue donc un rôle proche de votre programme de livraison, et le kanban un rôle proche de vos appels de livraison. Ce rapprochement est fonctionnel et ne remplace pas les règles du client : type de message, horizon et statut prévisionnel ou ferme des quantités restent à confirmer avec lui.
Combien de cartes kanban dans la boucle ?
Le nombre de cartes détermine le stock dans une boucle kanban. Un article publié en 1977 par des ingénieurs de Toyota (Sugimori et al.) donne la formule suivante pour le nombre de kanban :
La demande, le délai et la taille du contenant déterminent le nombre de cartes en circulation.
Formule et conditions sur les variables d'après Sugimori et al. (1977). Les chiffres de l'exemple sont donnés à titre d'illustration. Certains manuels ajoutent à la formule le cycle de commande ou la durée du stock de sécurité.
Dans l'exemple, 11 cartes × 20 pièces = 220 pièces au maximum peuvent circuler dans la boucle. L'article explique que, lorsque la demande D augmente, la réponse visée est de garder le nombre de cartes y à peu près constant et de raccourcir plutôt le délai (Tw + Tp).
Pour un fournisseur, cela a deux conséquences. Le dimensionnement de la boucle dépend de la cadence journalière : réévaluez-le à chaque changement du naiji mensuel, sachant que la modification du nombre de cartes se décide avec le client. Et le stock dans la boucle dépend du délai : raccourcir votre délai est le principal levier pour faire tourner la boucle avec moins de stock. Avant d'appliquer la formule à une boucle fournisseur, précisez ce que couvre le délai : transmission, attente, fabrication, préparation et transport.
Tout cela suppose une production lissée (heijunka, 平準化). La JIS Z 8141 précise que le lissage du volume à l'assemblage final est essentiel au juste-à-temps. Sugimori et al. décrivent la répartition du volume mensuel de chaque spécification de véhicule sur le nombre de jours ouvrés, puis le mélange des véhicules de spécifications différentes au cours de la journée. Si l'assemblage final du client varie fortement d'un jour à l'autre, les fournisseurs amont doivent dimensionner stocks et effectifs pour les jours de pointe : sans lissage, le kanban reporte la charge sur les fournisseurs.
Faire tourner le MRP derrière le kanban dans votre usine
La JIS Z 8141 définit le MRP comme un système de gestion de production qui détermine les quantités et les dates de besoin des matières à partir du PDP, de la nomenclature, des informations de plan de production et des informations de stock. Ses trois entrées sont le programme directeur de production (PDP), qui fixe combien de produits finis fabriquer par période ; la nomenclature, qui indique quels composants entrent dans chaque produit, en quelle quantité et à quel niveau ; et les données de stock, c'est-à-dire le stock disponible plus les commandes en cours.
Comme la nomenclature de bureau d'études et la nomenclature de fabrication diffèrent souvent, le MRP a besoin d'une nomenclature conforme à la façon dont le produit est réellement fabriqué. La JIS sépare aussi les articles à demande indépendante (produits finis et pièces de rechange, dont la demande vient des commandes ou des prévisions) des articles à demande dépendante (pièces et matières, dont la demande se calcule à partir des produits finis).
Un exemple fictif simple montre le calcul. Le plan prévoit 100 produits A en semaine 5, et chaque unité utilise deux pièces B : le besoin brut en B est de 200. Avec 50 pièces en stock et 30 en commande, le besoin net est de 200 − 50 − 30 = 120. Si le délai d'approvisionnement est de deux semaines, le MRP planifie une commande de 120 en semaine 3.
En pratique, le calcul intègre aussi des règles comme la taille des lots de commande. Les usines réelles effectuent ce calcul pour des milliers de pièces sur de nombreux niveaux de nomenclature à la fois, ce qui explique la diffusion du MRP avec l'informatique.
Même pour un client en kanban, le MRP est l'outil naturel pour les articles qu'on ne peut pas réapprovisionner après consommation, comme les pièces importées ou les matières spécifiques qui demandent des mois de délai. Ses résultats servent aussi de base à la planification de capacité, qui se vérifie ensuite séparément (charges, effectifs, machines). Karmarkar (1986) a proposé précisément ce type d'hybride : le MRP au niveau de l'usine, le kanban au niveau de la cellule, pour combiner l'information anticipée sur la demande du MRP et la réactivité du kanban. Il relevait aussi une faiblesse du MRP : il traite le délai comme une valeur fixe, alors que le délai réel varie avec la charge des ateliers et la taille des lots.
Choisir les articles gérés en kanban
Rien n'oblige à appliquer la même méthode de réapprovisionnement à tous les articles. Le tableau ci-dessous liste les conditions qui orientent vers l'une ou l'autre. Il a été établi par la rédaction MONOSCOPE à partir de la JIS Z 8141, de documents Toyota et de Karmarkar (1986) : c'est un repère, pas une règle.
| Critère | Le MRP convient si | Le kanban convient si |
|---|---|---|
| Variété et volume | Nombreuses variantes, faible volume par variante | Peu de références, mêmes pièces utilisées en continu et en volume |
| Variations de la demande | Fortes variations ; on veut anticiper à partir des commandes ou des prévisions | Faibles variations journalières, ou variations absorbées par le lissage |
| Délai | Long délai d'approvisionnement ou de fabrication ; il faut commander à l'avance | Court délai de réapprovisionnement ; réapprovisionnements fréquents possibles sur un cycle court |
| Profondeur de nomenclature | Nomenclature profonde ; pièces communes à de nombreux produits | Relation simple entre articles et quantités d'un poste à l'autre |
| Lissage | Mix et volume de l'assemblage final difficiles à lisser | Mix et volume de l'assemblage final lissables |
| Relation fournisseurs | Nombreux fournisseurs, commandes par bon de commande | Fournisseurs proches, avec des cycles de livraison convenus et fixes |
| Fabrication à la commande ou répétitive | Fabrication sur étude ou spécifications uniques | Production répétitive sur stock ou en série sur commandes récurrentes |
Karmarkar (1986) note que la combinaison MRP-kanban convient à la fabrication répétitive par lots, avec fabrication de pièces, sous-ensembles et assemblage, mais pas à la production à la commande en ateliers. La JIS Z 8141 indique que la production unitaire et en petites séries recourt souvent à la gestion à l'affaire (seiban kanri, 製番管理), qui regroupe les instructions sous un numéro de fabrication propre à chaque commande. Kumazawa (2018) montre aussi qu'une entreprise appliquant le TPS calcule les besoins en pièces à partir du plan produit mensuel pour commander les matières : c'est la logique MRP, qui tourne hors de la boucle kanban.
Les variations de la demande méritent qu'on s'y arrête. Le kanban suit la consommation passée : par exemple, ce qui a été utilisé hier est remplacé aujourd'hui. Kumazawa (2018) note que lorsque les prélèvements varient au-delà de ce que le kanban peut absorber par de petits ajustements, le poste amont accumule du stock ou ne peut pas livrer la quantité demandée. Le MRP peut intégrer les commandes et prévisions futures dans le plan, ce qui facilite la préparation aux variations importantes ou saisonnières.
Deux entreprises fictives montrent comment ces critères se combinent. Un fabricant d'équipements industriels dont les spécifications changent à chaque commande, avec des milliers de pièces, des nomenclatures profondes et de nombreux articles importés à long délai, s'appuierait surtout sur le MRP et réserverait le kanban à la visserie courante et aux pièces standard. Un équipementier automobile avec quelques dizaines de références, un naiji mensuel et des prélèvements quotidiens par son client gérerait en kanban le réapprovisionnement entre postes et vers le client, et utiliserait le plan pour les matières premières, les effectifs et la capacité mensuels.
Les pièges classiques quand on combine les deux
Les problèmes suivants reviennent souvent quand MRP et kanban coexistent dans la même usine.
- Double commande. La même pièce est commandée par un ordre d'achat MRP et réapprovisionnée par kanban. Marquez chaque article dans vos données de base comme « planifié » ou « kanban », pour qu'un seul mécanisme déclenche son réapprovisionnement. Si un article kanban reste visible dans le MRP pour l'anticipation, empêchez la création d'ordres qui feraient doublon.
- Nombre de cartes non mis à jour. Quand la cadence journalière change et que le nombre de cartes reste le même, vous obtenez soit trop de stock, soit des ruptures. Prévoyez une étape mensuelle qui traduit le nouveau naiji en nombre de cartes, de votre côté comme dans vos boucles internes.
- Délais prévus éloignés de la réalité. Si les délais saisis dans votre MRP sont loin des délais réels, les matières à long délai arrivent trop tard pour alimenter la boucle kanban.
- Ordonnancement confondu avec le MRP ou le kanban. Le séquencement quotidien et le chargement des machines sont des tâches d'ordonnancement à part. Ni le MRP ni le kanban ne règlent à eux seuls la question de la capacité finie.
Flux poussé et flux tiré : pourquoi les définitions diffèrent
On qualifie généralement le MRP de « flux poussé » et le kanban de « flux tiré », mais les sources tracent la frontière selon des axes différents. La JIS Z 8141 définit le flux poussé comme une production selon un programme établi à l'avance, et le flux tiré comme une production limitée au remplacement de ce que le poste aval a prélevé. D'après des sources secondaires qui le citent, l'APICS Dictionary (ASCM) fait une distinction proche pour la production.
Pour la distribution, l'APICS distingue selon qui décide du réapprovisionnement : l'usine ou l'entrepôt central (flux poussé), ou chaque entrepôt local (flux tiré). Hopp et Spearman (2004) définissent le flux tiré comme un système doté d'une limite explicite sur les en-cours, et le flux poussé comme un système sans cette limite ; selon eux, le bénéfice vient du plafond plutôt que du fait de « tirer ».
Avec cette dernière définition, la différence est nette : le kanban plafonne le stock par le nombre de cartes, tandis que le MRP lance les ordres selon le plan sans plafond propre. Le MRP intègre bien les commandes et les prévisions mises à jour, il n'ignore donc pas la demande réelle. Karmarkar (1986) observait qu'il ressemble pour cette raison au juste-à-temps, sans se comporter de la même façon en pratique. Raisonner en termes de « y a-t-il un plafond de stock intégré ? » aide à concevoir un système combiné.
Ce qu'il faut vérifier d'abord chez vous
Avant de discuter avec le client, assurez-vous que vos propres données tiennent la route.
- La nomenclature et les stocks enregistrés correspondent au stock physique et à la façon dont le produit est réellement fabriqué (les résultats du MRP ne valent pas mieux que les données de base)
- Les délais prévus dans votre système sont proches des délais réels
- Les articles sont classés séparément : consommation quotidienne, faible rotation, long délai
- Chaque article est marqué « planifié » ou « kanban » dans vos données de base
- Une personne est responsable de la mise à jour mensuelle du nombre de cartes, à une date fixe
Les questions à poser à votre client japonais
Les manuels et les règles fournisseurs diffèrent d'un client à l'autre : confirmez ces points avant votre première livraison en kanban. Demandez le manuel fournisseur s'il existe, et comparez les réponses avec son contenu.
- Que signifie le code de livraison inscrit sur la carte, et quels sont les créneaux de livraison de chaque jour ?
- Les cartes sont-elles papier, électroniques ou les deux ? Comment les recevrons-nous, et combien de temps après leur retrait ?
- Quelle est la fenêtre de livraison, et que se passe-t-il si un camion arrive en avance ou en retard ?
- Quels sont le type de contenant, la quantité par contenant et les règles d'étiquetage ? Les contenants sont-ils consignés ?
- Combien de temps à l'avance le naiji est-il émis, à quelle fréquence est-il mis à jour, et quelle est la période ferme ?
- Comment l'écart entre le naiji et la quantité ferme est-il traité commercialement ?
- Quand et comment le nombre de cartes changera-t-il, et qui nous en informe ?
- Que faire si une carte est perdue ou abîmée, ou si le nombre de cartes ne correspond pas au stock physique ?
- Quelle est la procédure si nous ne pouvons pas expédier la quantité complète lors d'une livraison ?
- Quel calendrier de jours ouvrés s'applique, y compris les congés et les arrêts du client ?
Le modèle de courriel ci-dessous reprend les points principaux. Si votre interlocuteur au Japon ne lit pas le français, envoyez-le en anglais.
Objet : Règles de livraison kanban pour la référence [XXXXX] – questions avant le démarrage série
Madame, Monsieur [Nom],
Nous vous remercions pour les cartes kanban et le naiji de [mois]. Avant notre première livraison, nous souhaiterions confirmer les points suivants :
1. Code de livraison [1-4-2] inscrit sur la carte : pourriez-vous nous confirmer les horaires de livraison de chaque jour et le décalage entre la collecte des cartes et la livraison ?
2. Fenêtre de livraison : avec quelle avance ou quel retard notre camion peut-il arriver ?
3. Contenant et étiquette : merci de nous confirmer le type de contenant, la quantité par contenant et le format d'étiquette.
4. Naiji : combien de mois couvre-t-il, et quelle période est ferme ?
5. Nombre de cartes : quand le mettrez-vous à jour si le volume journalier change ?
6. Cas particuliers : qui contacter si une carte est perdue ou si nous ne pouvons pas expédier la quantité complète ?
Si vous disposez d'un manuel fournisseur, nous vous serions reconnaissants de nous en transmettre un exemplaire. Merci par avance pour votre aide.
Bien cordialement,
[Votre nom]
Des questions courtes et numérotées sont plus faciles à traiter une par une par votre interlocuteur, ou à transmettre au bon service.
Les limites de ce guide
Gardez en tête les points suivants avant d'appliquer ce guide à votre cas.
- Les règles kanban, les codes de livraison, l'horizon du naiji et les conditions commerciales sont fixés par chaque client. Les sources Toyota citées ici décrivent un système ; d'autres entreprises japonaises l'adaptent.
- En dehors de l'automobile et des industries répétitives comparables, les clients japonais peuvent commander uniquement par bon de commande. Les équipements fabriqués sur étude sont en général gérés à l'affaire, pas en kanban.
- La responsabilité en cas de variation des prévisions, de stock obsolète ou de livraison manquée relève du contrat. Ce guide ne remplace pas votre accord d'approvisionnement.
- Les exemples chiffrés de ce guide sont fictifs et donnés à titre d'illustration.
FAQ
Quelle est la différence entre MRP et kanban ?
Le MRP planifie les ordres à l'avance à partir d'un plan de production, de la nomenclature et des données de stock. Le kanban ne réapprovisionne que ce que le poste suivant a consommé, avec une carte ou un signal électronique comme déclencheur. Les entreprises qui appliquent le TPS utilisent généralement les deux : le plan fixe le volume mensuel, le kanban la quantité journalière.
Qu'est-ce que le naiji dans l'industrie japonaise ?
Le naiji (内示) est une information de quantité provisoire, une prévision de commandes sur plusieurs mois qu'un client transmet à ses fournisseurs. Ce n'est pas une commande formelle. La commande ferme s'appelle kakutei (確定), et les quantités peuvent changer entre les deux.
Que signifie un code kanban comme 1-4-2 ?
Selon l'usage décrit dans un brevet de Toyota, 1-4-2 signifie quatre livraisons par jour, les pièces de chaque livraison étant commandées par les cartes collectées deux livraisons plus tôt. Chaque client peut définir ses codes autrement : vérifiez leur signification dans son manuel fournisseur.
Le naiji correspond-il à un programme de livraison DELFOR ?
Le rôle est proche : au Japon, un guide de la JAMA et de la JAPIA utilise le message DELFOR pour transmettre le naiji et les commandes fermes. Mais l'horizon, la partie ferme et le format dépendent de chaque client, et certains envoient le naiji par portail ou par fichier. Confirmez-le avec votre client.
Un fournisseur doit-il utiliser le MRP ou le kanban ?
En général, les deux. Intégrez le naiji du client dans le MRP comme demande prévisionnelle pour commander les matières à long délai et préparer la capacité, et expédiez selon le kanban. Définissez comment les quantités fermes et les cartes consomment cette prévision, pour ne pas compter deux fois le même besoin. Décidez article par article quelle méthode pilote le réapprovisionnement, et enregistrez-le dans vos données de base pour éviter de commander deux fois la même pièce.
Sources
- Définitions du MRP, du PDP, du juste-à-temps, de la production lissée, du kanban, des systèmes en flux poussé et tiré et de la gestion à l'affaire : JIS Z 8141:2022, « Glossary of terms used in production management », consultable auprès du Japanese Industrial Standards Committee (JISC) (en japonais)
- Juste-à-temps et principe du flux tiré : Toyota Motor Corporation, « Toyota Production System » (en anglais)
- Généralisation du kanban à toutes les usines (1963), extension aux fournisseurs (1965), types de kanban et lissage : Toyota Motor Corporation, histoire des 75 ans : méthode du supermarché, développement du TPS, le TPS expliqué (en japonais)
- Formule du nombre de kanban et lissage : Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. et Uchikawa, S. (1977), « Toyota production system and Kanban system », International Journal of Production Research, 15(6)
- Naiji, planification mensuelle et fonctionnement du kanban : Kumazawa, M. (2018), « Basics of production control in the Toyota Production System », Yokkaichi University Journal, 30(2) (en japonais)
- Code de livraison 1-4-2 : Toyota Motor Corp., brevet US 5 278 750, « Production schedule making method »
- Naiji et kakutei : Mitsubishi Electric, chronique sur les informations prévisionnelles transmises aux fournisseurs (en japonais)
- Naiji, commandes fermes et messages DELFOR/DELJIT au Japon : JAMA et JAPIA, guide de mise en œuvre EDIFACT DELFOR, version 3.03 (2013) (en japonais)
- Recommandations EDI, étiquettes et emballages de la filière automobile française : GALIA, mission de l'association
- Usines de câblage de Yazaki et Sumitomo au Maroc : EcoActu, « Automobile : création de quatre usines »
- Intervalles de livraison des fournisseurs : Ward's Auto, « Alive and Well: JIT Thrives in Its Birthplace, Japan » (en anglais)
- Kanban électronique : « Optimal method for changing the number of kanbans in the e-Kanban system and its applications » (résumé) ; InformationWeek, « Toyota Simplifies Supplier Communications » (en anglais)
- Flux tiré défini par un plafond d'en-cours : Hopp, W. J. et Spearman, M. L. (2004), « To Pull or Not to Pull: What Is the Question? », Manufacturing & Service Operations Management, 6(2)
- Définitions APICS du flux poussé et tiré : ASCM, « APICS Dictionary », via ASCM Insights, « What is push and pull distribution? »
- Hybride MRP-kanban : Karmarkar, U. S. (1986), « Integrating MRP with Kanban/Pull Systems », University of Rochester Working Paper QM8615 ; Karmarkar, U. S. (1989), « Getting Control of Just-in-Time », Harvard Business Review
Article original en japonaisCe guide est adapté d’un article de MONOSCOPE écrit pour les lecteurs au Japon : MRPとかんばん方式の違い｜押し出し型と引っ張り型の使い分け
À propos de la rédaction
Rédaction de MONOSCOPEFOUNDER & EDITORUne dizaine d’années chez un fabricant d’équipements industriels et dans une société d’ingénierie d’usines, à la proposition, à la conception et à la mise en service d’équipements, puis un passage au marketing numérique. Aujourd’hui, conseil web auprès de fabricants B2B pour les aider à expliquer clairement leurs produits et leurs technologies. Titulaire des licences nationales japonaises d’Energy Manager et d’ingénieur électricien en chef de troisième classe.
Un blog d’ingénierie tenu depuis 2017 (plus de 500 articles) et une chaîne YouTube en japonais d’environ 20 000 abonnés. Chaque guide est rédigé du point de vue de l’atelier japonais et vérifié au regard des normes citées.
