Kaizen em empresas japonesas: como a melhoria roda na fábrica
Quem trabalha em uma fábrica japonesa no Brasil, ou fornece para uma, encontra o kaizen em formas bem concretas. Há o formulário de sugestão de melhoria de uma página, o CCQ que apresenta seus resultados para a diretoria, o pedido da matriz para fazer o "yokoten" de uma correção que veio de outra planta e os quadros no chão de fábrica cheios de números e gráficos.
Cada peça parece simples. Juntas, elas formam o jeito como uma fábrica japonesa melhora sem parar, e é fácil copiar a forma sem pegar o conteúdo.
Este guia mostra onde o kaizen se encaixa no Sistema Toyota de Produção (STP, ou TPS em inglês), como funcionam os quatro mecanismos do dia a dia e as ferramentas por trás deles. Também mostra onde o kaizen costuma travar quando uma empresa japonesa o leva para uma planta fora do Japão. No final, há uma checklist e uma lista de perguntas para alinhar com a matriz ou o cliente japonês antes de começar um programa de kaizen.
Sumário
- O que é kaizen dentro do Sistema Toyota de Produção
- Como o kaizen roda no dia a dia: quatro mecanismos
- As ferramentas por trás do kaizen
- Onde o kaizen trava fora do Japão
- Uma sequência típica de implantação
- Quem faz o quê no kaizen
- Checklist: antes de começar o kaizen na sua planta
- Perguntas para alinhar com a matriz ou o cliente japonês
- Benefícios e limites do STP e do kaizen
- Perguntas frequentes
- Fontes
O que é kaizen dentro do Sistema Toyota de Produção
Kaizen (改善, "melhoria") é a prática diária de perceber problemas no próprio trabalho e melhorar esse trabalho um pouco de cada vez. A Toyota descreve seu sistema de produção como uma forma de fabricar que elimina desperdícios em toda a produção, para entregar veículos de boa qualidade ao cliente com baixo custo e no prazo.
Um ponto que muita gente esquece: deixar o trabalho mais fácil para quem o executa é uma premissa declarada do sistema, e não um detalhe. O STP não é apenas uma técnica para cortar custos.
Se o STP é o sistema, o kaizen é o motor que o mantém funcionando e evoluindo. O STP é desenhado para que os problemas apareçam assim que algo dá errado. Cada problema que aparece é resolvido com kaizen, e o nível do sistema inteiro sobe a cada correção.
Para quem está na linha, isso significa que melhorar o trabalho faz parte do trabalho, e não é um projeto à parte. Essa forma de pensar já saiu do setor automotivo e chegou a fábricas de eletroeletrônicos, máquinas, alimentos e medicamentos.
A figura abaixo resume o sistema: o objetivo no topo, os dois pilares no meio e a base que sustenta tudo.
Dois pilares servem ao objetivo, e o nivelamento, o trabalho padronizado e o kaizen formam a base.
Com base na descrição oficial da Toyota Motor Corporation; organizado pela equipe editorial da MONOSCOPE.
Os dois pilares: Just-in-Time e jidoka
Just-in-Time (JIT) significa produzir e movimentar só o necessário, quando necessário e na quantidade necessária, para que o material flua em vez de se acumular entre processos. O ponto-chave é a produção puxada (ato-kotei hikitori, "retirada pelo processo seguinte"): cada processo seguinte retira do anterior só o que precisa, e o processo anterior produz só o que foi retirado.
Comparado com empurrar peças conforme uma programação, esse método facilita evitar a superprodução e o acúmulo de estoque. Com pouco estoque, uma quebra de equipamento ou um problema de qualidade para o processo seguinte quase na hora. Parece um ponto fraco, mas é proposital: o problema não consegue se esconder e vira o ponto de partida do kaizen.
Jidoka (自働化) é escrito com um ideograma especial que acrescenta "pessoa" à palavra comum para automação. No Brasil, também se usa o termo "autonomação" ou "automação com toque humano". A ideia é dar à máquina um pouco do julgamento humano: ela detecta anomalias de qualidade ou de equipamento e para sozinha.
A Toyota também permite que o operador pare a linha com um botão ou uma corda. Segundo a própria Toyota, assim os defeitos não seguem adiante e ninguém precisa ficar vigiando a máquina. O andon (painel de sinalização de problemas) avisa supervisores e envolvidos no momento em que a anomalia acontece.
Projetar para parar vai contra o instinto comum de manter a linha rodando a qualquer custo. Parar na hora e buscar a causa evita que o mesmo defeito se repita, e na visão do STP isso eleva qualidade e produtividade ao mesmo tempo.
A mesma ideia vale para o trabalho manual com o poka-yoke (à prova de erro): dispositivos e indicações de seleção de peças que tornam difícil esquecer uma peça ou montá-la errada. Assim como o jidoka, ele depende do processo e não da atenção das pessoas: o erro fica difícil de acontecer e, se acontecer, aparece na hora.
Parar a linha por anomalia de qualidade não é o mesmo que a parada de emergência de segurança da máquina. No Brasil, mudanças em proteções, comandos ou dispositivos de parada de uma máquina entram no escopo da NR-12 (segurança no trabalho em máquinas e equipamentos), que exige apreciação de riscos. Um kaizen que mexe nesses pontos precisa dessa avaliação técnica, com a segurança do trabalho, antes de ser implantado.
Kanban e nivelamento
Kanban são os cartões que fazem a produção puxada funcionar no chão de fábrica. Cada cartão traz o código da peça, a quantidade e o destino, e anda junto com as peças, dizendo a cada processo o que produzir ou movimentar, quantas e quando.
Segundo a história de 75 anos da Toyota, há dois tipos. O kanban de retirada é usado quando o processo seguinte busca peças, e o kanban de produção diz ao processo anterior o que fabricar. Quando as peças são usadas, o cartão sai e volta ao processo anterior como próxima ordem de produção ou transporte.
Dessa forma, só o que foi consumido é reposto, sem precisar enviar uma programação detalhada a cada processo. A Toyota adotou o kanban em todas as suas plantas em 1963 e o estendeu ao recebimento de peças dos fornecedores em 1965.
Como o número de cartões limita o estoque, as plantas também retiram cartões de propósito para expor problemas escondidos. A produção puxada tende a funcionar mal se o volume e o mix de produtos no processo final variarem muito de um dia para o outro. Qualquer variação é ampliada nos processos anteriores, e cada processo acaba dimensionando pessoas, equipamentos e estoque para o pico.
O nivelamento (heijunka) distribui por igual o volume e o mix de produtos ao longo de um período. A história da Toyota registra que ele foi buscado junto com o kanban, para evitar excesso de pessoas e de equipamentos.
A comparação abaixo mostra o que muda quando se troca a produção empurrada pelo Just-in-Time.
Mudar a forma de dar a ordem de produção muda a forma como o estoque e os problemas aparecem.
Com base no site oficial e na história de 75 anos da Toyota; organizado pela equipe editorial da MONOSCOPE.
De onde veio o STP e qual a relação com o Lean
Os dois pilares têm origem anterior à fabricação de automóveis da Toyota. O jidoka vem de Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyota, cujo tear automático parava sozinho quando um fio arrebentava. O Just-in-Time foi proposto por Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Corporation.
Depois, Taiichi Ohno e outros transformaram essas ideias em sistemas práticos e consolidaram o STP. O sistema se espalhou para as empresas do Grupo Toyota e para os fornecedores por meio de treinamentos e grupos de estudo.
Fora do Japão, as ideias derivadas do STP são mais conhecidas como manufatura enxuta (Lean). Segundo o Lean Enterprise Institute, John Krafcik criou o termo "lean production" no fim dos anos 1980, quando era assistente de pesquisa no International Motor Vehicle Program do MIT. A pesquisa ficou conhecida em 1990 com o livro The Machine That Changed the World (publicado no Brasil como A Máquina que Mudou o Mundo).
O jeito mais simples de entender o Lean é como o STP organizado para servir a outras empresas e setores. O núcleo é o mesmo: eliminar desperdícios e melhorar continuamente.
Como o kaizen roda no dia a dia: quatro mecanismos
A maioria das explicações sobre kaizen fala da filosofia. No chão de fábrica japonês, ele roda por meio de alguns mecanismos concretos, e são eles que você vai ser chamado a implantar, participar ou reportar.
Os nomes e formatos mudam de empresa para empresa, mas muitas fabricantes japonesas usam alguma versão dos quatro abaixo, em combinações diferentes.
Ideias individuais, solução de problemas em equipe, compartilhamento entre plantas e situação visível para todos.
Nomes, formulários e regras variam de empresa para empresa. Organizado pela equipe editorial da MONOSCOPE.
Kaizen teian: o sistema de sugestões
O canal individual é o sistema de sugestões de melhoria, normalmente chamado de kaizen teian (改善提案, "proposta de melhoria"). A versão da Toyota, o Sistema de Sugestões de Ideias Criativas, começou em 1951. Segundo a Toyota Times, Eiji Toyoda se inspirou em um sistema de sugestões que viu em uma fábrica da Ford.
O primeiro manual dizia que qualquer ideia era bem-vinda, por menor que fosse, e que ela podia ser entregue de forma verbal ou escrita por outra pessoa em nome de quem teve a ideia. O lema "Good Thinking, Good Products" ("bom pensamento, bons produtos"), escolhido em 1953, continua exposto nas fábricas da Toyota.
O que diferencia o teian de uma simples caixa de sugestões é o tamanho e o dono da ideia. Como o sistema aceita ideias de qualquer tamanho, um teian típico é uma pequena mudança na área de quem sugere, como aproximar uma ferramenta ou colocar uma guia em um dispositivo. Cada empresa define quem avalia o teian, como ele é avaliado e como é reconhecido.
Se a matriz japonesa acompanha o número de teian por pessoa, pergunte o que esse número deve mostrar. Em um sistema baseado em ideias pequenas, ele costuma ser usado para medir a participação, e não o valor de cada ideia; o número sozinho não diz quantas pessoas participaram nem qual foi o efeito.
CCQ: solução de problemas em equipe
O canal em equipe é o círculo de controle da qualidade, no Brasil conhecido como CCQ (em japonês, QC サークル, QC sākuru). A Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) criou sua sede de QC Circles em maio de 1962, com o professor Kaoru Ishikawa à frente, e o primeiro círculo foi registrado no mesmo mês.
A JUSE descreve o círculo como um pequeno grupo de pessoas do mesmo local de trabalho que realiza por conta própria atividades de controle da qualidade, usando ferramentas e métodos da qualidade, como parte do controle da qualidade em toda a empresa.
Na prática, o círculo escolhe um tema da própria área, analisa com dados, testa contramedidas e verifica o efeito. A JUSE realiza convenções de QC Circles, onde os círculos apresentam seus resultados, desde 1963, e muitas empresas fazem seus próprios eventos internos de apresentação.
Se a sua equipe for convidada a apresentar, pergunte antes se o evento é mais para reconhecimento ou para avaliação, e qual formato é esperado.
Yokoten: espalhar a correção para os lados
O Lean Enterprise Institute define yokoten (横展, abreviação de 横展開 yokotenkai, "desdobramento horizontal") como levar conceitos, ideias ou políticas horizontalmente por toda a empresa. O exemplo da instituição: se uma válvula com defeito é encontrada em uma máquina, fazer yokoten é verificar válvulas parecidas na fábrica inteira, e em outras unidades relevantes, procurando o mesmo defeito.
As empresas japonesas aplicam a mesma ideia às boas práticas e aos fornecedores que fazem peças parecidas. Para uma planta ou um fornecedor fora do Japão, o yokoten costuma chegar como um pedido: "Isto aconteceu na nossa planta no Japão. Verifiquem se pode acontecer aí e nos deem retorno."
Não é uma acusação. Antes de responder, confirme o escopo, o prazo e que evidência é esperada; em geral, uma resposta curta dizendo o que foi verificado, o que foi encontrado e o que foi mudado atende ao pedido. O mesmo hábito aparece no relato de quase-acidentes (hiyari hatto) e em revisões de projeto como o DRBFM.
Gestão à vista: os quadros no chão de fábrica
Gestão à vista (目で見る管理, me de miru kanri) significa que qualquer pessoa que passe pela área consegue saber como ela está. Quantidade produzida, número de defeitos e tempo de espera ficam em quadros ou gráficos no próprio local de trabalho.
Quando o resultado aparece em números na parede, o operador vê que a mudança funcionou, e isso gera adesão para a próxima rodada. O andon faz o mesmo papel em tempo real, e o 5S, explicado mais abaixo, é o que faz as anomalias ficarem visíveis.
As ferramentas por trás do kaizen
Os 7 desperdícios
No STP, desperdício (muda) é qualquer atividade ou condição que não agrega valor. A classificação mais conhecida lista sete tipos. A Toyota trata a superprodução como o desperdício mais importante a eliminar, porque ela costuma gerar os outros.
Produzir mais do que o necessário aumenta o espaço de armazenagem, a movimentação e o trabalho de controle, e deixa a perda maior quando um defeito é encontrado.
Para quem está no chão de fábrica, os 7 desperdícios funcionam como uma lente para achar temas de kaizen. Observar uma operação perguntando "que desperdício é este?" transforma a sensação vaga de que algo está ineficiente em um problema concreto para resolver.
A figura abaixo resume os sete tipos.
Sete tipos de trabalho e condição que não agregam valor, usados como ponto de partida para melhorias.
A superprodução tende a provocar outros desperdícios, como estoque e transporte.
Trabalho padronizado
O trabalho padronizado define a sequência de uma operação sem desperdícios, montada em torno dos movimentos do operador. Normalmente ele tem três elementos:
- Takt time: o tempo que se pode gastar para produzir uma unidade (tempo disponível no período dividido pela quantidade necessária)
- Sequência de trabalho: a ordem das tarefas
- Estoque padrão em processo: o mínimo de peças em processo necessário dentro do processo
Por exemplo, se o tempo de operação do dia e a produção exigida resultam em um takt time de um minuto, cada processo é montado para caber nesse minuto. Um processo cujo tempo passa do takt vira gargalo; um processo com muita folga gera espera. Montar o padrão já é, em si, uma forma de encontrar desperdício.
O trabalho padronizado não existe para engessar a operação, e sim para servir de referência ao kaizen. Sem padrão, não dá para enxergar um desvio como anomalia, nem fixar uma melhoria como o novo padrão. Daí o ditado "sem padrão não há kaizen".
5S
O 5S leva o nome de cinco palavras japonesas. No Brasil, elas costumam ser traduzidas como os "sensos":
- Seiri (utilização): descartar o que não é necessário
- Seiton (organização): deixar o necessário onde dá para pegar na hora
- Seiso (limpeza): limpar e inspecionar enquanto limpa
- Seiketsu (padronização / saúde): manter o estado alcançado com os três primeiros
- Shitsuke (disciplina): criar o hábito de seguir as regras
O 5S é mais do que arrumação. Quando cada item tem um lugar definido e o piso e as máquinas estão limpos, anomalias e faltas ficam evidentes de imediato, e isso é a condição para a gestão à vista funcionar.
O 5S também é uma porta de entrada para quem acabou de chegar. Desenhar o contorno das ferramentas em um painel ou etiquetar itens desnecessários para descarte traz resultados visíveis rapidamente.
5 porquês
Tratar só o sintoma visível deixa o problema voltar. Os "5 porquês" (naze-naze bunseki, "análise do porquê-porquê") perguntam por que o problema aconteceu, de novo e de novo, até chegar à causa raiz (shin'in).
A biblioteca de kaizen da OJT Solutions, supervisionada por ex-funcionários da Toyota, destaca a diferença entre o paliativo que trata o sintoma (taisho) e a contramedida que remove a causa raiz (taisaku). Mais dois pontos: procure a causa no processo, e não na pessoa, e continue perguntando quantas vezes for preciso; cinco não é um número fixo.
Onde o kaizen trava fora do Japão
As falhas abaixo são comuns em qualquer lugar onde o STP é implantado, e a maioria vem de adotar as ferramentas sem o pensamento por trás delas. A tabela resume os padrões típicos; os pontos depois dela mostram o que esclarecer localmente.
A maioria das falhas vem de adotar as ferramentas sem o pensamento por trás delas.
Padrões gerais organizados pela equipe editorial da MONOSCOPE, não casos de uma empresa específica.
- Ferramentas sem base. Colocar kanban antes de existir nivelamento e trabalho padronizado causa faltas e confusão, e a planta conclui que "o STP não serve para nós".
- Redução de estoque como meta. Cortar estoque sem resolver os problemas que ele escondia aumenta as faltas e a carga no chão de fábrica. Estoque menor é um meio para expor problemas, não o objetivo.
- Campanhas de cima para baixo. Se o kaizen depende de poucas pessoas ou de ordens da diretoria, ele termina junto com a campanha. O que decide se o kaizen cria raiz é se os líderes aceitam sugestões, deixam as pessoas testarem e reconhecem os resultados.
- Culpa no lugar de análise. Quando os 5 porquês viram uma busca por quem errou, a contramedida para em "tomar cuidado" ou "retreinar", e o problema volta. A prevenção de reincidência começa pela operação, pelo equipamento e pelas regras.
Em uma planta no Brasil, vale definir por escrito alguns pontos antes de começar: como os teian são avaliados e reconhecidos localmente, em que idioma ficam formulários e quadros, e quem responde aos pedidos de yokoten vindos do Japão.
Esclareça também as condições de participação no CCQ e programe as reuniões considerando a jornada de trabalho. Chamar a atividade de voluntária não resolve a questão trabalhista: qualquer atividade fora do horário deve ser definida antes com o RH, à luz da CLT e do acordo ou convenção coletiva aplicável.
Se a planta tem sistema de gestão da qualidade pela ABNT NBR ISO 9001 ou certificação IATF 16949, as duas normas incluem requisitos de melhoria contínua. Registros de teian, CCQ e yokoten que mostram o problema, a ação, o resultado e a verificação da eficácia podem compor as evidências desse sistema; se servem para um requisito específico, depende do escopo e do conteúdo de cada registro.
Uma sequência típica de implantação
As empresas que implantam STP e kaizen costumam começar pela base, e não pelo kanban. Primeiro vem o 5S, para que as anomalias fiquem visíveis. Depois se escolhe uma linha-modelo, observa-se o trabalho e o fluxo de material e listam-se os 7 desperdícios.
Em seguida, define-se o trabalho padronizado, e kaizens repetidos deixam o fluxo mais estável. Rodar a gestão à vista na mesma fase ajuda, porque números visíveis geram adesão.
Quando a linha-modelo mostra resultado e um método que funciona, entram o nivelamento e o kanban, e a abordagem se espalha para outras linhas, plantas e fornecedores. A própria Toyota refinou o STP por tentativa e erro na planta Honsha antes de estendê-lo, passo a passo, a todas as plantas, empresas do grupo e fornecedores.
A figura abaixo mostra essa sequência em seis passos.
Construir a base, comprovar em uma linha-modelo e depois expandir o sistema.
A sequência varia conforme a empresa e o setor.
Quem faz o quê no kaizen
STP e kaizen não são trabalho de um único departamento; valem para todos que atuam na manufatura. Algumas funções, porém, estão mais envolvidas que outras:
- Operadores: seguem o trabalho padronizado, percebem anomalias e param, e propõem melhorias
- Engenharia de processos (seisan gijutsu, área que projeta linhas e introduz equipamentos; o nome varia por planta): projeta fluxos de material com pouco desperdício e equipamentos que param diante de anomalias
- PCP (Planejamento e Controle da Produção): monta programações niveladas e define a quantidade de kanbans
- Garantia da qualidade: tem papel central na análise dos 5 porquês e na prevenção de reincidência
As habilidades que mais contam são observar o chão de fábrica com os próprios olhos, raciocinar com dados e fatos e envolver os colegas. A experiência com kaizen é valorizada em qualquer setor e também ajuda na transferência de conhecimento dos mais experientes para os mais novos.
Um bom ponto de partida é olhar a própria área pela lente dos 7 desperdícios e fazer uma pequena melhoria. Depois, vale acrescentar métodos de controle da qualidade e o básico de planejamento da produção e controle de estoque.
Checklist: antes de começar o kaizen na sua planta
Use esta lista quando a matriz japonesa ou um cliente japonês lançar um programa de kaizen na sua unidade. Nem todos os itens se aplicam a todas as plantas; adapte ao seu caso.
- O 5S está implantado na área-alvo, e as anomalias são visíveis de imediato
- Existe trabalho padronizado para a linha-modelo (takt time, sequência de trabalho, estoque padrão em processo)
- Existe formulário de sugestão em português, com avaliador definido e prazo de resposta
- As regras de reconhecimento das sugestões estão escritas e acordadas localmente
- O tempo, os membros e o calendário de apresentações do CCQ estão definidos, e o RH confirmou como fica a jornada
- Os quadros mostram produção, defeitos e problemas em aberto, e alguém os atualiza todos os dias
- Uma pessoa é responsável por responder aos pedidos de yokoten vindos do Japão
- As análises de causa raiz focam processo, equipamento e regras, e não pessoas
- Melhorias que mexem em proteções, paradas de emergência ou comandos de máquina têm apreciação de riscos (NR-12) feita com a segurança do trabalho antes da implantação
- As metas de estoque estão ligadas aos problemas que devem expor
- Os fornecedores afetados por kanban ou nivelamento foram consultados
Perguntas para alinhar com a matriz ou o cliente japonês
Antes do lançamento, estas perguntas ajudam a alinhar o que a matriz ou o cliente espera de vocês.
- Quais mecanismos de kaizen vocês esperam aqui: teian, CCQ, yokoten, quadros ou os quatro?
- Como as sugestões são avaliadas e reconhecidas nas plantas do Japão, e podemos adaptar isso localmente?
- O número de sugestões é uma meta por pessoa ou um indicador de participação?
- Os CCQs das plantas no Japão apresentam para a diretoria? Com que frequência?
- Quando vocês enviam um pedido de yokoten, que formato de resposta e que prazo esperam?
- Que linhas no Japão podemos visitar ou estudar como modelo?
- Quais KPIs dos nossos quadros vocês vão acompanhar, e com que frequência?
Benefícios e limites do STP e do kaizen
Bem aplicado, o STP melhora ao mesmo tempo qualidade, custo e lead time (o tempo entre o pedido e a entrega). Menos estoque reduz custos de armazenagem e controle, e problemas visíveis elevam a qualidade.
Quando todos no chão de fábrica encontram e resolvem problemas, a melhoria deixa de depender de poucos especialistas. Menos procura, espera e retrabalho também podem significar menos esforço físico e menos horas extras. No Japão, o STP volta a chamar atenção como forma de aumentar a produtividade diante da falta de mão de obra.
O sistema tem limites. Com estoque mínimo, a produção pode parar rápido quando um desastre ou uma epidemia corta o fornecimento de peças. Equilibrar estoque enxuto e resiliência da cadeia de suprimentos, por exemplo mantendo algum estoque de peças críticas, virou uma questão central.
O JIT também depende de fornecedores e da logística. Se uma empresa corta o próprio estoque empurrando-o para os fornecedores, a cadeia como um todo não ganha nada.
Por fim, o modelo da linha de montagem automotiva não se transfere direto para produtos com grande variação de demanda, para produção sob encomenda peça a peça ou para indústrias de processo contínuo. Cada planta precisa adaptar as ideias ao seu tipo de produção, e os detalhes de teian, CCQ e yokoten mudam de empresa para empresa.
Perguntas frequentes
O que é kaizen em uma empresa japonesa?
Kaizen é a melhoria contínua, em pequenos passos, feita pelas próprias pessoas que executam o trabalho. Nas fábricas japonesas, ele roda por meio do sistema de sugestões (teian), dos CCQs, do yokoten e dos quadros de gestão à vista, sobre uma base de trabalho padronizado e 5S.
Qual a diferença entre kaizen e Lean?
Lean é uma versão generalizada do Sistema Toyota de Produção, que ganhou esse nome no fim dos anos 1980, no MIT. O kaizen é uma parte dele: a atividade contínua de melhoria que mantém o sistema funcionando. Os dois giram em torno da eliminação de desperdícios.
O que significa yokoten?
Yokoten é espalhar uma correção ou uma boa prática na horizontal. Quando um problema é encontrado em um lugar, equipamentos, linhas e plantas parecidos, e às vezes fornecedores, são verificados para ver se têm o mesmo problema.
CCQ e QC circle são a mesma coisa?
Sim. CCQ (Círculo de Controle da Qualidade) é o nome usado no Brasil para o QC circle japonês: um pequeno grupo do mesmo local de trabalho que resolve, por conta própria, problemas de qualidade e do ambiente de trabalho com ferramentas da qualidade. No Japão, a JUSE começou a organizar os círculos em 1962.
Por que a matriz japonesa pede um número de sugestões de kaizen?
Porque o sistema de sugestões valoriza muitas ideias pequenas de todos, e não poucas ideias grandes. A quantidade costuma ser usada para mostrar o quanto as pessoas participam. Antes de adotar a meta, pergunte como ela é definida e como as ideias são avaliadas.
Fontes
- Definição do STP, dois pilares, jidoka, andon, kaizen: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System" (em inglês)
- Tipos de kanban, adoção em 1963 e 1965, nivelamento: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (seções sobre o STP, em inglês)
- Sistema de Sugestões de Ideias Criativas (1951) e o lema de 1953: Toyota Times, "Imaginative and Creative", parte 1 (em inglês)
- QC Circles e a sede de QC Circles (1962): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF, em inglês)
- Yokoten: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten" (em inglês)
- Origem do termo "lean production": Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production" (em inglês)
- 7 desperdícios e 5 porquês: OJT Solutions, Kaizen Library (em japonês)
- NR-12, segurança no trabalho em máquinas e equipamentos (texto da Portaria SEPRT nº 916/2019 e alterações posteriores): Ministério do Trabalho e Emprego
Artigo original em japonêsEste guia se baseia em um artigo do MONOSCOPE escrito para leitores no Japão: トヨタ生産方式・カイゼンとは？仕組みと基本原理を図解でわかりやすく解説
Sobre a redação
Redação do MONOSCOPEFOUNDER & EDITORCerca de dez anos de atuação em um fabricante de equipamentos industriais e em uma empresa de engenharia de plantas, com propostas, projeto e comissionamento de equipamentos, seguidos da migração para o marketing digital. Hoje presta consultoria web a fabricantes B2B, ajudando-os a explicar com clareza seus produtos e tecnologias. Possui as licenças nacionais japonesas de Energy Manager e de Engenheiro-Chefe de Eletricidade de Terceira Classe.
Mantém um blog de engenharia desde 2017 (mais de 500 artigos) e um canal no YouTube em japonês com cerca de 20 mil inscritos. Cada guia é escrito do ponto de vista do chão de fábrica japonês e conferido com as normas citadas.
