Ringi au Japon : pourquoi l’approbation est lente et comment aider
Vous avez envoyé un devis à un client japonais il y a deux semaines. Votre interlocuteur a apprécié la proposition, mais il vous explique que l'achat « doit passer par le ringi ». Puis plus rien pendant plusieurs jours, jusqu'à ce courriel : « Mon responsable demande si vous avez déjà livré ce produit à une autre entreprise japonaise. »
Si vous travaillez dans la filiale d'un groupe japonais, vous vivez la même chose dans l'autre sens. Une demande de budget envoyée au siège semble disparaître, puis revient avec une seule question.
Ce qui ralentit un ringi, ce n'est généralement pas une personne qui laisse traîner votre dossier. C'est le processus lui-même : plusieurs approbateurs examinent la même proposition l'un après l'autre, et chacun pose des questions semblables. Si vous savez quelles questions arrivent, vous pouvez aider votre interlocuteur à y répondre avant que le document ne commence à circuler.
Ce guide explique comment un ringi-sho (document de demande d'approbation) circule dans une entreprise japonaise, pourquoi cela prend du temps et pourquoi les approbateurs demandent toujours un précédent, des résultats et une analyse des risques. Il se termine par une liste des documents à fournir, des questions à poser à votre interlocuteur et des modèles de courriels en anglais.
- Dans une enquête japonaise, le délai le plus fréquent entre la soumission et l'approbation était de 1 à moins de 3 jours (37,6 %), et environ la moitié des répondants indiquaient 3 jours ou plus (ATLED, 2022).
- Cinq causes fréquentes : (1) de nombreux approbateurs l'un après l'autre, (2) des renvois qui font repartir le circuit, (3) l'attente de l'agenda du décideur final ou d'un conseil, (4) des éléments de décision manquants (précédent, résultats, risques, alternatives) et (5) des services qui découvrent la proposition au dernier moment.
- « Y a-t-il un précédent ? » est le plus souvent une vérification, pas un refus. S'il n'y en a pas, on peut proposer un essai limité avec des conditions d'arrêt claires.
- En tant que fournisseur ou partenaire, vous pouvez accélérer les choses en envoyant un tableau comparatif, des références, une liste des risques avec leurs parades, et un chiffrage coûts-bénéfices avec ses hypothèses.
Sommaire
- Qu'est-ce que le ringi ? Le circuit d'approbation dans une entreprise japonaise
- Cinq raisons pour lesquelles un ringi est lent ou refusé
- Pourquoi les approbateurs demandent « Y a-t-il un précédent ? »
- Comment structurer un ringi-sho pour faciliter la décision
- Nemawashi : répondre aux questions avant le lancement du ringi
- Ce que vous pouvez envoyer pour aider un ringi à passer
- Modèles de courriels en anglais
- Hanko et approbation électronique : ce qui a changé
- Les limites de ce guide
- FAQ
Qu'est-ce que le ringi ? Le circuit d'approbation dans une entreprise japonaise
Le ringi est la procédure par laquelle un employé rédige une proposition écrite pour une décision qui dépasse sa propre autorité, puis la fait circuler auprès de ses supérieurs et des services concernés pour approbation. La personne qui la rédige est le kiansha (l'initiateur) et le document s'appelle le ringi-sho. Chaque relecteur l'examine à son tour et y appose son sceau ou son accord, puis la personne qui détient l'autorité finale décide : c'est le kessai (décision finale).
En résumé, le ringi désigne tout le parcours jusqu'à la décision, et le kessai la décision elle-même. Certaines entreprises appellent le document kessai-sho, kian-sho ou ukagai-sho, mais le principe reste à peu près le même.
Les approbateurs examinent la proposition à tour de rôle. Plus le montant ou l'enjeu est élevé, plus le décideur final se situe haut dans la hiérarchie.
Remarque : l'ordre des relecteurs, leur nombre et les seuils de chaque décideur varient d'une entreprise à l'autre.
Le décideur final change selon le dossier, car la plupart des entreprises ont des règles internes qui définissent les pouvoirs d'approbation et les seuils de décision par montant et par type : jusqu'à un certain montant, un chef de section (kacho) peut approuver, au-delà un directeur de département (bucho), et plus haut un membre de la direction ou le président. La loi japonaise sur les sociétés ajoute un niveau : dans une société dotée d'un conseil d'administration, les décisions importantes, comme la cession ou l'acquisition d'actifs importants ou un emprunt important, relèvent du conseil, qui ne peut pas les déléguer aux administrateurs. Cette règle vise les sociétés de droit japonais : pour une filiale à l'étranger, les décisions de ses propres organes sont une chose, les validations internes demandées par le siège japonais en sont une autre.
Si une commande importante passe par plus de bureaux, cela vient donc des règles de l'entreprise, et non de la prudence excessive d'une personne. Les entreprises françaises ont aussi des circuits de validation des investissements. Le nombre de visas et l'ampleur du travail préparatoire varient selon l'organisation : renseignez-vous sur le fonctionnement de votre interlocuteur.
Quand faut-il un ringi dans l'industrie ?
Chez les industriels japonais, voici les cas qui demandent généralement un ringi :
- Achat ou remplacement d'équipements, de gabarits et montages, d'instruments de mesure ou d'outils
- Mise en place d'un logiciel, par exemple un système de gestion de production ou une CAO
- Sous-traitance de prototypes ou d'usinage, contrat avec un nouveau fournisseur
- Essai d'un nouveau procédé ou d'un nouveau matériau, achat d'échantillons d'évaluation
- Participation à un salon, déplacement à l'étranger, formation
Pour un achat, l'ordre habituel est le suivant : le ringi est approuvé, une demande d'achat part au service achats, puis viennent le devis définitif et la commande. Des devis comparatifs sont souvent demandés dès la rédaction du ringi, mais la commande ne peut en général pas être passée avant l'approbation. Chaque semaine de blocage décale d'autant la commande, la livraison et la mise en service.
Cinq raisons pour lesquelles un ringi est lent ou refusé
Commençons par les chiffres. En 2022, l'éditeur japonais de logiciels de workflow ATLED a interrogé 109 personnes travaillant dans des entreprises de 100 salariés ou plus et ayant rédigé au moins trois ringi au cours des six mois précédents. Le délai moyen le plus fréquent entre la soumission et l'approbation était de 1 à moins de 3 jours (37,6 %), et environ la moitié des répondants indiquaient 3 jours ou plus.
Environ la moitié des répondants indiquent 3 jours ou plus, et environ 1 répondant sur 10 indique une semaine ou plus.
Source : enquête ATLED sur le ringi (mars 2022 ; 109 personnes d'entreprises de 100 salariés ou plus ayant rédigé au moins 3 ringi au cours des six derniers mois). Les 7,3 % restants ont répondu « ne sait pas / ne peut pas répondre ».
Dans la même enquête, les répondants qui signalaient des difficultés citaient en tête « l'approbation prend trop de temps » (60,5 %) et « on ne sait pas où en est le ringi » (55,8 %). Pour l'initiateur, ne pas savoir où le document est bloqué semble encore plus pénible que le délai lui-même. Votre interlocuteur japonais est donc peut-être aussi frustré que vous.
Pourquoi est-ce si long ? Les causes habituelles se regroupent en cinq catégories.
Les retards viennent du processus et du contenu du document, souvent des deux à la fois.
De nombreux approbateurs, l'un après l'autre
Une enquête menée en 2024 par le centre de recherche de Bengo4.com auprès de 312 utilisateurs de CloudSign, un service japonais de signature électronique de contrats, montre que la difficulté la plus citée était « trop de personnes impliquées avant l'approbation » (41,0 %).
Les approbations se font en général l'une après l'autre, pas en parallèle. Chaque examen ne prend parfois que quelques minutes, mais le temps d'attente avant que chacun n'ouvre le document s'additionne à chaque approbateur. Les grandes entreprises, qui ont plus de niveaux hiérarchiques, ont souvent plus d'étapes. Dans une PME industrielle, une proposition peut arriver chez le président en quelques jours, alors que dans un grand groupe le même montant passera par bien plus de bureaux.
Un renvoi oblige souvent à tout recommencer
Si un approbateur a une question, le document revient à l'initiateur. Dans beaucoup d'entreprises, la version corrigée doit ensuite être revue par tous ceux qui l'avaient déjà approuvée. Un seul renvoi peut ajouter presque tout le temps que le document avait déjà passé en circulation.
L'agenda du décideur final fixe le rythme
Les directeurs et les membres de la direction passent une grande partie de leur temps en déplacement ou en réunion. Les gros investissements sont en général examinés lors d'un comité de direction ou d'un conseil d'administration à date fixe : même un document parfait attend la prochaine séance. Demandez tôt à votre interlocuteur quelle réunion est visée, puis calculez à rebours à partir de la date limite de dépôt.
Le document ne donne pas aux approbateurs de quoi décider
C'est la cause la plus fréquente, et celle que vous pouvez corriger avec votre interlocuteur. « Nous voulons l'acheter parce que cela facilite le travail » ne donne aucune base de décision. Le bénéfice justifie-t-il le coût ? D'autres options ont-elles été étudiées ? Que se passe-t-il si cela ne marche pas ?
Tout ce que le document ne dit pas revient sous forme de question, et le circuit s'arrête à chaque fois.
Pourquoi les approbateurs demandent « Y a-t-il un précédent ? »
Quand la question « Y a-t-il un précédent ? » (zenrei wa?) revient, on peut y voir une résistance à toute nouveauté. Du point de vue de l'approbateur, elle a pourtant une raison : approuver un ringi, c'est partager la responsabilité de la décision.
Le chef de section doit expliquer la proposition au directeur de département, et celui-ci à la direction. Chacun pose la question en premier pour être sûr de pouvoir répondre quand son propre supérieur la posera. Voyez ces questions comme une répétition de ce que le décideur final demandera à la fin.
Une fois l'intention connue, le ringi-sho peut répondre à chaque question avant qu'elle ne soit posée.
Remarque : la formulation varie selon l'entreprise et le responsable, mais ce que les approbateurs veulent vérifier se ramène en général à ces six points.
Le précédent : de quoi justifier la décision en cas d'échec
Dans l'industrie, un problème lié à une modification qui touche la qualité ou la sécurité peut se propager jusqu'aux clients et à toute la ligne de production. Avec un précédent, l'approbateur peut dire « nous l'avons déjà fait ainsi sans problème » et approuver plus sereinement.
S'il n'y a pas de précédent, inutile de le cacher. Un plan comme « C'est nouveau pour nous : nous l'essayons sur une ligne pendant trois mois et nous décidons au vu des résultats » réduit le risque que prend l'approbateur. Côté fournisseur, vous pouvez faciliter cette démarche en proposant un essai, une machine de démonstration ou une commande par étapes.
Les résultats : des preuves du bénéfice attendu
Une estimation du type « les heures de travail devraient baisser » ne donne à l'approbateur aucune raison de croire le chiffre. Des références du fournisseur, des résultats mesurés sur une machine de démonstration ou pendant un essai gratuit, ou des mesures sur un procédé similaire rendent la proposition bien plus convaincante.
Un petit chiffre mesuré par l'équipe elle-même pèse souvent plus qu'un gros chiffre venu d'une autre entreprise. Si vous pouvez accompagner un court essai sur site, vous donnez à votre interlocuteur exactement ce type de preuve.
Les risques : la perte maximale et le moyen de l'arrêter
Répondre « pas de risque particulier » produit l'effet inverse. Les approbateurs ne cherchent pas un risque nul : ils veulent voir que les risques sont identifiés et maîtrisés.
Pour un nouvel équipement, on liste des risques comme la sécurité des opérateurs, l'impact sur la qualité, les retards de livraison ou le dépassement de budget, avec une parade pour chacun. Classer ces risques par probabilité et par gravité, puis traiter les principaux, suffit souvent à rendre un ringi-sho beaucoup plus convaincant. Cela ne remplace pas l'évaluation des risques exigée pour la sécurité au poste de travail.
Comment structurer un ringi-sho pour faciliter la décision
Les approbateurs traitent de nombreux ringi et consacrent peu de temps à chacun. Un bon ringi-sho est construit pour que l'approbateur puisse décider à partir de la première page. Même avec un formulaire imposé, remplir chaque champ dans cet ordre et avec ce contenu le rend plus facile à suivre.
Connaître cette structure vous indique aussi de quels éléments votre interlocuteur a besoin de votre part.
La conclusion vient en premier, et chaque partie répond à la question suivante de l'approbateur.
Remarque : les éléments sans champ prévu dans le formulaire de l'entreprise vont dans les remarques ou en annexe.
Objet et introduction : dire ce qu'il faut décider
L'approbateur veut d'abord savoir ce qu'on lui demande de décider. Un objet comme « Achat d'un instrument de mesure » dit peu de chose. « Achat d'une MMT (machine à mesurer tridimensionnelle) pour réduire les heures de contrôle », avec le montant, montre l'enjeu dès que le document arrive sur le bureau. Les une ou deux premières lignes indiquent la demande et la date à laquelle une décision est nécessaire.
Bénéfice : des chiffres et les hypothèses derrière
Le bénéfice s'exprime en chiffres, pas en « le travail sera plus facile ». Par exemple : chaque contrôle dure X minutes de moins, il y a Y contrôles par mois, donc l'équipe gagne X × Y minutes par mois. Converti en coût de main-d'œuvre, ce gain se compare à l'investissement et donne un délai de retour.
Les hypothèses du calcul comptent autant que le résultat. Quand les approbateurs les voient, ils peuvent pointer un élément précis, par exemple « le volume mensuel n'est-il pas plus faible ? », et le document a plus souvent besoin d'une simple correction que d'un renvoi. Si votre devis comprend une estimation du retour sur investissement, montrez vos données d'entrée pour que votre interlocuteur puisse les remplacer par les siennes.
Pour un investissement, indiquer dans la partie coût si une subvention est mobilisable est aussi généralement bien accueilli par la comptabilité et par les approbateurs de haut niveau.
Options : mettre les alternatives côte à côte
Avec une seule option, l'approbateur demandera s'il existe une solution moins chère. Un bon ringi-sho compare les devis de plusieurs fournisseurs, d'autres approches comme la modification d'un équipement existant ou la location, et une option « reporter cette fois », selon le coût, le bénéfice et le risque. La comparaison avec l'inaction justifie d'agir maintenant.
Votre devis sera probablement une colonne de ce tableau : préparez des informations faciles à comparer. La figure ci-dessous oppose un ringi qui risque d'être renvoyé à un ringi qui a de bonnes chances de passer, sur un exemple fictif.
Même projet, rédaction différente, et un nombre de questions des approbateurs très différent (exemple fictif).
Remarque : tous les chiffres sont fictifs et servent uniquement à illustrer la rédaction.
Risques : écrire ce qui se passe si cela tourne mal
La partie risques liste les problèmes possibles et, pour chacun, une parade et une condition d'arrêt. Par exemple : « Si le gain est inférieur à 40 heures par mois, nous ne passons pas au déploiement définitif » et « Pendant l'essai, la méthode actuelle continue en parallèle ». Avec ces critères, l'approbateur voit que même en cas d'échec, la perte reste limitée.
Nemawashi : répondre aux questions avant le lancement du ringi
Le nemawashi est souvent présenté comme des tractations en coulisses. Dans le cadre du ringi, il s'agit simplement de recueillir les questions et les inquiétudes des personnes concernées avant la rédaction, et d'intégrer les réponses dans le ringi-sho.
Dans l'enquête de 2024 citée plus haut, « la concertation et le nemawashi avant la rédaction prennent du temps » figurait aussi parmi les principales difficultés (35,9 %), signe de l'effort que cette étape demande en pratique. En procédant dans le bon ordre, on peut raccourcir aussi cette phase.
Quand les questions sont soulevées avant la rédaction, moins de documents sont renvoyés pendant la circulation.
Le supérieur direct d'abord
Avant d'écrire quoi que ce soit, l'initiateur parle en général à son supérieur direct : « Voilà ce que je voudrais faire. » Le supérieur connaît souvent mieux le fonctionnement interne : quelle règle s'applique et qui décide, quelle réunion viser, si un ringi semblable a déjà été approuvé. Une fois convaincu, il peut aider à expliquer la proposition pendant la circulation.
Associer tôt les autres services
Chez les industriels, un ringi passe souvent par la comptabilité (budget et immobilisation), l'assurance qualité (impact sur la qualité), l'informatique (réseau et cybersécurité) et la santé-sécurité (sécurité des opérateurs). Un service qui découvre une proposition après sa soumission reprend tout depuis le début. S'il a été consulté à l'avance, son examen pendant la circulation se limite à confirmer ce qu'il sait déjà.
C'est là que vous pouvez aider le plus : ces services ont souvent besoin de documents que seul le fournisseur possède.
Pendant la circulation, proposer des réponses plutôt que relancer
Quand un ringi stagne depuis plusieurs jours, un approbateur a peut-être encore une question en suspens. En interne, « Y a-t-il un point que je peux préciser ? » fonctionne mieux que « Quand aurez-vous fini ? », car l'approbateur ose plus facilement poser sa question. C'est la même chose pour vous : proposez des informations plutôt que de réclamer une date de décision. Vous pouvez tout de même demander le calendrier prévu pour planifier les délais de livraison et la validité du devis.
Ce que vous pouvez envoyer pour aider un ringi à passer
Le ringi-sho reste le document de votre interlocuteur : c'est lui qui en porte le contenu et le circuit interne. Mais l'initiateur doit répondre aux questions des approbateurs, et une bonne partie des réponses vient de vous. Envoyer tôt les bons documents, sous une forme facile à reprendre dans un document japonais, peut éviter des questions et des circuits supplémentaires.
- Tableau comparatif : votre solution face aux alternatives, par coût, délai, performances et support. Restez factuel pour qu'il puisse être repris tel quel.
- Précédents et références : installations dans des conditions comparables (procédé, cadence, exigences qualité), dans le même secteur et, si votre interlocuteur le souhaite, chez des entreprises japonaises. Si vous n'en avez pas, dites-le et proposez un essai ou une commande par étapes.
- Plan d'essai : périmètre (par exemple une ligne), durée, ce qui sera mesuré, et les conditions pour continuer ou arrêter.
- Coûts et bénéfices avec hypothèses : coût total et détail, gains attendus, et toutes les données d'entrée du calcul, pour que le client puisse les remplacer par ses propres chiffres.
- Liste des risques : risques prévisibles (installation, qualité, livraison, sécurité) et la façon dont vous traiterez chacun.
- Documents pour les autres services : documents de sécurité et de conformité pour l'équipe santé-sécurité (selon le produit et le pays d'installation : fiches de données de sécurité, déclaration de conformité, certificats), détails réseau et cybersécurité pour l'informatique, documents qualité pour l'assurance qualité.
- Paiement et calendrier : conditions et échéances de paiement, durée de validité du devis, et délai de livraison compté à partir de la date de commande.
Si c'est vous qui soumettez une demande au siège japonais, la même liste sert d'autocontrôle. Avant l'envoi, vérifiez que l'objet indique le but et le montant, que les hypothèses du bénéfice sont écrites, que les alternatives et l'option « ne rien faire » sont comparées, et que chaque risque a une parade et une condition d'arrêt.
Questions à poser à votre interlocuteur japonais
Ces questions montrent que vous comprenez leur processus et vous indiquent quoi préparer :
- Qui est le décideur final pour cet achat, et un comité de direction ou un conseil d'administration intervient-il ?
- Y a-t-il une réunion ou une échéance à viser ? Quelle est la date limite de dépôt ?
- Quels services vont l'examiner (comptabilité, assurance qualité, informatique, santé-sécurité) ? Ont-ils besoin de documents de notre part ?
- Votre entreprise a-t-elle déjà acheté quelque chose de semblable ? Sinon, un essai ou une commande par étapes aiderait-il ?
- Est-ce déjà prévu au budget de l'exercice, ou faut-il une nouvelle demande de budget ?
- Le devis doit-il respecter un format, une devise ou une durée de validité particulière pour votre formulaire interne ?
- Avez-vous besoin de devis d'autres fournisseurs pour comparer ?
Modèles de courriels en anglais
Avec un client ou un siège japonais, les échanges se font souvent en anglais : les modèles ci-dessous sont donc en anglais, à adapter à votre situation. Faites des phrases courtes et mettez chaque demande sur sa propre ligne, pour qu'elles soient faciles à lire et à transmettre en interne.
Subject: Material for your internal approval – [Project / Quote No.]
Dear Mr./Ms. [Name],
Thank you for considering our proposal. We understand that it needs to go through your internal approval (ringi) process.
To help, we can provide the following. Please let us know which items would be useful:
1. A comparison table of the options (cost, lead time, performance)
2. Reference cases from similar installations
3. A trial plan (scope, duration, success criteria, and conditions for stopping)
4. A cost and benefit estimate, with all assumptions listed
5. A list of risks and how we will handle them
6. Documents for your safety, IT, or QA teams
Could you also tell us the approval schedule, including any meeting dates we should keep in mind? We will prepare the material so it arrives in time.
Best regards,
[Your name]
Remarque : adaptez la liste à votre offre et supprimez les points que vous ne pouvez pas fournir.
Subject: Any questions from your approvers? – [Project / Quote No.]
Dear Mr./Ms. [Name],
We hope the approval process is going smoothly.
If any approver or department has raised a question, such as about past installations, risks, or cost, please let us know. We are happy to send additional information or join a short call.
For planning purposes, our current lead time is [X weeks] from the purchase order date, and this quote is valid until [date].
Best regards,
[Your name]
Remarque : demander « Quelqu'un a-t-il posé une question ? » facilite la réponse de votre interlocuteur, bien plus que « Quand sera-ce approuvé ? ».
Hanko et approbation électronique : ce qui a changé
Sur un ringi-sho papier, les hanko (sceaux personnels) des approbateurs s'alignent dans une rangée de cases. Cette pratique évolue depuis 2020. En juin 2020, le Cabinet Office, le ministère de la Justice et le ministère de l'Économie, du Commerce et de l'Industrie (METI) ont publié un questions-réponses sur les sceaux : sauf disposition particulière, un contrat reste valable sans sceau, et le document encourage à supprimer les sceaux inutiles pour faciliter le télétravail.
En septembre 2021 sont entrées en vigueur des modifications de 48 lois qui réexaminent les exigences de sceau et de document papier, à l'exception des mesures qui demandaient une période de préparation.
Les procédures internes de ringi ne sont pas fixées par la loi, mais dans la foulée de ces changements, de plus en plus d'entreprises passent leurs approbations internes en ligne. Dans l'enquête de 2024 auprès des utilisateurs de CloudSign, 67,6 % utilisaient un système de workflow pour le ringi et seulement 7,4 % le papier et le hanko. Ces répondants utilisent déjà un service de contrats électroniques et sont sans doute en avance sur l'entreprise moyenne. Malgré cela, 73,5 % indiquaient que l'approbation prend un jour ou plus, et « trop de personnes impliquées » comme « le nemawashi prend du temps » restaient en tête des difficultés.
Le numérique supprime le temps passé à faire circuler le papier. Le temps de décision dépend toujours du contenu et du travail préparatoire.
Les systèmes de workflow peuvent aussi être reliés aux systèmes de gestion de production et de comptabilité, pour que l'approbation alimente directement les achats et l'enregistrement des immobilisations. Même ainsi, comme le montre la figure 8, l'approbation numérique raccourcit le temps de circulation, pas le temps de décision.
Les limites de ce guide
Les points ci-dessous rappellent ce que ce guide ne peut pas trancher à votre place.
- Chaque entreprise est différente. Le nombre d'approbateurs, les seuils, le nom des documents et l'usage du hanko ou d'un workflow dépendent des règles internes de chaque entreprise. Posez la question à votre interlocuteur plutôt que de supposer.
- La taille compte. Dans une petite entreprise dirigée par son propriétaire, le président peut décider en quelques jours. Dans un grand groupe industriel, le même montant peut exiger l'avis de plusieurs services et un comité de direction.
- Les chiffres viennent de répondants japonais. Les deux enquêtes portent sur des groupes limités (entreprises de 100 salariés ou plus pour l'une, utilisateurs de CloudSign pour l'autre). Prenez-les comme des indications, pas comme des délais standard.
- Ceci n'est pas un conseil juridique. La mention de la loi sur les sociétés dans la figure 1 explique seulement pourquoi certaines décisions vont au conseil. Son application à une décision précise relève de l'entreprise et de ses conseils.
FAQ
Que signifie « ringi » ?
Ringi désigne la procédure de demande d'approbation interne des entreprises japonaises ; le document qui circule s'appelle le ringi-sho. Comme la procédure est propre aux entreprises japonaises, les textes en français ou en anglais gardent souvent le mot « ringi » et l'expliquent.
Combien de temps prend une approbation par ringi au Japon ?
Cela dépend de l'entreprise et du montant. Dans l'enquête ATLED de 2022, la moyenne la plus fréquente était de 1 à moins de 3 jours (37,6 %), et environ la moitié des répondants indiquaient 3 jours ou plus. Les gros achats qui passent en comité de direction ou en conseil d'administration attendent la date de la réunion : demandez le calendrier à votre interlocuteur.
Quelle est la différence entre ringi et nemawashi ?
Le ringi est le circuit d'approbation formel et écrit. Le nemawashi est le travail préparatoire informel qui le précède : parler au supérieur et aux services concernés, recueillir leurs inquiétudes et y répondre dans le document. Un bon nemawashi réduit les questions et les renvois une fois le ringi en circulation.
Le hanko est-il encore obligatoire pour un ringi ?
Les procédures internes de ringi ne sont pas fixées par la loi : l'usage des sceaux dépend des règles de chaque entreprise. Dans une enquête de 2024 auprès d'utilisateurs de CloudSign, 67,6 % utilisaient un système de workflow et 7,4 % le papier et le hanko.
Que faire si le ringi de mon client a été renvoyé ?
Demandez à votre interlocuteur sur quel point l'approbateur n'a pas pu se décider, puis envoyez des éléments qui y répondent directement. Comme un ringi soumis à nouveau repart souvent du premier approbateur, traitez aussi les questions voisines, comme les hypothèses et les alternatives, pour que le même problème ne ressurgisse pas à un autre bureau.
Sources
- Délai et difficultés du ringi : ATLED, enquête auprès des rédacteurs de ringi (28 mars 2022, en japonais)
- Délai, méthodes et difficultés de l'approbation : Bengo4.com, enquête sur le ringi en entreprise (16 janvier 2025, en japonais)
- Décisions du conseil d'administration : e-Gov, loi sur les sociétés, article 362 (en japonais)
- Validité des contrats sans sceau : Cabinet Office, ministère de la Justice et METI, questions-réponses sur les sceaux (19 juin 2020, en japonais)
- Modification de 48 lois sur les sceaux et les documents papier : Agence du numérique, présentation de la loi sur l'adaptation des lois pour une société numérique (en japonais)
Article original en japonaisCe guide est adapté d’un article de MONOSCOPE écrit pour les lecteurs au Japon : 稟議が遅い・通らない5つの理由と通し方｜「前例は？」への答え方と書き方のコツ
À propos de la rédaction
Rédaction de MONOSCOPEFOUNDER & EDITORUne dizaine d’années chez un fabricant d’équipements industriels et dans une société d’ingénierie d’usines, à la proposition, à la conception et à la mise en service d’équipements, puis un passage au marketing numérique. Aujourd’hui, conseil web auprès de fabricants B2B pour les aider à expliquer clairement leurs produits et leurs technologies. Titulaire des licences nationales japonaises d’Energy Manager et d’ingénieur électricien en chef de troisième classe.
Un blog d’ingénierie tenu depuis 2017 (plus de 500 articles) et une chaîne YouTube en japonais d’environ 20 000 abonnés. Chaque guide est rédigé du point de vue de l’atelier japonais et vérifié au regard des normes citées.
