Work Instruction ไม่มีใครใช้? สาเหตุ วิธีแก้ และแบบฟอร์ม Sagyo Hyojunsho

บริษัทแม่หรือลูกค้าชาวญี่ปุ่นขอ sagyo hyojunsho (作業標準書 หรือเอกสารมาตรฐานการทำงาน) ของไลน์ผลิต คุณส่ง SOP ไปทั้งแฟ้ม แต่ได้คำตอบกลับมาว่า "ไม่ใช่แบบนี้" หรือเกิดเรื่องกลับกันในโรงงานของคุณเอง คือมีวิธีการทำงาน (Work Instruction) ครบ ผ่าน Audit แล้ว แต่ไม่มีใครเปิดอ่าน

แต่ละกะทำงานคนละแบบ พอเกิดของเสียก็บอกไม่ได้ว่าพลาดที่ขั้นตอนไหน โรงงานส่วนใหญ่ไม่ได้มีปัญหาเพราะพนักงานไม่ใส่ใจ Work Instruction ไม่ถูกใช้ เมื่อเนื้อหาไม่ตรงกับงานจริง ข้อความอ่านแล้วแปลงเป็นการกระทำไม่ได้ การสอนงานปล่อยให้เป็นหน้าที่ของคนที่อยู่ใกล้ ๆ และไม่มีใครรับผิดชอบการแก้ไขเอกสาร ทางแก้อยู่ที่วิธีทำเอกสารและวิธีดูแลให้เอกสารยังมีชีวิต ไม่ใช่การเข้มงวดกับคนมากขึ้น

บทความนี้เริ่มจากการแยกคำญี่ปุ่นที่มักสับสน คือ hyojun sagyo (งานมาตรฐาน) กับ sagyo hyojunsho และ sagyo tejunsho จากนั้นดูสัญญาณเตือน ความต่างระหว่าง "ทำตามไม่ได้" กับ "ไม่ทำตาม" สาเหตุ 4 ชั้น และวิธีแก้ 4 ข้อ ท้ายบทความมีแบบฟอร์ม Work Instruction ที่คัดลอกไปใช้ได้ เช็กลิสต์ และคำถามที่ควรถามฝ่ายญี่ปุ่น

สารบัญ

1. Hyojun Sagyo, Sagyo Hyojunsho และ Sagyo Tejunsho ต่างกันอย่างไร
2. สัญญาณว่า Work Instruction ไม่ถูกใช้
3. "ทำตามไม่ได้" กับ "ไม่ทำตาม" ต่างกัน
4. สาเหตุ 4 ชั้นที่ทำให้ไม่มีใครทำตาม
5. วิธีแก้ที่ 1: สร้างมาตรฐานจากวิธีที่ดีที่สุดที่ทำอยู่จริง
6. วิธีแก้ที่ 2: เขียนให้คนทำตามได้จริง
7. วิธีแก้ที่ 3: สอนมาตรฐานและตรวจสอบ
8. วิธีแก้ที่ 4: ทำให้การแก้ไขเอกสารเดินต่อเนื่อง
9. เริ่มตรงไหน และความผิดพลาดที่พบบ่อย
10. แบบฟอร์ม Work Instruction (รูปแบบ Sagyo Hyojunsho)
11. เช็กลิสต์: Work Instruction ของคุณใช้งานได้จริงหรือไม่
12. คำถามที่ควรถามฝ่ายญี่ปุ่น
13. ข้อจำกัดของบทความนี้
14. FAQ
15. แหล่งอ้างอิง

Hyojun Sagyo, Sagyo Hyojunsho และ Sagyo Tejunsho ต่างกันอย่างไร

โรงงานญี่ปุ่นใช้คำที่ฟังคล้ายกันหลายคำ และไม่ได้ตรงกับคำว่า "SOP" หรือ "Work Instruction" แบบหนึ่งต่อหนึ่ง ข้อแตกต่างหลักคือ "วิธีการ" กับ "เอกสาร"

• Sagyo hyojun (作業標準 มาตรฐานการทำงาน) คือวิธีทำงานที่ตกลงร่วมกัน หมายถึงตัววิธีการเอง
• Sagyo hyojunsho (作業標準書 เอกสารมาตรฐานการทำงาน) คือวิธีการนั้นที่เขียนเป็นเอกสาร มีขั้นตอนและ kyusho (急所 จุดสำคัญ) หมายถึงจุดที่ถ้าพลาดแล้วคุณภาพหรือความปลอดภัยจะเสีย เป้าหมายคือให้ใครทำงานนี้ก็ได้คุณภาพและระดับความปลอดภัยเท่ากัน
• Hyojun sagyo (標準作業 งานมาตรฐาน / Standardized Work) เป็นคำของระบบการผลิตแบบโตโยต้า (TPS) กำหนดลำดับการเคลื่อนไหวของพนักงานให้พอดีกับ Takt Time และใช้เป็นฐานของไคเซ็น ดูองค์ประกอบ 3 อย่าง (Takt Time ลำดับงาน และงานระหว่างผลิตมาตรฐาน) ได้ในบทความเรื่องไคเซ็น

บางโรงงานเรียกเอกสารนี้ว่า sagyo tejunsho (作業手順書 เอกสารขั้นตอนการทำงาน) sagyo yoryosho (作業要領書 เอกสารแนวทางการทำงาน) หรือ sagyo shijisho (作業指示書 ใบสั่งงาน) ชื่อต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน คือเครื่องมือที่ทำให้วิธีการที่ตกลงกันไว้เกิดซ้ำได้หน้างาน

คำญี่ปุ่น	ความหมายตามตัวอักษร	คำอังกฤษที่ใกล้เคียงที่สุด	โดยทั่วไปมีอะไรอยู่ในนั้น
Hyojun sagyo (標準作業)	งานมาตรฐาน	Standardized Work (TPS)	ลำดับการเคลื่อนไหวที่พอดีกับ Takt Time, Standard WIP
Sagyo hyojun (作業標準)	มาตรฐานการทำงาน	Work Standard / Standard Method	ตัววิธีการที่ตกลงกัน (ไม่จำเป็นต้องเป็นเอกสารฉบับเดียว)
Sagyo hyojunsho (作業標準書)	เอกสารมาตรฐานการทำงาน	Standardized Work Instruction / SOP	ขั้นตอน จุดสำคัญ เหตุผล เครื่องมือ การตรวจสอบคุณภาพ
Sagyo tejunsho (作業手順書)	เอกสารขั้นตอนการทำงาน	Work Instruction / Work Procedure	ขั้นตอนทีละข้อ มักมีจุดสำคัญด้านความปลอดภัย
Sagyo yoryosho / sagyo shijisho (作業要領書／作業指示書)	เอกสารแนวทางการทำงาน／ใบสั่งงาน	Work Instruction	ต่างกันไปตามบริษัท

ไม่ว่าจะเรียกชื่ออะไร Work Instruction จะหมดคุณค่าทันทีที่เนื้อหาไม่ตรงกับสิ่งที่คนทำจริง เมื่อเกิดของเสียในสภาพแบบนี้ คุณจะตามไม่ได้ว่างานหลุดจากมาตรฐานตรงไหน เพราะการหาสาเหตุและการป้องกันการเกิดซ้ำต้องมีมาตรฐานเป็นเกณฑ์เปรียบเทียบ

สัญญาณว่า Work Instruction ไม่ถูกใช้

Work Instruction ไม่ค่อยล้มเหลวในวันเดียว มันค่อย ๆ กลายเป็นแค่พิธี (keigaika) และสัญญาณจะสะสมขึ้นทีละอย่าง

รูปที่ 1: 6 สัญญาณที่บอกว่า Work Instruction กลายเป็นแค่พิธี

ถ้าตรงตั้งแต่ 2 ข้อขึ้นไป เอกสารนั้นอาจไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือหน้างานอีกแล้ว

ไม่เคยถูกเปิดระหว่างทำงานเก็บไว้ไกลหรือหนาเกินไป ไม่มีเส้นทางให้คนไปหยิบมาดู

ทุกคนทำไม่เหมือนกันกระบวนการเดียวกัน แต่ลำดับหรือเครื่องมือต่างกันในแต่ละทีมหรือแต่ละกะ

แก้ไขล่าสุดเมื่อหลายปีก่อนเครื่องจักรและ jig เปลี่ยนไปแล้ว แต่เอกสารไม่เปลี่ยน

สอนพนักงานใหม่ด้วยปากเปล่า"ไม่ต้องดูเอกสารหรอก ดูพี่ทำแล้วจำเอา"

เกิดของเสียทีไรก็เพิ่มข้อควรระวังทีนั้นมีข้อความเสริมและตัวอักษรแดงมากกว่าเนื้อหา จุดสำคัญจมหาย

จัดให้เรียบร้อยเฉพาะก่อน Auditเป้าหมายกลายเป็นให้เอกสารดูดี เนื้อหาจึงห่างจากหน้างาน

"ทำตามไม่ได้" กับ "ไม่ทำตาม" ต่างกัน

ก่อนเลือกวิธีแก้ ให้แยกการหลุดจากมาตรฐานเป็น 2 แบบ สาเหตุต่างกัน และวิธีแก้ที่ได้ผลก็ต่างกันด้วย

MHLW (กระทรวงสาธารณสุข แรงงานและสวัสดิการของญี่ปุ่น) นิยาม Human Error ว่าเป็นการกระทำที่ให้ผลลัพธ์ซึ่งไม่ได้ตั้งใจ ส่วนการจงใจไม่ทำสิ่งที่ควรทำ หรือทำสิ่งที่ไม่ควรทำ เป็นการฝ่าฝืน (violation) และ MHLW แยกสองเรื่องนี้ออกจากกัน

รูปที่ 2: ความผิดพลาดแบบ "ทำตามไม่ได้" กับการฝ่าฝืนแบบ "ไม่ทำตาม"

ทั้งสองแบบคือการหลุดจากมาตรฐาน แต่สาเหตุและวิธีแก้ต่างกันโดยสิ้นเชิง

ทำตามไม่ได้ (Human Error)

ไม่ทำตาม (การฝ่าฝืน / พฤติกรรมไม่ปลอดภัย)

เจตนา

ตั้งใจจะทำตามมาตรฐาน

รู้ว่าจะหลุดจากมาตรฐาน แต่จงใจเปลี่ยน

ตัวอย่างทั่วไป

ข้ามขั้นตอน หยิบชิ้นส่วนผิด ลืมขันโบลต์ อ่านคำสั่งผิด

ข้ามขั้นตอน ไม่สวม PPE ทำงานโดยถอดอุปกรณ์นิรภัยออก

คำที่ได้ยิน

"เผลอไปหน่อย" "ไม่รู้ว่าเขียนไว้แบบนั้น"

"แค่นี้ไม่เป็นไรหรอก" "ใคร ๆ ก็ทำ" "ทำแบบนี้ไม่ทัน"

วิธีแก้ที่ได้ผล

เขียนให้ชัดขึ้น Poka-yoke ขั้นตอนยืนยัน สอนใหม่

จัดเวลาและเครื่องจักรให้ทำถูกวิธีได้ อธิบายเหตุผล ทบทวนตัวขั้นตอนเอง

นิยามอ้างอิงจากคำศัพท์ "Human Error" และ "Unsafe Acts" ในเว็บไซต์ Workplace Safety Site ของ MHLW

MHLW อธิบายว่าพฤติกรรมไม่ปลอดภัย (unsafe act) ซึ่งเป็นฝั่ง "ไม่ทำตาม" คือการจงใจทำสิ่งที่อาจบั่นทอนความปลอดภัย สาเหตุที่พบบ่อยคือเลือกประหยัดแรงหรือเวลาก่อน ทำตามกันเพราะ "ใคร ๆ ก็ทำ" และมั่นใจเกินไปจากประสบการณ์หลายปี

ในการวิเคราะห์สาเหตุอุบัติเหตุปี 2010 ของญี่ปุ่น อุบัติเหตุ 94.7% เกี่ยวข้องกับทั้งพฤติกรรมไม่ปลอดภัยและสภาพไม่ปลอดภัย อีก 1.7% เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมไม่ปลอดภัยอย่างเดียว รวมแล้วพฤติกรรมไม่ปลอดภัยมีส่วนใน 96.4% ของอุบัติเหตุ

คำแนะนำชุดเดียวกันของ MHLW ระบุว่า พฤติกรรมไม่ปลอดภัยป้องกันด้วยทัศนคติอย่างเดียวไม่ได้ การบริหารและการกำกับดูแลที่หละหลวม หรือเครื่องจักรและสภาพแวดล้อมที่บกพร่อง มักเป็นตัวชักนำ นอกจากนี้ยังมีกรณีที่อุบัติเหตุเกิดเพราะไม่ได้กำหนดมาตรฐานการทำงานให้ชัด หรือกำหนดแล้วแต่สอนไม่พอ

ถ้าโทษที่ทัศนคติของพนักงานอย่างเดียว สาเหตุจริงในตัวเอกสารและระบบก็จะไม่ถูกแตะต้อง

สาเหตุ 4 ชั้นที่ทำให้ไม่มีใครทำตาม

สาเหตุมักซ้อนกันหลายข้อ จัดเป็น 4 ชั้นจะดูง่ายขึ้น คือ ตัวเอกสาร การสอนงาน ระบบในที่ทำงาน และท่าทีขององค์กร

รูปที่ 3: สาเหตุ 4 ชั้นที่ Work Instruction ไม่ถูกทำตาม

ชั้นบนมองเห็นง่าย ชั้นล่างฝังลึกกว่า

ตัวเอกสารไม่ตรงกับงานจริง / อ่านแล้วแปลงเป็นการกระทำไม่ได้ / เก็บไว้ไกลจากหน้างาน

เบื้องหลังคือ

การสอนงาน"ดูแล้วจำเอา" ไม่ถ่ายทอดจุดสำคัญและเหตุผล / ไม่มีการตรวจหลังสอน

เบื้องหลังคือ

ระบบแก้ไขเอกสารไม่มีขั้นตอนและผู้รับผิดชอบการแก้ไข

ระบบตรวจสอบไม่มีใครตรวจว่าทำตามหรือไม่

ระบบประเมินผลทำตามหรือไม่ทำตามก็ไม่ต่างกัน

ที่รากคือ

ท่าทีขององค์กรกดดันเรื่องยอดผลิตสูง การข้ามขั้นตอนกลับได้รับคำชม

MHLW ระบุปัจจัยที่ชักนำให้เกิดพฤติกรรมไม่ปลอดภัย 5 กลุ่ม คือ ผู้ปฏิบัติงาน งาน สภาพแวดล้อมการทำงาน การบริหารความปลอดภัย และองค์กร และระบุว่ามักเกิดจากหลายปัจจัยรวมกัน

เอกสารไม่ตรงกับงานจริง

นี่คือสาเหตุที่พบบ่อยที่สุด ฝ่าย Production Engineering (PE) หรือฝ่าย QA มักเขียนเอกสารในออฟฟิศช่วงเริ่มผลิตจริง หลังจากนั้นเครื่องจักรถูกเปลี่ยน jig ถูกปรับปรุง หน้างานปรับตัวตามไป แต่เอกสารยังอยู่ที่เดิม

พอทำตามเอกสารจะช้าลงหรือต้องใช้เครื่องมือที่ไม่เหมาะ พนักงานไม่ได้ปฏิเสธมาตรฐาน แต่ถ้าทำตามเอกสารงานก็เดินไม่ได้

ข้อความอ่านแล้วแปลงเป็นการกระทำไม่ได้

ประโยคอย่าง "ขันให้แน่น" "ตรวจว่าผิดปกติหรือไม่" "จับชิ้นงานอย่างระมัดระวัง" คนเขียนเข้าใจ แต่คนอ่านแต่ละคนตีความไม่เหมือนกัน ถ้าไม่เขียนว่าแน่นแค่ไหนจึงเรียกว่าแน่น หรือสิ่งไหนเรียกว่าผิดปกติ พนักงานก็ต้องเติมช่องว่างด้วยประสบการณ์ของตัวเอง ปัญหาอื่นที่พบบ่อย

• มีแต่ตัวหนังสือ ไม่มีรูป
• ประโยคเดียวอัดหลายการกระทำ
• ใช้ศัพท์เทคนิคและคำย่อภายในบริษัทโดยไม่อธิบาย

สำหรับพนักงานใหม่ และคนที่อ่านภาษาของเอกสารเป็นภาษาที่สอง เอกสารนั้นอาจอ่านไม่ออกเลย

การสอนงานปล่อยให้เป็นหน้าที่ของคนที่อยู่ใกล้ ๆ

ถ้ารุ่นพี่ที่สอนพนักงานใหม่สอนแบบของตัวเอง สิ่งที่แพร่ไปก็คือแบบของรุ่นพี่ ไม่ว่าจะมีเอกสารหรือไม่ ถ้าสอนแต่ขั้นตอนโดยไม่สอนเหตุผล ขั้นตอนนั้นจะถูกข้ามเป็นอย่างแรกในวันที่งานยุ่ง

หลายโรงงานยังไม่เคยตรวจว่าผู้เรียนทำงานได้จริงหรือไม่ "อธิบายไปรอบหนึ่งแล้ว" ไม่เท่ากับ "ทำได้แล้ว" ช่องว่างตรงนี้จะโผล่ออกมาทีหลังเป็นการหลุดจากมาตรฐาน

ทำตามหรือไม่ทำตามก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน

ในชั้นของระบบ สาเหตุที่พบบ่อยมีดังนี้

• ไม่มีขั้นตอนแก้ไขเอกสารที่ชัดเจน และไม่มีเจ้าของเอกสาร
• ไม่มีใครตรวจว่าทำตามมาตรฐานหรือไม่
• ทำตามหรือไม่ทำตามก็ไม่ส่งผลต่อการประเมิน

ถ้าพนักงานเห็นว่าขั้นตอนไหนไม่ถูกต้องแต่ไม่มีช่องทางแจ้ง ก็จะเงียบ ๆ เปลี่ยนไปใช้วิธีของตัวเอง

ชั้นที่ลึกที่สุดคือท่าทีขององค์กร ถ้าแรงกดดันเรื่องยอดผลิตและกำหนดส่งสูง และคนที่ข้ามขั้นตอนเพื่อให้ได้ยอดได้รับเครดิต เอกสารไหนก็ไม่มีใครทำตาม ลองทดสอบดูว่า ผู้จัดการพูดได้ไหมว่า "ถ้าทำตามมาตรฐานแล้วช้า ถือว่าเป็นปัญหาของมาตรฐาน"

วิธีแก้ที่ 1: สร้างมาตรฐานจากวิธีที่ดีที่สุดที่ทำอยู่จริง

เริ่มจากปรับเนื้อหาเอกสารให้ตรงกับวิธีที่ดีที่สุดที่ทำอยู่หน้างาน MHLW เผยแพร่คู่มือการเขียนเอกสารขั้นตอนการทำงาน เป็นส่วนหนึ่งของข้อบังคับความปลอดภัยต้นแบบ (เขียนสำหรับงานดูแลผู้สูงอายุที่บ้าน แต่หลักการใช้ได้กับทุกที่ทำงาน) แบ่งเป็น 6 ขั้นตอน ตั้งแต่การสังเกตงานไปจนถึงการรักษามาตรฐาน

รูปที่ 4: 6 ขั้นตอนการสร้างเอกสารขั้นตอนการทำงาน

เริ่มจากการสังเกตงานจริง ไม่ใช่เริ่มจากออฟฟิศ และถือว่าการสอนกับการดูแลรักษาเป็นส่วนหนึ่งของงานเดียวกัน

สร้าง

01ทำความเข้าใจงานสังเกตงานจริง แล้วจัดกลุ่มกระบวนการและงานย่อย

02แยกย่อยงานแบ่งเป็นหน่วยใหญ่ กลาง เล็ก และกำหนดขอบเขตงาน

03ร่างเอกสารใส่จุดสำคัญด้านความสำเร็จของงาน ความปลอดภัย และความทำได้ง่าย แล้วรับฟังความเห็นพนักงาน

ทำให้ฝังอยู่ในงาน

04อนุมัติอนุมัติเป็นมาตรฐานทางการตามสายอนุมัติ

05อบรมอบรมพนักงานที่ทำงานนั้น และบันทึกการอบรม

06รักษามาตรฐานทบทวนและแก้ไขเมื่อวิธีการหรืออุปกรณ์เปลี่ยน

ปรับจากขั้นตอนในคู่มือเอกสารขั้นตอนการทำงานของ MHLW (เขียนสำหรับงานดูแลผู้สูงอายุที่บ้าน) ให้เหมาะกับงานผลิต

อย่าลอกวิธีที่ทำอยู่ตอนนี้มาตรง ๆ

คู่มือเดียวกันเตือนว่า ถ้าเอาวิธีที่มีปัญหามาตั้งเป็นมาตรฐาน สถานการณ์จะแย่ลง ก่อนจดสิ่งที่สังเกตได้ ให้ตรวจหา มูดะ มูริ มูระ (ความสูญเปล่า ความฝืน ความไม่สม่ำเสมอ ภาษาญี่ปุ่น muda, muri, mura) ตรวจลำดับขั้นตอน และหาขั้นตอนที่ตัดได้

ช่วงนี้ก็เป็นเวลาเก็บเทคนิคที่คนเก่งทำอยู่ด้วย เคล็ดลับที่คนมีประสบการณ์ทำโดยไม่รู้ตัวคือตัวเลือกชั้นดีของจุดสำคัญ การเขียนมันลงเอกสารทำให้เอกสารมีประโยชน์กับคนที่ทำงานจริง

เลือกจุดสำคัญจาก "ความสำเร็จของงาน ความปลอดภัย และความทำได้ง่าย"

ถ้าใส่คำเตือนทุกการเคลื่อนไหว จุดที่สำคัญจริงจะจมหาย ให้จำกัดจุดสำคัญไว้ 3 ประเภท

• จุดที่ตัดสินว่าคุณภาพจะได้หรือไม่ได้
• จุดที่อาจทำให้บาดเจ็บ
• จุดที่ทำให้งานทำได้ง่ายขึ้น

ตอนเลือก ให้วางบันทึกของเสียในอดีตและรายงานเหตุการณ์เกือบเกิดอุบัติเหตุ (hiyari hatto / near miss) ไว้ข้างตัว ถ้ากระบวนการนั้นมี Process FMEA ให้ยกรายการที่จัดว่ามีลำดับความสำคัญสูงมาเป็นจุดสำคัญ เพื่อให้ประเด็นด้านคุณภาพกับเอกสารสอดคล้องกัน

ให้คนที่ทำงานจริงลองทำตามร่าง

ให้พนักงานที่ทำงานนี้อ่านร่าง แล้วลองทำงานหนึ่งรอบตามที่เขียนทุกตัวอักษร คนเขียนจะคิดเสมอว่าข้อความชัดแล้ว แต่คนที่อ่านครั้งแรกจะเจอจุดที่สะดุดเสมอ

เมื่อพนักงานมีส่วนร่วมเขียน เอกสารจะไม่ใช่กระดาษที่ถูกส่งลงมาจากข้างบน แต่เป็นวิธีที่พวกเขาตกลงกันเอง เอกสารจะถูกทำตามหรือไม่ ส่วนใหญ่ถูกตัดสินตั้งแต่ขั้นตอนนี้

วิธีแก้ที่ 2: เขียนให้คนทำตามได้จริง

ต่อให้เนื้อหาถูก ถ้าผู้อ่านทำซ้ำการเคลื่อนไหวไม่ได้ ก็ไม่มีคนทำตาม เริ่มจากเปลี่ยนคำคลุมเครือเป็นสิ่งที่พนักงานเห็นหรือวัดได้

รูปที่ 5: ข้อความที่ถูกมองข้าม กับข้อความที่ถูกทำตาม

เปลี่ยนคำที่คนอ่านตีความต่างกัน ให้เป็นการกระทำและเกณฑ์ตัดสิน

ถูกมองข้าม

• ขันโบลต์ให้แน่น
• ตรวจลักษณะภายนอกว่าผิดปกติหรือไม่
• จับชิ้นส่วนอย่างระมัดระวัง
• ติดตั้ง jig ปรับตำแหน่ง ยึดจับ แล้วเริ่มกลึงหรือกัด (หลายการกระทำในประโยคเดียว)
• ข้อควรระวังทั้งหมดรวมไว้ท้ายเอกสาร

ถูกทำตาม

• ขันด้วยประแจปอนด์ถึงแรงบิดที่กำหนด ฟังเสียงคลิก แล้วทำ Torque Mark (ขีดสีมาร์คหลังขัน)
• เทียบกับ Limit Sample ว่ามีรอยขีดข่วนหรือรอยบุบหรือไม่ (มีรูปตัวอย่างผ่าน/ไม่ผ่าน)
• หยิบชิ้นส่วนทีละชิ้น วางในช่องของถาด (ไม่วางซ้อนกัน)
• หนึ่งบรรทัดหนึ่งการกระทำ แยก "ติดตั้ง jig" "ปรับตำแหน่ง" "ยึดจับ" เป็นคนละบรรทัด
• เขียนจุดสำคัญและเหตุผลไว้ข้างขั้นตอนที่เกี่ยวข้อง

เป็นตัวอย่างทั่วไป ค่าแรงบิดและเกณฑ์ผ่าน/ไม่ผ่านจริงให้ใช้ตามแบบและมาตรฐานคุณภาพ

ใช้ 3 คอลัมน์: ขั้นตอน จุดสำคัญ เหตุผล

Work Instruction ที่ถูกใช้จริงส่วนใหญ่จัดเป็นตาราง 3 คอลัมน์จากซ้ายไปขวา คือ ขั้นตอนหลัก จุดสำคัญ และเหตุผลของจุดสำคัญ แต่ละแถวมีการกระทำเดียว จุดสำคัญคือสิ่งที่ห้ามพลาดในขั้นตอนนั้น และเหตุผลอธิบายว่าทำไม

คอลัมน์เหตุผลมักถูกตัดทิ้ง แต่ขั้นตอนที่มีเหตุผลกำกับคือขั้นตอนที่รอดในกะที่งานยุ่ง ถ้าพนักงานรู้ว่า Torque Mark มีไว้ให้กระบวนการถัดไปเห็นทันทีว่ามีโบลต์ที่ยังไม่ได้ขัน เขาจะตัดสินใจเรื่องความหมายของขั้นตอนได้เอง ตาราง 3 คอลัมน์นี้เป็นแบบเดียวกับที่ TWI เรียกว่า Job Breakdown ดูแบบฟอร์มด้านล่าง

ใช้รูปแทนย่อหน้ายาว

ทิศทางของชิ้นส่วน ตำแหน่งที่วางเครื่องมือ และตัวอย่างผ่าน/ไม่ผ่าน สื่อสารได้ดีกว่าด้วยรูปเดียว มากกว่าเขียนเป็นย่อหน้า วางตัวอย่างที่ดีกับไม่ดีไว้คู่กัน แล้ววงกลมจุดที่ต่าง จะช่วยลดเวลาอ่านลงมาก

ปัจจุบันมีโรงงานที่ถ่ายคลิปวิดีโอสั้นของงานและเปิดดูบนแท็บเล็ตมากขึ้น วิดีโอแสดงความเร็วและแรงที่ใช้ได้ แต่คนดูอาจไม่รู้ว่าจุดสำคัญอยู่ตรงไหน จึงควรเสริมด้วยคำบรรยายหรือภาพนิ่ง

เขียนให้เหมาะกับคนที่จะอ่าน

ข้อความยาว ๆ ปิดกั้นคนที่อ่านภาษานั้นช้า ให้ออกแบบหน้าเอกสารโดยใช้รูปเป็นหลัก ใส่ตัวช่วยอ่านเท่าที่จำเป็น (ในญี่ปุ่นใช้ furigana กำกับคันจิ) และทำฉบับแปลในภาษาหลักที่ใช้หน้างาน

โรงงานนอกญี่ปุ่นเจอปัญหาเดียวกันกับเอกสารที่เขียนเป็นภาษาญี่ปุ่นหรืออังกฤษ ฉบับภาษาไทยที่เรียบง่ายและเน้นรูปช่วยพนักงานใหม่ที่อ่านภาษาแม่ได้ด้วย

วางไว้ที่ที่งานเกิดขึ้น

เอกสารที่อยู่ในตู้ออฟฟิศเปิดดูระหว่างทำงานไม่ได้ ให้ดึงเฉพาะหน้าที่แต่ละกระบวนการต้องใช้ แล้วติดไว้ที่ระดับสายตาตรงสถานีงาน หรือทำให้เรียกดูได้ทางเทอร์มินัล

ใส่เลขที่ฉบับแก้ไข (Revision) และวันที่ในทุกฉบับที่ติดไว้ และกำหนดกฎเก็บฉบับเก่ากลับหลังแก้ไขทุกครั้ง เพื่อไม่ให้ฉบับที่ติดไว้ต่างจากฉบับควบคุม

วิธีแก้ที่ 3: สอนมาตรฐานและตรวจสอบ

เอกสารดี ๆ ก็ไม่เปลี่ยนอะไร จนกว่าคนจะได้เรียนรู้ วิธีแก้ข้อที่ 3 คือทำให้การสอนเป็นขั้นตอนที่กำหนดไว้ ไม่ปล่อยให้ขึ้นกับแต่ละคน

ใช้ TWI Job Instruction เป็นวิธีสอน

วิธีที่โรงงานญี่ปุ่นจำนวนมากใช้คือ TWI (Training Within Industry) Job Instruction (JI) พัฒนาขึ้นในสหรัฐฯ ช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 และแนะนำให้กระทรวงแรงงานญี่ปุ่นในปี 1950 JI ทำให้ตัวการสอนเป็นมาตรฐาน 4 ขั้นตอน

รูปที่ 6: 4 ขั้นตอนของ TWI Job Instruction

การสอนไม่จบที่การอธิบาย ต้องให้ลองทำ ตรวจสอบ และตามดูต่อ

STEP 1เตรียมผู้เรียนทำให้ผ่อนคลาย บอกว่างานคืออะไรและสำคัญอย่างไร ให้ยืนในตำแหน่งที่มองเห็น

STEP 2อธิบายงานแสดงขั้นตอนหลักทีละข้อ เน้นจุดสำคัญทุกจุด

STEP 3ให้ลองทำให้ทำจริง แก้ข้อผิดพลาด และให้อธิบายขั้นตอน จุดสำคัญ และเหตุผล

STEP 4ตามดูหลังสอนกำหนดว่าถามใครได้ ตรวจบ่อย ๆ แล้วค่อย ๆ ลดการแนะนำ

ชื่อขั้นตอนเป็นไปตามที่ใช้กันทั่วไปใน TWI ถ้อยคำของแต่ละขั้นและรายละเอียดต่างกันไปตามผู้จัดอบรม

เมื่อใช้ JI ร่วมกับ Work Instruction ประเด็นสำคัญอยู่ที่ Step 3 คือให้พนักงานพูดจุดสำคัญและเหตุผลด้วยคำพูดของตัวเอง นั่นคือวิธีที่ผู้สอนยืนยันได้ว่าเนื้อหาเข้าไปถึงจริง ตาราง ขั้นตอน/จุดสำคัญ/เหตุผล ใช้เป็นสื่อสอน JI ได้ทันที

วิธีเต็ม รวมถึงการเตรียมตัวและเวลาที่พนักงานใหม่ทำงานคนเดียวได้ ดูในบทความ TWI Job Instruction และ OJT ในโรงงานญี่ปุ่น

ใส่การยืนยันไว้ในขั้นตอน

เพื่อลดความผิดพลาดแบบ "ทำตามไม่ได้" อย่าพึ่งแค่ความตั้งใจ ให้เขียนการยืนยันลงในขั้นตอนเป็นการกระทำ ตัวอย่างที่รู้จักกันดีคือ ชี้นิ้วขานรับ (shisa kosho) คือชี้ที่เป้าหมายแล้วพูดชื่อและสถานะออกมาดัง ๆ

ในการทดลองปี 1994 ที่ MHLW อ้างถึง อัตรากดปุ่มผิดอยู่ที่ 2.38% เมื่อไม่ทำทั้งสองอย่าง และลดเหลือ 0.38% เมื่อทั้งชี้และขานรับ ประมาณ 1 ใน 6 ถ้าขานอย่างเดียวได้ 1.0% ชี้อย่างเดียวได้ 0.75% รายละเอียดเพิ่มเติมดูในบทความ Kiken Yochi (KY) Training

MHLW ระบุแนวทางป้องกัน Human Error ไว้ 4 แบบ

• ฝึกคนไม่ให้ทำผิด
• ทำให้ผิดพลาดได้ยาก
• ทำให้ตรวจพบความผิดพลาดได้ทันที
• ทำให้ผลของความผิดพลาดเล็กลง

การใส่ขั้นตอนยืนยันในเอกสาร ร่วมกับ jig และโปกาโยเกะ (poka-yoke) ที่กันการทำผิดทางกายภาพ ได้ผลดีกว่าการอบรมอย่างเดียว

ไปดูงานจริง

หลังสอนแล้ว หัวหน้าทีมและหัวหน้างานควรไปสังเกตงานเป็นระยะ แล้วเทียบกับเอกสาร ถ้าพบช่องว่าง ให้ถามว่าทำไมจึงทำแบบนี้ แทนที่จะตำหนิพนักงานทันที

การถามมักเผยว่าเอกสารล้าสมัยหรือ jig ใช้ยาก ถ้าวางตำแหน่งการสังเกตเป็นการเก็บข้อมูลเพื่อแก้เอกสาร ไม่ใช่การจับผิด พนักงานจะเล่าสิ่งที่เกิดขึ้นจริงให้ฟัง นอกจากนี้ควรใช้ Skill Matrix (ตารางทักษะ ภาษาญี่ปุ่น rikiryo-hyo) บันทึกว่าใครทำกระบวนการไหนได้ตามมาตรฐาน จะได้ไม่มีใครตกหล่น

วิธีแก้ที่ 4: ทำให้การแก้ไขเอกสารเดินต่อเนื่อง

วิธีแก้ข้อที่ 4 คือระบบที่อัปเดตเอกสารไปเรื่อย ๆ ตามที่หน้างานเปลี่ยน Work Instruction ส่วนใหญ่ล้าสมัยเพราะตอนเขียนนั้นถูกต้อง แล้วตามความเปลี่ยนแปลงไม่ทัน

รูปที่ 7: SDCA รักษามาตรฐาน PDCA ปรับปรุงมาตรฐาน

เชื่อมวงจรที่ทำตามมาตรฐานเข้ากับวงจรที่ปรับปรุงมาตรฐาน และเขียนผลการปรับปรุงกลับลงเอกสารทุกครั้ง

วงจรรักษามาตรฐาน: SDCA (รักษามาตรฐาน)

SStandardize／กำหนดมาตรฐานเขียนวิธีที่ดีที่สุดที่ทำอยู่ลงเอกสาร

DDo／ปฏิบัติทำงานตามขั้นตอนที่ผ่านการอบรม

CCheck／ตรวจสอบหาช่องว่างจากมาตรฐานด้วยการสังเกตและข้อมูลคุณภาพ

AAct／แก้ไขตัดสินว่าช่องว่างมาจากคนหรือจากมาตรฐาน แล้วลงมือแก้

ถ้าปัญหาอยู่ที่มาตรฐาน ให้ไปวงจรปรับปรุง

วงจรปรับปรุง: PDCA (ปรับปรุงมาตรฐาน)

PPlan／วางแผนวางแผนปรับปรุงจากของเสีย near miss และข้อเสนอแนะ

DDo／ทำทดลองในบางกระบวนการหรือบางกะ

CCheck／ตรวจสอบตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงด้านคุณภาพ ความปลอดภัย และเวลาทำงาน

AAct／กำหนดเป็นมาตรฐานถ้าได้ผล ให้แก้เอกสารแล้วกลับไป SDCA

การปรับปรุงที่ไม่ถูกเขียนลงเอกสาร จะหายไปเมื่อมีการย้ายคนหรือพนักงานใหม่เข้ามา

แนวปฏิบัติการบริหารประจำวันของสมาคมควบคุมคุณภาพญี่ปุ่น (JSQC-Std 32-001) วางตำแหน่งวงจร SDCA เป็นวิธีการบริหารประจำวัน

กำหนดว่าเหตุการณ์ไหนต้องแก้ไขเอกสาร

"เจอแล้วค่อยแก้" หมายความว่าไม่มีใครแก้ ให้กำหนดล่วงหน้าว่าเหตุการณ์ไหนต้องทบทวนเอกสาร เช่น

• การเปลี่ยนเครื่องจักร jig หรือวัสดุ
• ของเสียหรือข้อร้องเรียนจากลูกค้า
• รายงาน near miss
• ข้อเสนอแนะการปรับปรุงจากพนักงาน

เพิ่มรอบทบทวนตามกำหนด เช่น ปีละครั้ง เพื่อให้กระบวนการที่ไม่ค่อยเปลี่ยนก็ไม่ล้าสมัย ถ้าการสืบสวนของเสียด้วย QC 7 Tools หรือ Why-Why Analysis ชี้ไปที่วิธีทำงาน ให้ถือเป็นเหตุให้แก้ไขเอกสารด้วย

มีช่องทางให้พนักงานบอกว่า "ตรงนี้ไม่ถูก"

พนักงานต้องรู้ว่าเมื่อเจอปัญหาในเอกสารต้องแจ้งใคร ตัวอย่างขั้นตอนที่ใช้ได้ คือหัวหน้าทีมรับเรื่อง ตัดสินใจร่วมกับฝ่าย PE หรือ QA แล้วแก้เอกสารภายในกำหนดเวลา

เมื่อไม่รับข้อเสนอ ให้บอกเหตุผลกับพนักงานด้วย ในที่ทำงานที่พูดไปแล้วไม่มีอะไรเปลี่ยน พนักงานจะเงียบ ๆ ไปใช้วิธีของตัวเอง และความเงียบนี้เป็นจุดเริ่มต้นของ Work Instruction ที่ถูกเมินส่วนใหญ่ ระบบข้อเสนอแนะไคเซ็น (teian) เป็นช่องทางหนึ่งที่โรงงานญี่ปุ่นใช้

แก้ไขแล้วต้องสอนใหม่

หลายโรงงานเขียนเอกสารใหม่แล้วไม่เคยบอกพนักงาน ให้ทำเป็นขั้นตอนเดียวกัน คือออกฉบับใหม่ที่ทำเครื่องหมายจุดที่เปลี่ยน สอนพนักงานที่ได้รับผลกระทบใหม่ แม้จะสั้น ๆ และบันทึกการอบรม

ระบบ Work Instruction แบบดิจิทัล และ Generative AI ที่ร่างขั้นตอนจากรูปและวิดีโอ กำลังแพร่หลาย เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ แต่โรงงานที่ได้ผลจริงจะกำหนดขั้นตอนงานและเจ้าของงานก่อน การทำเป็นดิจิทัลโดยไม่มีระบบแก้ไขเอกสาร ก็แค่ย้ายเนื้อหาที่ล้าสมัยขึ้นหน้าจอ

เริ่มตรงไหน และความผิดพลาดที่พบบ่อย

การทำวิธีแก้ทั้ง 4 ข้อกับทุกกระบวนการพร้อมกันไม่สมจริง ให้เริ่มจากเล็ก ๆ แล้วแสดงผลลัพธ์ หน้างานจะร่วมมือง่ายขึ้น

เริ่มจากกระบวนการที่มีของเสียหรือ near miss มาก กระบวนการที่เสี่ยงบาดเจ็บสูง และกระบวนการที่กำหนดคุณลักษณะสำคัญของผลิตภัณฑ์ ตัดสินลำดับความสำคัญด้านความปลอดภัยโดยเทียบกับสถิติอุบัติเหตุของโรงงานและการบริหารความปลอดภัยพื้นฐาน เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรการความปลอดภัยอื่น

ตั้งทีมเล็ก ๆ จากพนักงาน หัวหน้าทีม และคนจากฝ่าย PE กับ QA แล้วทำครบหนึ่งรอบ คือสังเกต แก้ไข สอนใหม่ เมื่อกระบวนการหนึ่งมีของเสียลดลงและงานติดขัดน้อยลง ก็ขยายไปกระบวนการอื่นได้ง่ายขึ้น

ความผิดพลาด 3 อย่างที่เจอซ้ำแล้วซ้ำอีก

• เขียนเอกสารใหม่ทั้งหมดพร้อมกัน ภาระงานทำให้ต้องนั่งเขียนในออฟฟิศ และได้เอกสารชุดใหม่ที่ไม่ตรงกับหน้างานอีก
• ตอบการไม่ทำตามด้วยบทลงโทษและใบทัณฑ์บนอย่างเดียว ไม่ควรปล่อยการฝ่าฝืนผ่านไป แต่ถ้าเพิ่มบทลงโทษอย่างเดียว ความหลุดจากมาตรฐานจะถูกซ่อน เมื่อไม่มีใครรายงาน คุณก็เสียเบาะแสที่ต้องใช้แก้เอกสาร
• เขียนเพื่อ Audit เอกสารเรียบร้อยเต็มชั้นก็ไร้ความหมายถ้าพนักงานไม่ใช้ ให้กำหนดชัดว่าในกิจวัตรประจำวันจะเปิดเอกสารตอนไหน เช่น ก่อนตรวจสอบก่อนเริ่มกะ หรือตอนเปลี่ยนรุ่น (changeover)

แบบฟอร์ม Work Instruction (รูปแบบ Sagyo Hyojunsho)

ด้านล่างเป็นรูปแบบทั่วไปที่รวมส่วนหัวเอกสารกับตาราง ขั้นตอน/จุดสำคัญ/เหตุผล ชื่อช่องและลำดับต่างกันไปตามบริษัท ให้ใช้เป็นจุดเริ่มต้น และถ้าลูกค้ากำหนดฟอร์แมตมา ให้ใช้ตามลูกค้า

ส่วนหัวเอกสาร

ช่อง	สิ่งที่ต้องเขียน
เลขที่เอกสาร / Revision / วันที่	เลขที่ควบคุมเอกสาร ตัวอักษรหรือตัวเลข Revision และวันที่แก้ไขครั้งนี้
กระบวนการ / สถานีงาน	ชื่อกระบวนการและหมายเลขสถานีตามผัง Process Flow
ผลิตภัณฑ์ / เลขที่ชิ้นส่วน	รุ่นหรือเลขที่ชิ้นส่วนที่ใช้กับเอกสารนี้
ผู้จัดทำ / ผู้ตรวจ / ผู้อนุมัติ	ชื่อหรือตราประทับ (เอกสารญี่ปุ่นมักมีช่องอนุมัติ 3 ช่อง)
เครื่องมือ jig เกจ	รหัสเครื่องมือและค่าตั้งที่อ้างถึงในขั้นตอน
PPE	อุปกรณ์ป้องกันที่ต้องใช้กับงานนี้
คุณลักษณะด้านคุณภาพ	คุณลักษณะที่กระบวนการนี้ควบคุม พร้อมอ้างอิงแบบหรือ Control Plan
เอกสารที่เกี่ยวข้อง	แบบ มาตรฐานการตรวจสอบ Limit Sample
ประวัติการแก้ไข	แก้อะไร เพราะอะไร และสอนใครใหม่แล้วบ้าง

ส่วนเนื้อหา: ขั้นตอน / จุดสำคัญ / เหตุผล (ตัวอย่างสมมติ: ประกอบฝาปั๊ม)

ลำดับ	ขั้นตอนหลัก (หนึ่งการกระทำ)	จุดสำคัญ	เหตุผล	รูป
1	วางตัวเรือนลงใน jig	ให้พอร์ตหันเข้าหาหมุดกำหนดตำแหน่งของ jig	ถ้าวางผิดทิศ พอร์ตจะไปอยู่ผิดด้าน	ตัวอย่างดี / ไม่ดี
2	ใส่ปะเก็น	เทียบกับ Limit Sample ว่าไม่มีรอยบิ่นหรือบิดเบี้ยว	ปะเก็นที่เสียหายทำให้รั่ว	รูป Limit Sample
3	ใส่ฝาและหมุนโบลต์เข้าด้วยมือให้ครบทุกตัว	ขันมือก่อน ให้ครบทุกตัว	ป้องกันเกลียวเยื้องและฝาเอียง	—
4	ขันโบลต์ด้วยประแจปอนด์	แรงบิดตามที่กำหนด (ดูแบบ) ขันไขว้ตามลำดับ ฟังเสียงคลิก	แรงบิดไม่เท่ากันทำให้ซีลเบี้ยว	แผนภาพลำดับ
5	ทำ Torque Mark	ทำเครื่องหมายทุกโบลต์หลังขัน	ให้กระบวนการถัดไปเห็นทันทีว่ามีโบลต์ที่ขันไม่ครบ	รูปโบลต์ที่ทำเครื่องหมายแล้ว

เช็กลิสต์: Work Instruction ของคุณใช้งานได้จริงหรือไม่

• เขียนจากการสังเกตวิธีที่ดีที่สุดที่ทำอยู่ ไม่ได้เขียนจากออฟฟิศ
• หนึ่งแถวหนึ่งการกระทำ ไม่มีคำว่า "ให้แน่น" "ให้เรียบร้อย" "ตรวจว่าผิดปกติ" โดยไม่มีเกณฑ์
• จุดสำคัญจำกัดที่คุณภาพ ความปลอดภัย และความทำได้ง่าย และมีเหตุผลกำกับทุกข้อ
• มีรูปตัวอย่างดี/ไม่ดี สำหรับทิศทางชิ้นงาน ตำแหน่งเครื่องมือ และผ่าน/ไม่ผ่าน
• พนักงานทุกคนที่สถานีนั้นอ่านออก (ภาษา ศัพท์ คำย่อ)
• ติดไว้ที่สถานีงาน และเลขที่ Revision กับวันที่ตรงกับฉบับควบคุม
• มีพนักงานลองทำตามร่างก่อนออกใช้
• ผู้เรียนพูดจุดสำคัญและเหตุผลด้วยคำพูดของตัวเองได้
• หัวหน้าสังเกตงานเป็นระยะและเทียบกับเอกสาร
• กำหนดเหตุที่ต้องแก้ไข เจ้าของเอกสาร และช่องทางรับความเห็นจากพนักงานแล้ว
• แก้ไขเอกสารทุกครั้งแล้วสอนใหม่ พร้อมบันทึก

คำถามที่ควรถามฝ่ายญี่ปุ่น

• เมื่อพูดถึง sagyo hyojunsho หมายถึงวิธีการทำงานแบบทีละขั้น แผนภูมิงานมาตรฐาน หรือทั้งสองอย่าง ขอตัวอย่างฟอร์แมตที่คาดหวังได้หรือไม่
• กระบวนการไหนต้องส่ง Work Instruction ให้ดู และกระบวนการไหนเก็บไว้ภายในได้
• ต้องมีจุดสำคัญและเหตุผลในทุกขั้นตอนหรือไม่ ต้องมีรูปในระดับรายละเอียดเท่าไร
• คุณลักษณะหรือขั้นตอนไหนที่ถือว่าสำคัญ และต้องทำเครื่องหมายในเอกสารหรือไม่
• การเปลี่ยนแปลงแบบไหนต้องแจ้งก่อนแก้ไขเอกสาร (เช่น 4M Change: คน เครื่องจักร วัสดุ วิธีการ)
• หลังแก้ไขเอกสาร ต้องการดูบันทึกการอบรมแบบไหน
• เอกสารต้องเก็บเป็นภาษาอะไร ฉบับสองภาษาใช้ได้หรือไม่

ข้อจำกัดของบทความนี้

• ชื่อเอกสาร ฟอร์แมต และสายอนุมัติต่างกันไปตามบริษัทและอุตสาหกรรม ฟอร์แมตและข้อกำหนดของลูกค้ามาก่อน
• สถิติอุบัติเหตุและการทดลองชี้นิ้วขานรับมาจากแหล่งข้อมูลญี่ปุ่น (MHLW) ผลที่โรงงานของคุณอาจต่างออกไป
• บทความนี้ไม่ใช่ขั้นตอนความปลอดภัย ขั้นตอนที่เกี่ยวกับความปลอดภัยและข้อกำหนดด้านการอบรมตามกฎหมายให้ทำตามกฎความปลอดภัยของโรงงานและกฎหมายท้องถิ่น ในญี่ปุ่น พ.ร.บ.ความปลอดภัยและสุขอนามัยในอุตสาหกรรม มาตรา 59 และข้อบังคับ มาตรา 35 กำหนดให้อบรมความปลอดภัย รวมถึงขั้นตอนการทำงาน เมื่อรับพนักงานเข้าใหม่และเมื่อเนื้อหางานเปลี่ยน
• ในไทย พ.ร.บ.ความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน พ.ศ. 2554 มาตรา 16 กำหนดให้นายจ้างจัดให้ผู้บริหาร หัวหน้างาน และลูกจ้างทุกคนได้รับการฝึกอบรม รายละเอียดและหัวข้อที่ต้องอบรมควรตรวจสอบกับกฎกระทรวงที่เกี่ยวข้องและปรึกษา จป. ของโรงงาน
• งานมาตรฐานในความหมายของ TPS (Takt Time และลำดับการเคลื่อนไหว) เป็นเครื่องมืออีกชนิดหนึ่ง บทความนี้พูดถึงเพียงสั้น ๆ

FAQ

Sagyo Hyojunsho คืออะไร

คือเอกสารมาตรฐานการทำงานแบบญี่ปุ่น เป็นวิธีทำงานที่ตกลงกันไว้ เขียนเป็นขั้นตอนและจุดสำคัญ เพื่อให้ใครทำงานนี้ก็ได้คุณภาพและความปลอดภัยระดับเดียวกัน ในภาษาอังกฤษใกล้เคียงกับ Standardized Work Instruction หรือ SOP

งานมาตรฐาน (Standardized Work) ต่างจาก Work Instruction อย่างไร

งานมาตรฐาน (hyojun sagyo) ในระบบการผลิตแบบโตโยต้า กำหนดลำดับการเคลื่อนไหวของพนักงานให้พอดีกับ Takt Time และเป็นฐานของไคเซ็น ส่วน Work Instruction (sagyo hyojunsho หรือ sagyo tejunsho) บันทึกวิธีทำงาน คือขั้นตอน จุดสำคัญ และเหตุผล หลายโรงงานใช้ทั้งสองอย่าง

ทำไมพนักงานไม่ทำตาม Work Instruction

มักเป็นเพราะเอกสารไม่ตรงกับงานแล้ว ข้อความแปลงเป็นการกระทำไม่ได้ การสอนปล่อยให้ขึ้นกับแต่ละคน หรือไม่มีใครรับผิดชอบการแก้ไข ให้แยกความผิดพลาดที่ไม่ได้ตั้งใจ ("ทำตามไม่ได้") ออกจากการลัดขั้นตอนโดยจงใจ ("ไม่ทำตาม") เพราะวิธีแก้ต่างกัน

แบบฟอร์ม Work Instruction ควรมีอะไรบ้าง

ส่วนหัวมีเลขที่เอกสาร Revision กระบวนการ เครื่องมือ PPE คุณลักษณะด้านคุณภาพ และผู้อนุมัติ ส่วนเนื้อหาเป็นตารางที่หนึ่งแถวหนึ่งการกระทำ พร้อมจุดสำคัญ เหตุผล และรูป ดูแบบฟอร์มด้านบน

SDCA คืออะไร

SDCA (Standardize, Do, Check, Act) คือวงจรรักษามาตรฐาน ในงานคุณภาพของญี่ปุ่นใช้คู่กับ PDCA คือ SDCA ทำให้มาตรฐานปัจจุบันเดินต่อ PDCA ปรับปรุงมาตรฐาน และการปรับปรุงทุกครั้งต้องเขียนกลับลงมาตรฐาน

แหล่งอ้างอิง

• พฤติกรรมไม่ปลอดภัยและการวิเคราะห์สาเหตุอุบัติเหตุปี 2010: MHLW Workplace Safety Site, "Unsafe Acts" (ภาษาญี่ปุ่น)
• Human Error กับการฝ่าฝืน และแนวทางป้องกัน 4 แบบ: MHLW Workplace Safety Site, "Human Error" (ภาษาญี่ปุ่น)
• การทดลองชี้นิ้วขานรับ: MHLW Workplace Safety Site, "Pointing and Calling" (ภาษาญี่ปุ่น)
• ข้อบังคับความปลอดภัยและสุขอนามัยต้นแบบสำหรับงานดูแลผู้สูงอายุที่บ้าน รวมถึงคู่มือการเขียนเอกสารขั้นตอนการทำงาน: สำนักงานแรงงานจังหวัดฟุกุโอกะ MHLW (ภาษาญี่ปุ่น)
• แนวปฏิบัติการบริหารประจำวัน (SDCA): สมาคมควบคุมคุณภาพญี่ปุ่น JSQC-Std 32-001 ซึ่งถูกนำไปเป็น JIS Q 9026 "Performance improvement of management systems — Guidelines for daily management"
• กฎหมายไทย: พ.ร.บ.ความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้อมในการทำงาน พ.ศ. 2554 (สถาบันความปลอดภัยในการทำงาน)