Arbeitsanweisung Vorlage: Sagyo Hyojunsho und Standardarbeit

Ihr japanischer Kunde oder Mutterkonzern fordert für einen Prozess das Sagyo Hyojunsho (作業標準書, Arbeitsstandard-Dokument). Sie schicken die Arbeitsanweisung aus Ihrem QM-Ordner, und die Antwort lautet: Das meinen wir nicht. Oder es läuft umgekehrt in Ihrem eigenen Werk: Die Arbeitsanweisungen existieren, haben das Audit bestanden, und niemand schlägt sie auf. Jede Schicht arbeitet anders, und wenn ein Fehler auftritt, kann niemand sagen, bei welchem Schritt der Ablauf vom Standard abwich.

In den meisten Werken liegt die Ursache nicht bei nachlässigen Mitarbeitenden. Arbeitsanweisungen werden nicht genutzt, wenn der Inhalt nicht mehr zur realen Tätigkeit passt, wenn sich der Wortlaut nicht in Handgriffe übersetzen lässt, wenn die Unterweisung dem Zufall überlassen bleibt und wenn niemand für Änderungen zuständig ist. Ansetzen müssen Sie beim Aufbau und bei der Pflege des Dokuments, nicht bei strengerer Disziplin.

Dieser Beitrag klärt zuerst die japanischen Begriffe: Hyojun Sagyo (Standardarbeit) gegenüber Sagyo Hyojunsho und Sagyo Tejunsho. Danach folgen die Warnsignale, der Unterschied zwischen „nicht befolgen können“ und „nicht befolgen wollen“, vier Ursachenebenen und vier Gegenmaßnahmen. Am Ende stehen eine kopierbare Vorlage für die Arbeitsanweisung, eine Checkliste und Fragen an Ihre japanischen Ansprechpartner.

Inhalt

1. Hyojun Sagyo, Sagyo Hyojunsho und Sagyo Tejunsho im Vergleich
2. Anzeichen, dass Arbeitsanweisungen nicht genutzt werden
3. „Nicht befolgen können“ und „nicht befolgen wollen“
4. Vier Ursachenebenen
5. Maßnahme 1: Den Standard aus der besten aktuellen Methode aufbauen
6. Maßnahme 2: Anweisungen schreiben, die sich befolgen lassen
7. Maßnahme 3: Den Standard unterweisen und prüfen
8. Maßnahme 4: Änderungen am Laufen halten
9. Womit man anfängt, und häufige Fehler
10. Vorlage für eine Arbeitsanweisung (Layout eines Sagyo Hyojunsho)
11. Checkliste: Ist Ihre Arbeitsanweisung nutzbar?
12. Fragen an Ihre japanischen Ansprechpartner
13. Grenzen dieses Beitrags
14. FAQ
15. Quellen

Hyojun Sagyo, Sagyo Hyojunsho und Sagyo Tejunsho im Vergleich

In japanischen Werken sind mehrere ähnlich klingende Begriffe üblich. Sie lassen sich nicht eins zu eins auf „Arbeitsanweisung“ oder „Standardarbeit“ abbilden. Der Kern ist die Unterscheidung zwischen Methode und Dokument:

• Sagyo Hyojun (作業標準, Arbeitsstandard) ist die vereinbarte Art, eine Tätigkeit auszuführen, also die Methode selbst.
• Sagyo Hyojunsho (作業標準書, Arbeitsstandard-Dokument) ist diese Methode in schriftlicher Form: die Arbeitsschritte und die Kyusho (急所, Schlüsselpunkte), also die Stellen, an denen ein Fehler Qualität oder Sicherheit zunichtemacht. Ziel ist, dass jede Person, die die Tätigkeit ausführt, dasselbe Qualitäts- und Sicherheitsniveau erreicht.
• Hyojun Sagyo (標準作業, Standardarbeit) ist der Begriff aus dem Toyota-Produktionssystem. Er legt die Bewegungsfolge des Mitarbeiters passend zur Taktzeit fest und dient als Basis für Kaizen. Die drei Elemente (Taktzeit, Arbeitsfolge, Standardbestand) behandelt .

Je nach Werk heißt das Dokument auch Sagyo Tejunsho (作業手順書, Arbeitsablaufbeschreibung), Sagyo Yoryosho (作業要領書, Arbeitsleitfaden) oder Sagyo Shijisho (作業指示書, Arbeitsanweisung). Die Namen wechseln, die Rolle bleibt gleich: ein Werkzeug, um die vereinbarte Methode an der Linie zu reproduzieren.

Japanischer Begriff	Wörtliche Bedeutung	Nächster deutscher Begriff	Typischer Inhalt
Hyojun Sagyo (標準作業)	Standardarbeit	Standardarbeit / standardisierte Arbeit (TPS)	Bewegungsfolge nach Taktzeit, Standardbestand im Prozess
Sagyo Hyojun (作業標準)	Arbeitsstandard	Arbeitsstandard / Standardmethode	Die vereinbarte Methode selbst (nicht zwingend ein einzelnes Dokument)
Sagyo Hyojunsho (作業標準書)	Arbeitsstandard-Dokument	Standardisierte Arbeitsanweisung (AA)	Schritte, Schlüsselpunkte, Begründungen, Werkzeuge, Qualitätsprüfungen
Sagyo Tejunsho (作業手順書)	Arbeitsablaufdokument	Arbeitsanweisung / Arbeitsablaufbeschreibung	Schritt-für-Schritt-Ablauf, oft mit Sicherheitshinweisen
Sagyo Yoryosho / Sagyo Shijisho (作業要領書／作業指示書)	Arbeitsleitfaden / Arbeitsanweisung	Arbeitsanweisung	Je nach Unternehmen unterschiedlich

Zwei deutsche Begriffe sollten Sie nicht gleichsetzen. Die Verfahrensanweisung (VA) beschreibt im Qualitätsmanagementsystem meist einen Prozess auf Organisationsebene, das Sagyo Hyojunsho dagegen die Tätigkeit am einzelnen Arbeitsplatz. Die Betriebsanweisung (z. B. nach § 14 GefStoffV) ist ein eigenes Sicherheitsdokument mit rechtlicher Grundlage und ersetzt keine Arbeitsanweisung.

Wie auch immer das Dokument heißt: Es verliert seinen Wert, sobald es von dem abweicht, was die Mitarbeitenden tatsächlich tun. Tritt dann ein Fehler auf, lässt sich nicht mehr nachvollziehen, wo die Tätigkeit den Standard verlassen hat. Ursachenanalyse und Wiederholungsvermeidung brauchen eine Basis, mit der man vergleichen kann. Auch die IATF 16949 fordert für die Serienfertigung Bedieneranweisungen und visuelle Standards; für die Kundenanforderung gilt der jeweils aktuelle Normtext.

Anzeichen, dass Arbeitsanweisungen nicht genutzt werden

Arbeitsanweisungen scheitern selten auf einen Schlag. Sie werden nach und nach zur Formsache (Keigaika, 形骸化), und die Anzeichen häufen sich:

Abbildung 1: Sechs Anzeichen, dass eine Arbeitsanweisung zur Formsache geworden ist

Treffen zwei oder mehr zu, dient das Dokument an der Linie vermutlich nicht mehr als Werkzeug.

Wird bei der Arbeit nie aufgeschlagenZu weit entfernt abgelegt oder zu dick; nichts führt die Mitarbeitenden dorthin

Jeder arbeitet andersGleicher Prozess, aber andere Reihenfolge oder andere Werkzeuge je Team oder Schicht

Seit Jahren nicht geändertAnlagen und Vorrichtungen wurden geändert, das Dokument nicht

Neue Mitarbeitende lernen mündlich„Vergiss das Dokument, schau, wie ich es mache“

Jeder Fehler bringt einen weiteren WarnhinweisMehr Nachträge und Rotvermerke als Text; die Schlüsselpunkte gehen unter

Nur vor Audits aufgeräumtDas Dokument soll auf Papier gut aussehen; der Inhalt entfernt sich von der Linie

„Nicht befolgen können“ und „nicht befolgen wollen“

Bevor Sie Maßnahmen wählen, teilen Sie die Abweichungen vom Standard in zwei Typen ein. Die Ursachen unterscheiden sich, und damit auch die Maßnahmen, die wirken.

Das japanische Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Soziales (MHLW) definiert menschliches Fehlverhalten (Human Error) als Handlung mit einem unbeabsichtigten Ergebnis. Wer bewusst unterlässt, was zu tun wäre, oder tut, was zu unterlassen wäre, begeht einen Verstoß. Das MHLW behandelt beides getrennt.

Abbildung 2: Fehler („nicht befolgen können“) und Verstöße („nicht befolgen wollen“)

Beides sind Abweichungen vom Standard, aber Ursachen und wirksame Maßnahmen sind völlig verschieden.

Nicht befolgen können (Human Error)

Nicht befolgen wollen (Verstoß / unsichere Handlung)

Absicht

Wollte den Standard einhalten

Wusste, dass es vom Standard abweicht, und änderte es trotzdem

Typische Beispiele

Schritt ausgelassen, falsches Teil, Schraube nicht angezogen, Anweisung falsch gelesen

Schritte übersprungen, keine PSA, Arbeiten bei deaktivierter Schutzeinrichtung

Was man hört

„Das ist mir durchgerutscht.“ „Ich wusste nicht, dass das dort steht.“

„So viel geht schon.“ „Das macht jeder so.“ „Anders schaffen wir das nicht.“

Wirksame Maßnahmen

Klarere Formulierung, Poka-Yoke, Bestätigungsschritte, erneute Unterweisung

Zeit und Ausrüstung für die korrekte Ausführung, Begründungen erklären, den Ablauf selbst überarbeiten

Definitionen nach den Glossareinträgen „Human Error“ und „Unsichere Handlungen“ der MHLW-Seite zur Arbeitssicherheit (Workplace Safety Site).

Unsichere Handlungen, also die Seite „nicht befolgen wollen“, beschreibt das MHLW als bewusstes Tun von etwas, das die Sicherheit beeinträchtigen kann. Treiber sind häufig der Vorrang von eingesparter Mühe oder Zeit, Anpassung an die Gruppe („das macht jeder so“) und Selbstüberschätzung aus langer Erfahrung. In der MHLW-Analyse der Unfallursachen von 2010 waren bei 94,7 % der Unfälle sowohl unsichere Handlungen als auch unsichere Zustände beteiligt, bei 1,7 % nur unsichere Handlungen. Zusammen spielten unsichere Handlungen bei 96,4 % der Unfälle eine Rolle.

Dieselbe MHLW-Erläuterung hält fest, dass sich unsichere Handlungen nicht allein durch Einstellung verhindern lassen: Mangelhafte Führung und Aufsicht sowie Defizite bei Anlagen und Arbeitsumgebung provozieren sie oft. Genannt werden auch Unfälle, bei denen der Arbeitsstandard nie klar definiert oder zwar definiert, aber nicht richtig vermittelt war. Wer nur die Einstellung der Mitarbeitenden verantwortlich macht, lässt die eigentlichen Ursachen in Dokument und System unangetastet.

Vier Ursachenebenen

Meist überlagern sich mehrere Ursachen. Zur Ordnung bieten sich vier Ebenen an: das Dokument, die Unterweisung, die Systeme am Arbeitsplatz und die Haltung der Organisation.

Abbildung 3: Vier Ebenen, warum Arbeitsanweisungen nicht befolgt werden

Obere Ebenen sind leichter zu erkennen, untere reichen tiefer.

Das DokumentPasst nicht zur realen Tätigkeit / lässt sich nicht in Handgriffe übersetzen / liegt fern vom Arbeitsplatz

Dahinter

Unterweisung„Schau zu und lerne“ vermittelt weder Schlüsselpunkte noch Begründungen / keine Kontrolle nach der Unterweisung

Dahinter

ÄnderungssystemKein Änderungsprozess, kein Verantwortlicher

KontrollsystemNiemand prüft, ob die Anweisung befolgt wird

BewertungssystemBefolgen oder nicht ändert nichts

An der Wurzel

Haltung der OrganisationHoher Stückzahldruck; wer Schritte auslässt, wird belohnt

Das MHLW nennt fünf Arten von Faktoren, die unsichere Handlungen begünstigen (Person, Tätigkeit, Arbeitsumgebung, Sicherheitsmanagement und Organisation), und weist darauf hin, dass meist mehrere zusammenwirken.

Das Dokument passt nicht zur realen Tätigkeit

Das ist die häufigste Ursache. Fertigungsplanung oder Qualitätssicherung schreibt die Anweisung beim Serienanlauf im Büro. Spätere Anlagenänderungen und verbesserte Vorrichtungen kommen hinzu, die Linie passt sich an, und das Dokument bleibt zurück. Wer es jetzt befolgt, arbeitet langsamer oder braucht das falsche Werkzeug. Die Mitarbeitenden lehnen den Standard nicht ab; ihn zu befolgen würde die Arbeit zum Stillstand bringen.

Der Wortlaut lässt sich nicht in Handgriffe übersetzen

„Fest anziehen“, „auf Auffälligkeiten prüfen“ und „sorgfältig handhaben“ sind für den Verfasser verständlich, aber jeder Leser deutet sie anders. Steht nicht da, wie fest „fest“ ist oder was als auffällig gilt, füllen die Mitarbeitenden die Lücke mit eigener Erfahrung. Weitere häufige Mängel:

• Nur Text, keine Fotos
• Mehrere Handlungen in einem Satz
• Fachbegriffe und betriebsinterne Abkürzungen ohne Erklärung

Für neue Mitarbeitende und für Personen, die die Sprache des Dokuments nur als Zweitsprache lesen, kann die Anweisung schlicht unlesbar sein.

Die Unterweisung bleibt dem Zufall überlassen

Bringt der erfahrene Kollege, der einen Neuen einlernt, seine eigene Methode bei, verbreitet sich diese Methode, mit oder ohne Dokument. Lernen Mitarbeitende die Schritte, aber nicht die Gründe, werden die Schritte an einem hektischen Tag als Erstes ausgelassen. In vielen Werken wird zudem nie geprüft, ob die eingelernte Person die Tätigkeit wirklich beherrscht. „Ich habe es einmal erklärt“ heißt nicht „sie können es“, und die Lücke zeigt sich später als Abweichung vom Standard.

Befolgen oder nicht – es ändert sich nichts

Auf der Ebene der Systeme sind dies die üblichen Ursachen:

• Kein definierter Änderungsprozess und kein Verantwortlicher für das Dokument
• Niemand prüft, ob der Standard befolgt wird
• Ob jemand die Anweisung befolgt, hat keinen Einfluss auf die Bewertung

Finden Mitarbeitende einen fehlerhaften Schritt, wissen aber nicht, wohin damit, wechseln sie stillschweigend zu ihrer eigenen Methode.

Am tiefsten reicht die Haltung der Organisation. Wo Stückzahl- und Termindruck hoch sind und wer Schritte überspringt, um die Zahl zu erreichen, Anerkennung bekommt, wird kein Dokument befolgt. Ein brauchbarer Test: Kann die Führungskraft sagen: „Wenn Sie den Standard befolgt haben und in Verzug geraten sind, behandeln wir das als Problem des Standards“?

Maßnahme 1: Den Standard aus der besten aktuellen Methode aufbauen

Beginnen Sie damit, den Inhalt des Dokuments an der besten Art auszurichten, wie die Tätigkeit an der Linie tatsächlich ausgeführt wird. Das MHLW hat im Rahmen seiner Muster-Arbeitsschutzregeln eine Anleitung zum Erstellen von Arbeitsabläufen veröffentlicht. Sie ist für ambulante Pflegedienste geschrieben, die Methode lässt sich aber auf jeden Arbeitsplatz übertragen. Sie umfasst sechs Schritte von der Beobachtung bis zur Pflege:

Abbildung 4: Sechs Schritte zur Erstellung eines Arbeitsablaufs

Beginnen Sie mit der Beobachtung der Tätigkeit, nicht im Büro, und betrachten Sie Unterweisung und Pflege als Teil derselben Aufgabe.

Erstellen

01Tätigkeit erfassenDie reale Tätigkeit beobachten und Prozesse sowie Tätigkeitsgruppen abbilden

02Tätigkeit gliedernIn große, mittlere und kleine Einheiten aufteilen und den Umfang festlegen

03EntwurfSchlüsselpunkte für Gelingen, Sicherheit und Erleichterung ergänzen; Rückmeldungen der Mitarbeitenden einholen

Verankern

04FreigebenÜber den Freigabeweg als offiziellen Standard in Kraft setzen

05UnterweisenDie ausführenden Mitarbeitenden unterweisen und die Unterweisung dokumentieren

06PflegenBei geänderten Methoden oder Werkzeugen prüfen und überarbeiten

Für die Fertigung angepasst nach den Schritten der MHLW-Anleitung zu Arbeitsabläufen (für ambulante Pflegedienste verfasst).

Die aktuelle Methode nicht einfach abschreiben

Dieselbe Anleitung warnt davor, einen fehlerhaften Ablauf zum Standard zu erklären, weil sich dadurch alles verschlechtert. Prüfen Sie das Beobachtete, bevor Sie es festschreiben, auf Verschwendung, Überlastung und Ungleichmäßigkeit (Muda, Muri, Mura). Kontrollieren Sie die Reihenfolge der Schritte und suchen Sie nach Schritten, die entfallen können.

In dieser Phase halten Sie auch fest, was erfahrene Mitarbeitende gut machen. Die Kniffe, die Routiniers unbewusst anwenden, sind erstklassige Kandidaten für Schlüsselpunkte. Werden sie aufgeschrieben, wird das Dokument für diejenigen nützlich, die die Tätigkeit ausführen.

Schlüsselpunkte nach Gelingen, Sicherheit und Erleichterung wählen

Erhält jede Bewegung einen Warnhinweis, gehen die wichtigen unter. Beschränken Sie Schlüsselpunkte auf drei Arten:

• Punkte, die über die Qualität entscheiden
• Punkte, die zu Verletzungen führen können
• Punkte, die die Arbeit erleichtern

Legen Sie bei der Auswahl frühere Fehlerberichte und (Beinaheunfälle, Hiyari Hatto) daneben. Gibt es für den Prozess eine Prozess-FMEA, übernehmen Sie die dort mit hoher Handlungspriorität bewerteten Punkte in die Schlüsselpunkte. So decken sich die Qualitätsschwerpunkte mit der Arbeitsanweisung.

Den Entwurf von den Ausführenden testen lassen

Lassen Sie einen Mitarbeitenden, der die Tätigkeit ausführt, den Entwurf lesen und die Tätigkeit einmal exakt so durchführen, wie sie beschrieben ist. Der Verfasser hält den Text immer für klar; ein Erstleser findet immer eine Stelle, an der er hängen bleibt. Wirken die Mitarbeitenden am Dokument mit, ist es kein von oben verordnetes Papier mehr, sondern die Methode, auf die man sich gemeinsam geeinigt hat. Ob eine Arbeitsanweisung befolgt wird, entscheidet sich zu großen Teilen in dieser Phase.

Maßnahme 2: Anweisungen schreiben, die sich befolgen lassen

Auch korrekter Inhalt wird nicht befolgt, wenn die Leser die Bewegung nicht nachvollziehen können. Ersetzen Sie zunächst vage Wörter durch Dinge, die der Mitarbeitende sehen oder messen kann.

Abbildung 5: Formulierungen, die ignoriert werden, und solche, die befolgt werden

Ersetzen Sie Wörter, die jeder Leser anders deutet, durch Handlungen und Kriterien.

Wird ignoriert

• Schrauben fest anziehen
• Aussehen auf Auffälligkeiten prüfen
• Teile sorgfältig handhaben
• Vorrichtung setzen, ausrichten, spannen und Bearbeitung starten (mehrere Handlungen in einem Satz)
• Alle Hinweise gesammelt am Ende

Wird befolgt

• Mit dem Drehmomentschlüssel auf das vorgegebene Anziehdrehmoment anziehen, Klick bestätigen, Markierung aufbringen
• Mit dem Grenzmuster auf Kratzer und Dellen vergleichen (Fotos für i. O. / n. i. O.)
• Teile einzeln aufnehmen und in das Fach der Trays legen (nicht stapeln)
• Eine Handlung pro Zeile: „Vorrichtung setzen“, „Ausrichten“ und „Spannen“ in getrennten Zeilen
• Schlüsselpunkt und Begründung direkt neben dem zugehörigen Schritt

Allgemeine Beispiele. Tatsächliche Anziehdrehmomente und Annahmekriterien entnehmen Sie Zeichnung und Qualitätsvorgaben.

Drei Spalten: Schritt, Schlüsselpunkt, Begründung

Die meisten genutzten Arbeitsanweisungen sind als Tabelle mit drei Spalten von links nach rechts aufgebaut: Hauptschritt, Schlüsselpunkt und Begründung des Schlüsselpunkts. Jede Zeile enthält eine Handlung. Der Schlüsselpunkt ist das, was innerhalb des Schritts nicht übersehen werden darf, die Begründung erklärt, warum.

Die Spalte „Begründung“ wird am häufigsten weggelassen, doch Schritte mit genannter Begründung überstehen auch eine hektische Schicht. Wissen die Mitarbeitenden, dass die Markierung dort ist, damit der Folgeprozess eine nicht angezogene Schraube auf einen Blick erkennt, können sie den Zweck des Schritts selbst beurteilen. Dieser Aufbau entspricht dem, was TWI als Arbeitsunterweisungsblatt (Job Breakdown) bezeichnet; siehe die Vorlage weiter unten.

Mit Fotos zeigen, nicht mit Absätzen

Teilelage, Werkzeugposition und Grenzmuster für i. O. / n. i. O. lassen sich mit einem Foto besser vermitteln als mit einem Absatz. Stellen Sie ein gutes und ein schlechtes Beispiel nebeneinander und markieren Sie den Unterschied; das verkürzt die Lesezeit deutlich.

Immer mehr Werke filmen kurze Videos der Tätigkeit und zeigen sie auf Tablets. Ein Video zeigt, wie schnell man sich bewegt und wie viel Kraft nötig ist, doch der Schlüsselpunkt ist darin nicht immer erkennbar; markieren Sie ihn mit Untertiteln oder Standbildern.

Für die tatsächlichen Leser schreiben

Lange Textblöcke schließen alle aus, die die Sprache langsam lesen. Bauen Sie die Seiten um Fotos herum auf, verwenden Sie einfache Sprache und Piktogramme, wo nötig, und halten Sie übersetzte Fassungen in den wichtigsten Sprachen der Belegschaft bereit. In Japan setzt man dafür zum Beispiel Furigana (Leseh­ilfen über den Schriftzeichen) ein. Einfache Layouts helfen auch muttersprachlichen neuen Mitarbeitenden.

Dorthin bringen, wo gearbeitet wird

Ein Dokument im Büroschrank lässt sich während der Arbeit nicht einsehen. Ziehen Sie die Seiten heraus, die der jeweilige Prozess braucht, und hängen Sie sie auf Augenhöhe am Arbeitsplatz auf, oder stellen Sie sie an einem Terminal bereit. Versehen Sie jede ausgehängte Kopie mit Revisionsstand und Datum und legen Sie fest, dass nach jeder Änderung alte Fassungen eingezogen werden. So weicht der Aushang nie vom gelenkten Dokument ab.

Maßnahme 3: Den Standard unterweisen und prüfen

Ein gutes Dokument ändert nichts, solange die Menschen es nicht gelernt haben. Die dritte Maßnahme besteht darin, die Unterweisung zu einem festgelegten Verfahren zu machen, statt sie Einzelnen zu überlassen. In Deutschland ist die Unterweisung der Beschäftigten ohnehin gesetzlich vorgesehen (u. a. § 12 ArbSchG, § 4 DGUV Vorschrift 1); die Arbeitsanweisung liefert dafür den Inhalt für die Tätigkeit selbst.

TWI Job Instruction als Unterweisungsmethode

Viele japanische Werke nutzen TWI (Training Within Industry) Job Instruction (JI). Die Methode wurde im Zweiten Weltkrieg in den USA entwickelt und 1950 dem japanischen Arbeitsministerium vorgestellt. JI standardisiert die Unterweisung selbst in vier Stufen. Wer aus der Ausbildungspraxis die Vier-Stufen-Methode (Vorbereiten, Vormachen, Nachmachen lassen, Üben) kennt, findet hier einen sehr ähnlichen Aufbau:

Abbildung 6: Die vier Stufen von TWI Job Instruction

Unterweisen endet nicht mit der Erklärung: Nachmachen lassen, prüfen und weiter begleiten.

STUFE 1Mitarbeitenden vorbereitenAnspannung nehmen, sagen, um welche Tätigkeit es geht und warum sie wichtig ist, und so positionieren, dass man gut sieht

STUFE 2Tätigkeit vormachenDie Hauptschritte einzeln zeigen und dabei jeden Schlüsselpunkt betonen

STUFE 3Nachmachen lassenAusführen lassen, Fehler korrigieren und Schritte, Schlüsselpunkte und Begründungen erklären lassen

STUFE 4NachverfolgenAnsprechperson benennen, oft nachsehen und die Begleitung schrittweise zurücknehmen

Die Stufenbezeichnungen folgen dem gängigen TWI-Sprachgebrauch. Formulierung und Details unterscheiden sich je nach Schulungsanbieter.

Kombinieren Sie JI mit der Arbeitsanweisung, liegt der entscheidende Griff in Stufe 3: Lassen Sie den Mitarbeitenden Schlüsselpunkte und Begründungen mit eigenen Worten wiedergeben. So prüft der Ausbilder, ob der Inhalt angekommen ist. Die Tabelle aus Schritt, Schlüsselpunkt und Begründung dient zugleich als JI-Schulungsunterlage. Die vollständige Methode, einschließlich Vorbereitung und der Frage, wann ein neuer Mitarbeitender allein arbeiten darf, behandelt .

Bestätigung in die Schritte einbauen

Um Fehler des Typs „nicht befolgen können“ zu verringern, verlassen Sie sich nicht allein auf Aufmerksamkeit, sondern schreiben die Bestätigung als Handlung in den Ablauf. Das bekannteste Beispiel ist Shisa Kosho (指差呼称, Zeigen und Benennen): Man zeigt auf das Objekt und sagt laut Name und Zustand. In einem vom MHLW zitierten Versuch von 1994 sank die Fehlerrate beim Tastendrücken von 2,38 % ohne beides auf 0,38 % mit Zeigen und Benennen, also auf etwa ein Sechstel. Nur Benennen ergab 1,0 %, nur Zeigen 0,75 %. Mehr dazu in .

Das MHLW nennt vier Ansätze, um menschliche Fehler zu verhindern:

• Menschen darin schulen, den Fehler nicht zu machen
• Fehler schwer machbar gestalten
• Fehler sofort erkennbar machen
• Die Auswirkung eines Fehlers klein halten

Bestätigungsschritte im Dokument wirken zusammen mit Vorrichtungen und , die die falsche Handlung physisch verhindern, besser als Schulung allein.

Hingehen und die Tätigkeit beobachten

Nach der Unterweisung sollten Teamleiter und Vorgesetzte die Tätigkeit regelmäßig beobachten und mit dem Dokument vergleichen. Finden sie eine Abweichung, fragen sie, warum die Tätigkeit so ausgeführt wird, statt den Mitarbeitenden auf der Stelle zu beschuldigen.

Oft stellt sich heraus, dass das Dokument veraltet oder die Vorrichtung unhandlich ist. Verstehen Sie die Beobachtung als Informationsbeschaffung zur Verbesserung des Dokuments und nicht als Kontrolle, sagen Ihnen die Mitarbeitenden, was wirklich los ist. Halten Sie in einer Qualifikationsmatrix (Rikiryo-hyo, 力量表) fest, wer welchen Prozess standardgerecht beherrscht, damit niemand durchs Raster fällt.

Maßnahme 4: Änderungen am Laufen halten

Die vierte Maßnahme ist ein System, das das Dokument mit den Veränderungen an der Linie aktuell hält. Die meisten Arbeitsanweisungen veralten, weil sie bei der Erstellung richtig waren und danach zurückfielen.

Abbildung 7: SDCA erhält den Standard, PDCA verbessert ihn

Verbinden Sie den Kreislauf, der den Standard einhält, mit dem Kreislauf, der ihn verbessert, und schreiben Sie jede Verbesserung ins Dokument zurück.

Erhaltungskreislauf: SDCA (Standard halten)

SStandardisierenDie beste aktuelle Methode ins Dokument schreiben

DDurchführenNach dem unterwiesenen Ablauf arbeiten

CPrüfenAbweichungen vom Standard durch Beobachtung und Qualitätsdaten erkennen

AHandelnEntscheiden, ob die Abweichung von der Person oder vom Standard kommt, und reagieren

Liegt es am Standard, weiter zum Verbesserungskreislauf

Verbesserungskreislauf: PDCA (Standard verbessern)

PPlanenVerbesserungen aus Fehlern, Beinaheunfällen und Vorschlägen planen

DDurchführenAn einem Prozess oder in einer Schicht erproben

CPrüfenVeränderung bei Qualität, Sicherheit und Arbeitszeit kontrollieren

AHandeln (standardisieren)Wirkt es, das Dokument überarbeiten und zu SDCA zurückkehren

Eine Verbesserung, die nie im Dokument ankommt, geht bei der nächsten Versetzung oder dem nächsten neuen Mitarbeitenden verloren.

Die Richtlinie der Japanischen Gesellschaft für Qualitätskontrolle zum täglichen Management (JSQC-Std 32-001) verankert den SDCA-Zyklus als Methode des täglichen Managements.

Festlegen, was eine Überarbeitung auslöst

„Ändern, wenn es jemandem auffällt“ bedeutet, dass niemand etwas ändert. Legen Sie vorab fest, welche Ereignisse eine Prüfung auslösen, zum Beispiel:

• Änderung an Anlagen, Vorrichtungen oder Material
• Ein Fehler oder eine Kundenreklamation
• Eine Meldung über einen Beinaheunfall
• Ein Verbesserungsvorschlag eines Mitarbeitenden

Ergänzen Sie eine regelmäßige Überprüfung, etwa einmal jährlich, damit auch stabile Prozesse nicht veralten. Weist eine Fehleranalyse mit den sieben Qualitätswerkzeugen (Q7) oder eine auf die Arbeitsmethode, gilt auch das als Auslöser.

Mitarbeitenden eine Anlaufstelle für „Das stimmt so nicht“ geben

Mitarbeitende müssen wissen, wem sie ein Problem im Dokument melden. Ein praktikabler Ablauf: Der Teamleiter nimmt die Meldung entgegen, entscheidet gemeinsam mit Fertigungsplanung oder Qualitätssicherung und überarbeitet das Dokument bis zu einem festen Termin.

Wird ein Vorschlag nicht umgesetzt, sagen Sie dem Mitarbeitenden, warum. Wo Reden nichts ändert, wechseln die Mitarbeitenden stillschweigend zu ihren eigenen Methoden, und in diesem Schweigen beginnen die meisten ignorierten Arbeitsanweisungen. Das japanische Vorschlagswesen (Teian, vergleichbar mit dem Verbesserungsvorschlagswesen) ist ein Kanal, den japanische Werke dafür nutzen; siehe .

Ändern und danach erneut unterweisen

Häufig wird das Dokument umgeschrieben und die Mitarbeitenden erfahren nichts davon. Machen Sie daraus ein einziges Verfahren: neue Fassung mit markierten Änderungen herausgeben, die betroffenen Mitarbeitenden auch kurz erneut unterweisen und die Unterweisung dokumentieren.

Digitale Systeme für Arbeitsanweisungen und generative KI, die aus Fotos und Videos Entwürfe erstellt, verbreiten sich. Als Werkzeuge sind sie nützlich, aber die Werke mit Ergebnissen haben zuerst Ablauf und Zuständigkeiten festgelegt. Wer digitalisiert, ohne ein Änderungssystem zu haben, überträgt veralteten Inhalt nur auf den Bildschirm.

Womit man anfängt, und häufige Fehler

Alle vier Maßnahmen gleichzeitig an allen Prozessen anzugehen, ist unrealistisch. Beginnen Sie klein und zeigen Sie Ergebnisse; dann arbeitet die Linie bereitwilliger mit.

Starten Sie mit Prozessen, in denen viele Fehler oder Beinaheunfälle auftreten, mit Prozessen mit hohem Verletzungsrisiko und mit Prozessen, die kritische Produktmerkmale festlegen. Beurteilen Sie die Sicherheitspriorität anhand der Unfallgeschichte Ihres Standorts und Ihrer Gefährdungsbeurteilung, damit sie zu Ihren übrigen Sicherheitsmaßnahmen passt. Bilden Sie ein kleines Team aus Mitarbeitenden, Teamleiter und einer Person aus Fertigungsplanung und Qualitätssicherung und durchlaufen Sie einen vollständigen Zyklus: beobachten, überarbeiten, erneut unterweisen. Sobald ein Prozess weniger Fehler und weniger Stocken zeigt, lässt er sich leichter auf weitere ausdehnen.

Drei Fehler tauchen immer wieder auf:

• Alle Dokumente auf einmal neu schreiben. Der Aufwand zwingt dazu, im Büro zu schreiben, und am Ende steht eine neue Charge von Dokumenten, die nicht zur Linie passen.
• Nichtbefolgung nur mit Sanktionen und schriftlichen Entschuldigungen beantworten. Verstöße dürfen nicht ignoriert werden, aber schärfere Sanktionen allein drängen Abweichungen aus dem Blickfeld. Werden sie nicht mehr gemeldet, fehlen die Hinweise, die Sie zur Korrektur des Dokuments brauchen.
• Für das Audit schreiben. Ein Regal voller ordentlicher Dokumente bedeutet nichts, wenn die Mitarbeitenden sie nicht nutzen. Legen Sie genau fest, wann im Tagesablauf welches Dokument aufgeschlagen wird, etwa vor der Prüfung zu Schichtbeginn oder beim Umrüsten.

Vorlage für eine Arbeitsanweisung (Layout eines Sagyo Hyojunsho)

Unten sehen Sie ein typisches Layout aus Kopfbereich und Tabelle mit Schritt, Schlüsselpunkt und Begründung. Feldnamen und Reihenfolge unterscheiden sich je Unternehmen; betrachten Sie die Vorlage als Ausgangspunkt und übernehmen Sie das Format Ihres Kunden, falls er eines vorgibt.

Kopfbereich

Feld	Was einzutragen ist
Dokumentnummer / Revisionsstand / Datum	Gelenkte Nummer, Buchstabe oder Nummer der Revision, Datum dieser Revision
Prozess / Arbeitsplatz	Prozessname und Stationsnummer wie im Prozessflussdiagramm
Produkt / Teilenummer	Gültige Modelle oder Teilenummern
Erstellt / geprüft / freigegeben	Namen oder Stempel (japanische Dokumente haben oft drei Freigabefelder)
Werkzeuge, Vorrichtungen, Prüfmittel	Kennungen und Einstellungen, auf die sich die Schritte beziehen
PSA	Erforderliche persönliche Schutzausrüstung für diese Tätigkeit
Qualitätsmerkmale	Merkmale, die dieser Prozess steuert, mit Verweis auf Zeichnung oder Produktionslenkungsplan
Mitgeltende Unterlagen	Zeichnung, Prüfanweisung, Grenzmuster
Änderungshistorie	Was geändert wurde, warum und wer erneut unterwiesen wurde

Hauptteil: Schritt / Schlüsselpunkt / Begründung (fiktives Beispiel: Pumpendeckel montieren)

Nr.	Hauptschritt (eine Handlung)	Schlüsselpunkt	Begründung	Foto
1	Gehäuse in die Vorrichtung einlegen	Anschluss zeigt zum Zentrierstift der Vorrichtung	Falsche Lage bringt den Anschluss auf die falsche Seite	Gutes / schlechtes Beispiel
2	Dichtung einlegen	Mit dem Grenzmuster auf Kerben und Verdrehung prüfen	Eine beschädigte Dichtung führt zu Leckage	Foto des Grenzmusters
3	Deckel aufsetzen und alle Schrauben von Hand eindrehen	Zuerst von Hand anziehen, alle Schrauben	Verhindert Verkanten der Gewinde und Schiefstand des Deckels	—
4	Schrauben mit dem Drehmomentschlüssel anziehen	Vorgegebenes Anziehdrehmoment (siehe Zeichnung), über Kreuz, Klick bestätigen	Ungleichmäßiges Drehmoment verzieht die Dichtung	Skizze der Reihenfolge
5	Markierungen aufbringen	Jede Schraube nach dem Anziehen markieren	Der Folgeprozess erkennt eine vergessene Schraube auf einen Blick	Foto markierte Schraube

Checkliste: Ist Ihre Arbeitsanweisung nutzbar?

• Aus der Beobachtung der besten aktuellen Methode entstanden, nicht im Büro
• Eine Handlung pro Zeile; kein „fest“, „sorgfältig“ oder „auf Auffälligkeiten prüfen“ ohne Kriterium
• Schlüsselpunkte auf Qualität, Sicherheit und Erleichterung beschränkt, jeweils mit Begründung
• Fotos von guten und schlechten Beispielen für Lage, Werkzeugposition und i. O. / n. i. O.
• Für alle Mitarbeitenden an diesem Arbeitsplatz lesbar (Sprache, Begriffe, Abkürzungen)
• Am Arbeitsplatz ausgehängt, mit Revisionsstand und Datum wie im gelenkten Dokument
• Entwurf vor der Freigabe von einem Mitarbeitenden getestet
• Unterwiesene können Schlüsselpunkte und Begründungen mit eigenen Worten nennen
• Vorgesetzte beobachten die Tätigkeit regelmäßig und vergleichen sie mit dem Dokument
• Auslöser für Änderungen, ein Verantwortlicher und ein Rückmeldekanal für Mitarbeitende sind festgelegt
• Auf jede Änderung folgt eine erneute Unterweisung mit Nachweis

Fragen an Ihre japanischen Ansprechpartner

• Meinen Sie mit Sagyo Hyojunsho eine Arbeitsanweisung mit Schritt-für-Schritt-Ablauf, ein Standardarbeitsblatt oder beides? Können Sie ein Muster des erwarteten Formats schicken?
• Für welche Prozesse muss eine Arbeitsanweisung bei Ihnen eingereicht werden, und welche können intern bleiben?
• Verlangen Sie Schlüsselpunkte und Begründungen je Schritt oder Fotos in einem bestimmten Detaillierungsgrad?
• Welche Merkmale oder Schritte gelten bei Ihnen als kritisch, und müssen sie im Dokument gekennzeichnet sein?
• Welche Änderungen müssen Ihnen vor einer Überarbeitung des Dokuments gemeldet werden (zum Beispiel eine 4M-Änderung: Mensch, Maschine, Material, Methode)?
• Welchen Unterweisungsnachweis erwarten Sie nach einer Änderung?
• In welcher Sprache soll das Dokument geführt werden, und ist eine zweisprachige Fassung akzeptabel?

Grenzen dieses Beitrags

• Dokumentnamen, Layouts und Freigabewege unterscheiden sich je nach Unternehmen und Branche. Format und Anforderungen Ihres Kunden haben Vorrang.
• Die Unfallstatistik und der Versuch zu Zeigen und Benennen stammen aus japanischen Quellen (MHLW). Die Ergebnisse an Ihrem Standort können abweichen.
• Dieser Beitrag ersetzt keine Sicherheitsvorschriften. Sicherheitskritische Schritte und gesetzliche Unterweisungspflichten richten sich nach den Sicherheitsregeln Ihres Standorts und den geltenden Vorschriften; in Deutschland sind das insbesondere ArbSchG, BetrSichV, GefStoffV und die Vorschriften Ihres Unfallversicherungsträgers (DGUV). In Japan verlangen Art. 59 des Gesetzes über Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz und Art. 35 der zugehörigen Verordnung Unterweisungen, auch zu Arbeitsabläufen, bei der Einstellung und bei geänderten Tätigkeiten.
• Standardarbeit im Sinne des TPS (Taktzeit und Bewegungsfolge) ist ein eigenes Werkzeug und wird hier nur kurz behandelt.

FAQ

Was ist ein Sagyo Hyojunsho?

Es ist ein japanisches Arbeitsstandard-Dokument: die vereinbarte Methode für eine Tätigkeit, aufgeschrieben als Schritte und Schlüsselpunkte, damit jede ausführende Person dasselbe Qualitäts- und Sicherheitsniveau erreicht. Im Deutschen entspricht es am ehesten einer standardisierten Arbeitsanweisung.

Worin unterscheiden sich Standardarbeit und Arbeitsanweisung?

Die Standardarbeit (Hyojun Sagyo) im Toyota-Produktionssystem legt die Bewegungsfolge des Mitarbeiters passend zur Taktzeit fest und dient als Basis für Kaizen. Eine Arbeitsanweisung (Sagyo Hyojunsho oder Sagyo Tejunsho) dokumentiert, wie die Tätigkeit auszuführen ist: Schritte, Schlüsselpunkte und Begründungen. Viele Werke nutzen beides.

Warum befolgen Mitarbeitende Arbeitsanweisungen nicht?

Meist, weil das Dokument nicht mehr zur Tätigkeit passt, der Wortlaut sich nicht in Handgriffe übersetzen lässt, die Unterweisung Einzelnen überlassen blieb oder niemand für Änderungen zuständig ist. Trennen Sie unbeabsichtigte Fehler („nicht befolgen können“) von bewussten Abkürzungen („nicht befolgen wollen“); sie brauchen unterschiedliche Maßnahmen.

Was gehört in die Vorlage einer Arbeitsanweisung?

Ein Kopfbereich mit Dokumentnummer, Revisionsstand, Prozess, Werkzeugen, PSA, Qualitätsmerkmalen und Freigaben sowie eine Tabelle mit einer Handlung pro Zeile, Schlüsselpunkt, Begründung und Foto. Siehe die Vorlage oben.

Was ist SDCA?

SDCA (Standardisieren, Durchführen, Prüfen, Handeln) ist der Zyklus zur Erhaltung eines Standards. Die japanische Qualitätspraxis kombiniert ihn mit PDCA: SDCA hält den aktuellen Standard am Laufen, PDCA verbessert ihn, und jede Verbesserung wird in den Standard zurückgeschrieben.

Quellen

• Unsichere Handlungen und Analyse der Unfallursachen 2010: MHLW Workplace Safety Site, „Unsafe Acts“ (japanisch)
• Human Error und Verstoß, vier Ansätze zur Vorbeugung: MHLW Workplace Safety Site, „Human Error“ (japanisch)
• Versuch zu Zeigen und Benennen: MHLW Workplace Safety Site, „Pointing and Calling“ (japanisch)
• Muster-Arbeitsschutzregeln für ambulante Pflegedienste mit Anleitung zu Arbeitsabläufen: Arbeitsamt Fukuoka, MHLW (japanisch)
• Richtlinie zum täglichen Management (SDCA): Japanische Gesellschaft für Qualitätskontrolle, JSQC-Std 32-001, übernommen als JIS Q 9026, „Performance improvement of management systems — Guidelines for daily management“