วิธีเขียน 8D Report: D0–D8 และต่างจาก 8 ขั้นตอนของโตโยต้าอย่างไร

ลูกค้าตรวจรับ (Incoming Inspection) แล้วพบ bracket ที่ขนาดเกินค่า tolerance ไม่กี่ชั่วโมงต่อมา วิศวกร Supplier Quality ของลูกค้าก็ส่งอีเมลมาว่า "ช่วยตอบกลับเป็น 8D" คู่มือ Supplier Quality ของลูกค้าให้เวลา 24 ชั่วโมงสำหรับการตอบครั้งแรก

ถ้าคุณส่งรายงานปัญหาแบบภายในบริษัทที่เขียนสาเหตุบรรทัดเดียวและการแก้ไขบรรทัดเดียว รายงานนั้นมักจะถูกตีกลับ

8D Report คือรายงานที่ส่งให้ลูกค้าตามลำดับที่กำหนดไว้ ตั้งแต่การตอบสนองครั้งแรก สาเหตุ การแก้ไข ไปจนถึงการป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ หัวใจของ 8D ที่ดีคือ การแยกสาเหตุออกเป็น 2 ส่วน ได้แก่ สาเหตุที่เกิด (Occurrence) คือทำไมจึงผลิตของเสียออกมา และสาเหตุที่หลุดรอด (Escape) คือทำไมจึงตรวจไม่พบก่อนถึงมือลูกค้า

ทีมคุณภาพญี่ปุ่นใช้การแยกแบบเดียวกันนี้ และเรียกว่า hassei gen'in (สาเหตุที่เกิด) กับ ryushutsu gen'in (สาเหตุที่หลุดรอด หรือสาเหตุที่ของเสียไหลออกไป)

สิ่งที่ลูกค้าตัดสินไม่ใช่ความสวยของภาษา แต่คือ คุณมีมาตรการระดับระบบที่แก้สาเหตุทั้งสองส่วนหรือไม่ บทความนี้อธิบายที่มาของ 8D และความต่างจากวิธี 8 ขั้นตอนของโตโยต้า สิ่งที่ต้องเขียนในแต่ละขั้น D0 ถึง D8 รูปแบบที่ทำให้ 8D ถูกตีกลับ และมีเช็กลิสต์กับรายการคำถามให้นำไปใช้ต่อได้

สารบัญ

1. 8D Report คืออะไร
2. ลูกค้าขอ 8D เมื่อไร และต้องตอบภายในกี่วัน
3. ภาพรวมของ D0–D8
4. D0–D3: ทีมงาน คำอธิบายปัญหา และ Containment
5. D4: แยกสาเหตุที่เกิดกับสาเหตุที่หลุดรอด
6. D5–D6: เลือกมาตรการถาวรและยืนยันผล
7. D7–D8: ป้องกันการเกิดซ้ำและปิดงาน
8. ทำไม 8D จึงถูกตีกลับ
9. นำไปใช้ได้ทันที
10. ข้อจำกัดของบทความนี้
11. FAQ
12. แหล่งอ้างอิง

8D Report คืออะไร

8D Report คือรายงานที่บันทึกว่าทีม แก้ปัญหาคุณภาพผ่าน 8 ขั้นตอน (Discipline) อย่างไร และพบอะไรบ้าง Siemens อธิบายว่า 8D Report คือผลลัพธ์ของกระบวนการแก้ปัญหา 8 ขั้นตอน ที่ใช้จัดการสิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดในการผลิตและผลักดันการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

"8D" คือชื่อของวิธีการ ส่วนรายงานคือบันทึกของวิธีการนั้น จุดประสงค์ไม่ใช่การกรอกแบบฟอร์มให้ครบ แต่คือการเก็บร่องรอยว่าทีมแก้ปัญหาอย่างไร ในรูปแบบที่ลูกค้าตรวจสอบย้อนหลังได้

ที่มา: Ford, TOPS และ Global 8D

8D เริ่มที่บริษัท Ford Motor ผู้บริหารฝ่าย Powertrain ของ Ford ต้องการวิธีให้ทีมออกแบบ วิศวกรรมการผลิต และฝ่ายผลิต ทำงานร่วมกันแก้ปัญหาเรื้อรัง ในปี 1986 จึงเริ่มพัฒนาคู่มือและหลักสูตรอบรม

คู่มือฉบับแรกชื่อ Team Oriented Problem Solving (TOPS) ออกในปี 1987 ปลายทศวรรษ 1990 Ford ปรับปรุงเป็น Global 8D (G8D) โดยเพิ่ม D0 ซึ่งใช้บันทึกอาการและการตอบสนองฉุกเฉิน และเพิ่มแนวคิด Escape Point คือจุดที่ควรตรวจพบปัญหาแต่ตรวจไม่พบ

รูปแบบ 9 ขั้น D0–D8 ที่ลูกค้าส่วนใหญ่ใช้ทุกวันนี้ มีพื้นฐานมาจาก G8D บางแหล่งข้อมูลระบุว่า 8D มีองค์ประกอบร่วมกับ MIL-STD-1520 ซึ่งเป็นมาตรฐานของกระทรวงกลาโหมสหรัฐฯ ปี 1974 เรื่องการแก้ไขวัสดุที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด แต่ยังมีข้อโต้แย้งว่าสองสิ่งนี้เกี่ยวข้องกันโดยตรงหรือไม่

8D เริ่มจากอุตสาหกรรมยานยนต์ และปัจจุบันแพร่ไปยังโรงงานอาหาร เวชภัณฑ์ และอิเล็กทรอนิกส์ด้วย

8D กับการแก้ปัญหา 8 ขั้นตอนของโตโยต้า

วิธีที่คนสับสนกับ 8D บ่อยที่สุดคือการแก้ปัญหา 8 ขั้นตอนของโตโยต้า หรือที่เรียกว่า TBP (Toyota Business Practices) ทั้งสองมี 8 ขั้นเหมือนกัน แต่ที่มาและการใช้งานต่างกัน

8D มาจาก Ford และ มักใช้เป็นแบบฟอร์มรายงานการแก้ปัญหาให้ลูกค้า

8 ขั้นตอนของโตโยต้าเริ่มจากการทำให้ปัญหาชัดเจน ตั้งเป้าหมาย หาสาเหตุที่แท้จริง (shin'in) ไปจนถึงทำให้ผลลัพธ์คงอยู่ เป็นแนวคิดสำหรับ แก้ปัญหาภายในองค์กรของตัวเอง และเป็นที่รู้จักว่าสรุปลงกระดาษ A3 แผ่นเดียว

รูปที่ 1: 8D เทียบกับการแก้ปัญหา 8 ขั้นตอนของโตโยต้า

แนวคิดส่วนใหญ่ซ้อนทับกัน แต่แต่ละวิธีมีขั้นที่อีกวิธีไม่มี คือ Containment (D3) ใน 8D และการตั้งเป้าหมายใน 8 ขั้นตอนของโตโยต้า

8D Report

การแก้ปัญหา 8 ขั้นตอนของโตโยต้า

ที่มา

วิธีแก้ปัญหาเป็นทีมของ Ford (ต้นแบบคือ TOPS ปี 1987)

รูปแบบการแก้ปัญหาที่ใช้ภายในโตโยต้า

การใช้งานหลัก

ตอบลูกค้าเรื่องของเสีย และการแก้ไขของซัพพลายเออร์

ปรับปรุงและแก้ปัญหาภายในองค์กร แชร์ด้วยกระดาษ A3

การนิยามปัญหา

D2: อธิบายปัญหาด้วย 5W2H และ Is/Is Not

1 ทำให้ปัญหาชัดเจน / 2 แยกย่อยปัญหา (เพื่อโฟกัสจุดสำคัญ)

เป้าหมาย

ไม่มีขั้นแยกต่างหาก

3 ตั้งเป้าหมาย

การแก้ไขชั่วคราว

D3: Containment (กักกันและคัดแยกของเสียที่หลุดออกไป)

ไม่มีขั้นแยกต่างหาก

สาเหตุ

D4: แยกสาเหตุที่เกิดกับสาเหตุที่หลุดรอด แล้วยืนยันสาเหตุที่แท้จริง

4 วิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง (ถามว่าทำไมซ้ำ ๆ จนถึงสาเหตุที่แท้จริง)

มาตรการและผล

D5–D6: เลือกและดำเนินมาตรการถาวร แล้วยืนยันผล

5 วางแผนมาตรการ / 6 ดำเนินมาตรการ / 7 ตรวจสอบผล

ทำให้คงอยู่

D7: ปรับปรุงมาตรฐานและขยายผลไปยังผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน D8: ปิดงานกับทีม

8 ทำให้วิธีที่ได้ผลเป็นมาตรฐาน

※ชื่อขั้นตอนของโตโยต้าต่างกันเล็กน้อยตามแหล่งข้อมูล ตารางนี้จับคู่ตามเจตนาที่ใกล้กัน ไม่ใช่การเทียบแบบหนึ่งต่อหนึ่งเป๊ะ ๆ

ถ้าลูกค้าขอให้ตอบเป็น 8D และทีมของคุณวิเคราะห์ปัญหาด้วย 8 ขั้นตอนของโตโยต้าไว้แล้ว คุณนำงานส่วนใหญ่มาใช้ซ้ำได้ ปัญหาที่แยกย่อยแล้วใส่ใน D2 ผลวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงใส่ใน D4 และการทำเป็นมาตรฐานใส่ใน D7

แต่มีสิ่งที่ข้ามไม่ได้ คือ 8D ต้องแสดงขอบเขตการทำ Containment และสาเหตุที่หลุดรอดเป็นหัวข้อแยกกัน ถ้านำบันทึกการปรับปรุงภายในไปส่งทั้งอย่างนั้น มักขาดสองข้อนี้ และเป็นเหตุผลที่ถูกตีกลับบ่อย

8D กับรายงานปัญหาภายในบริษัท

รายงานปัญหาภายในมีหน้าที่หลักคือแจ้งฝ่ายอื่นว่าเกิดอะไรขึ้นและแก้อย่างไร แต่ละบริษัทเขียนตามแบบของตัวเอง สาเหตุและการแก้ไขอาจมีแค่บรรทัดเดียว

ส่วน 8D คือเอกสารที่ ลูกค้าใช้ตัดสินว่าคุณปกป้องคุณภาพของเขาได้หรือไม่ จึงต้องแสดงแยกกัน 3 เรื่อง คือ หยุดชิ้นงานเสียไม่ให้ถึงลูกค้าได้อย่างไร ทำไมจึงผลิตของเสียออกมา และทำไมจึงผ่านการตรวจไปได้

รูปที่ 2: รายงานปัญหาภายในบริษัท เทียบกับ 8D Report

เขียน 8D ให้เป็นหลักฐานที่ลูกค้าใช้ตัดสินว่าคุณปกป้องคุณภาพของเขาได้หรือไม่

รายงานปัญหาภายในบริษัท

8D Report

ผู้อ่านหลัก

ฝ่ายอื่นในบริษัท หัวหน้า

ฝ่าย QA ของลูกค้า ผู้ตรวจประเมิน (Auditor)

รูปแบบ

แต่ละบริษัทกำหนดเอง

ลำดับ D0–D8 ตายตัว ลูกค้าบางรายกำหนดแบบฟอร์มเอง

วิธีเขียนสาเหตุ

มักรวมเป็นข้อเดียว เช่น "พนักงานทำผิดพลาด"

แยกสาเหตุที่เกิดกับสาเหตุที่หลุดรอด แล้วลงไปถึงสาเหตุที่แท้จริง

ขอบเขตการแก้ไข

แก้ที่กระบวนการที่ผลิตของเสียเป็นหลัก

Containment มาตรการถาวร การขยายผลไปยังผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน และปรับปรุงมาตรฐาน

เมื่อไรถึงปิดเรื่อง

เมื่อทำมาตรการเสร็จ

เมื่อมีข้อมูลยืนยันว่ามาตรการได้ผล และลูกค้ายอมรับรายงาน

※หลายบริษัทใช้แนวคิด 8D กับปัญหาภายในด้วย และมีแบบฟอร์มฉบับย่อของตัวเอง

ในหลายบริษัท ฝ่าย QA ซึ่งเป็นช่องทางติดต่อกับลูกค้าเป็นผู้เขียน 8D แต่การวิเคราะห์สาเหตุและการแก้ไขเดินหน้าไม่ได้ถ้าไม่มีฝ่ายผลิต ฝ่าย PE และฝ่ายออกแบบมาช่วย

ลูกค้าขอ 8D เมื่อไร และต้องตอบภายในกี่วัน

สถานการณ์ที่พบบ่อยคือพบของเสียในชิ้นส่วนที่คุณส่งมอบ ลูกค้าอาจพบตอนตรวจรับหรือบนไลน์ประกอบ หรือสืบย้อนจากปัญหาที่เกิดในตลาดมาถึงชิ้นส่วนของคุณ

8D ใช้กันแพร่หลายในอุตสาหกรรมยานยนต์ส่วนหนึ่งเพราะ IATF 16949 ซึ่งเป็นมาตรฐานระบบบริหารคุณภาพยานยนต์ ข้อ 10.2.3 "Problem solving" กำหนดให้มีกระบวนการแก้ปัญหาที่จัดทำเป็นเอกสาร โดยมีเนื้อหาดังนี้

• Containment และการแก้ไขชั่วคราว
• การวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง
• การแก้ไขเชิงระบบ โดยคำนึงถึงผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่คล้ายกัน
• การทวนสอบประสิทธิผล
• การทบทวนและปรับปรุงเอกสาร เช่น PFMEA และ Control Plan

ข้อเดียวกันยังระบุว่า ถ้าลูกค้ากำหนดกระบวนการ เครื่องมือ หรือรูปแบบการแก้ปัญหาไว้ ให้ใช้ตามนั้น เว้นแต่ลูกค้าอนุมัติเป็นอย่างอื่น ดังนั้นเมื่อลูกค้าบอกว่า "ตอบเป็น 8D" ให้ ใช้แบบฟอร์มของลูกค้า ไม่ใช่แบบฟอร์มของเราเอง

สมาคมอุตสาหกรรมก็ออกคู่มือเรื่อง 8D เช่นกัน ฝ่ายบริหารคุณภาพของสมาคมอุตสาหกรรมยานยนต์เยอรมนี (VDA QMC) ออกเอกสารเล่ม 8D ในปี 2018 และ AIAG ของสหรัฐฯ ออก CQI-20 ซึ่งเป็นคู่มือการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิผล เหตุผลหนึ่งที่แบบฟอร์มและข้อกำหนดละเอียดต่างกันตามลูกค้า คือลูกค้าอ้างอิงคู่มือคนละเล่ม

กำหนดเวลาตอบอยู่ในคู่มือของลูกค้า

ต้องตอบขั้นไหนภายในเมื่อไร ลูกค้าแต่ละรายกำหนดไว้ใน Supplier Quality Manual ของตัวเอง ไม่มีกฎสากล ดังนั้น สิ่งแรกที่ต้องยืนยันคือแบบฟอร์มและกำหนดเวลา

ตัวอย่างหนึ่งคือ "กฎ 1-5-20" ของ MAHLE ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ชาวเยอรมัน นับจากวันที่ได้รับข้อร้องเรียน ซัพพลายเออร์ต้องรายงาน Containment ภายใน 1 วัน (24 ชั่วโมง) สาเหตุที่แท้จริงและการแก้ไขภายใน 5 วันทำการ และผลการดำเนินมาตรการกับการป้องกันการเกิดซ้ำภายใน 20 วันทำการ

รูปที่ 3: ตัวอย่างกำหนดเวลา (กฎ 1-5-20 ของ MAHLE)

ตามตัวอย่างนี้ ลูกค้าอาจให้ตอบ 8D เป็นช่วง ๆ โดยแต่ละช่วงมีกำหนดเวลา แทนที่จะให้ส่งทีเดียว

24 ชั่วโมงD1–D3แจ้งทีมงาน คำอธิบายปัญหา และมาตรการ Containment

5 วันทำการD1–D5แจ้งผลวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงและมาตรการแก้ไขที่เลือก

20 วันทำการD1–D8แจ้งมาตรการที่ทำแล้วและการป้องกันการเกิดซ้ำ แล้วปิดเรื่อง

※นี่คือกฎของบริษัทเดียว กำหนดเวลาและการแบ่งช่วงต่างกันตามลูกค้า ต้องตรวจสอบกับคู่มือคุณภาพของลูกค้าเสมอ

ถ้าตอบเป็นช่วง ๆ คุณไม่จำเป็นต้องรู้สาเหตุที่แท้จริงตั้งแต่การตอบครั้งแรก ตรงกันข้าม ถ้าเขียนในรายงานแรกว่า "สาเหตุ: พนักงานทำผิดพลาด" แล้วต้องแก้ทีหลัง คุณจะเสียความน่าเชื่อถือ

ให้แยกสิ่งที่รู้แล้วออกจากสิ่งที่ยังสืบสวนอยู่ แล้วส่งให้ทันเวลา

ภาพรวมของ D0–D8

แบ่งเป็น 4 ช่วงจะตามง่ายขึ้น คือ การตอบสนองแรกเพื่อปกป้องลูกค้า การสืบหาสาเหตุ มาตรการถาวรและการป้องกันการเกิดซ้ำ และการปิดงาน

รูปที่ 4: 9 ขั้นตอนของ 8D Report

ปกป้องลูกค้าก่อน แล้วหาสาเหตุ จากนั้นป้องกันการเกิดซ้ำด้วยมาตรการระดับระบบ

การตอบสนองแรก (ปกป้องลูกค้า)

D0เตรียมการและตอบสนองฉุกเฉินบันทึกอาการและการแก้ไขฉุกเฉิน และตัดสินว่าต้องทำ 8D หรือไม่

D1ตั้งทีมงานรวมคนจากหลายฝ่ายที่จำเป็นต่อการวิเคราะห์และแก้ไข

D2อธิบายปัญหาเรียงข้อเท็จจริงและตัวเลขด้วย 5W2H และ Is/Is Not

D3Containment ชั่วคราวกักและคัดแยกชิ้นงานที่น่าสงสัย เพื่อหยุดของเสียไม่ให้หลุดออกไป

การสืบหาสาเหตุที่แท้จริง

D4ระบุสาเหตุที่แท้จริงไล่สาเหตุที่เกิดและสาเหตุที่หลุดรอดแยกกัน แล้วยืนยันด้วยการทำซ้ำ

มาตรการถาวรและการป้องกัน

D5เลือกมาตรการถาวรเลือกมาตรการสำหรับแต่ละสาเหตุ และยืนยันว่าจะได้ผล

D6ดำเนินการและยืนยันผลดำเนินมาตรการ ยืนยันผลด้วยข้อมูล แล้วยกเลิก Containment

D7ป้องกันการเกิดซ้ำปรับปรุงมาตรฐาน และขยายผลไปยังผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่คล้ายกัน

การปิดงาน

D8ปิดงานและขอบคุณทีมทำรายงานให้สมบูรณ์ และแชร์สิ่งที่เรียนรู้

※ลูกค้าบางรายใช้แค่ D1–D8 (8 ขั้น) โดยไม่มี D0 และชื่อขั้นตอนก็ต่างกันเล็กน้อยตามแบบฟอร์ม

ลำดับมีความหมาย D3 Containment มาก่อนการหาสาเหตุ เพราะการสืบสวนใช้เวลา และระหว่างนั้นต้องไม่ปล่อยให้ของเสียไปถึงลูกค้าต่อ

D5 กับ D6 แยกกัน เพราะ "การเลือก" มาตรการกับ "การทำจริงและพิสูจน์ว่าได้ผล" เป็นงานคนละอย่าง ต่อไปจะอธิบายทีละช่วง

D0–D3: ทีมงาน คำอธิบายปัญหา และ Containment

สี่ขั้นนี้มักอยู่ในคำตอบครั้งแรกถึงลูกค้า ถ้าเขียนคลุมเครือ การวิเคราะห์สาเหตุที่ตามมาก็จะเฉไฉไปด้วย

D0: การตอบสนองฉุกเฉิน และต้องทำ 8D หรือไม่

ใน D0 ให้บันทึกอาการ และสิ่งที่ทำฉุกเฉินก่อนเริ่ม 8D อย่างเป็นทางการ เช่น หยุดส่ง Lot ที่เกี่ยวข้องทันทีที่รับเรื่อง หรือส่งชิ้นส่วนทดแทนไปที่ไลน์ของลูกค้า

ถ้าปัญหาภายในทุกเรื่องต้องทำ 8D เต็มรูปแบบ ทีมไหนก็รับไม่ไหว G8D จึงใช้ D0 ตัดสินว่าต้องทำ 8D หรือไม่ แต่ถ้าลูกค้าขอ 8D มาแล้ว คุณแทบไม่มีช่องให้ตัดสินใจเอง

D1: ทีมงาน

D1 ระบุคนที่ทำงานแก้ปัญหา อย่าใส่ชื่อวิศวกร QA คนเดียว ให้ตั้งทีมข้ามฝ่าย ประกอบด้วยฝ่ายผลิต ฝ่าย PE ฝ่ายออกแบบ และซัพพลายเออร์ของคุณเองถ้าจำเป็น

คู่มือของ MAHLE ให้ระบุสมาชิกพร้อมหน้าที่ และมีหัวหน้าทีมที่รับผิดชอบการทำ 8D ให้สำเร็จ นอกจากนี้ยังมี Management Champion ซึ่งเป็นผู้บริหารที่อนุมัติทรัพยากรที่ทีมต้องใช้

ให้เขียนบทบาทของสมาชิกแต่ละคน ไม่ใช่แค่ชื่อกับแผนก เพื่อให้ลูกค้าเห็นว่าทีมนี้ลงมือทำมาตรการได้จริง

D2: อธิบายปัญหาด้วย 5W2H และ Is/Is Not

หลายทีมรีบผ่าน D2 ทั้งที่เป็นขั้นที่คุณภาพของ 8D ต่างกันมาก อย่าเขียนแค่ "ผิวไม่สวย" หรือ "ขนาดไม่ได้" ให้ ระบุว่า Characteristic ไหนเกินสเปก และเกินเท่าไร

กรอบที่ใช้บ่อยคือ 5W2H ได้แก่ อะไร เมื่อไร ที่ไหน ใคร ทำไม อย่างไร และเท่าไร พร้อมกันนี้ให้เก็บข้อเท็จจริง เช่น

• วันที่ผลิต
• กะ
• เลข Lot
• ผลการวัด
• จำนวนของเสีย

อีกเครื่องมือที่ได้ผลคือการเปรียบเทียบ Is/Is Not ให้วางเงื่อนไขที่เกิดของเสียไว้ข้างเงื่อนไขที่คล้ายกันแต่ไม่เกิด รายการสาเหตุที่เป็นไปได้ก็จะแคบลงเร็ว

รูปที่ 5: ตัวอย่างการใช้ Is/Is Not จำกัดวงปัญหา

เบาะแสของสาเหตุอยู่ที่ความต่างระหว่าง "Is" กับ "Is Not"

หัวข้อ

Is (เกิดของเสีย)

Is Not (ไม่เกิด)

อะไร

เส้นผ่านศูนย์กลางรูยึดของ bracket เกินค่าสูงสุด 0.03 mm

ขนาดภายนอกและความหนาแผ่นของชิ้นงานเดียวกัน

ที่ไหน

Lot ที่ผลิตด้วยเครื่องปั๊มเบอร์ 2

Lot ที่ผลิตด้วยเครื่องปั๊มเบอร์ 1 โดยใช้แม่พิมพ์ชุดเดียวกัน

เมื่อไร

กะดึกตั้งแต่ 8 กันยายน

ตั้งแต่ 7 กันยายนลงไป และกะเช้าในช่วงเวลาเดียวกัน

เท่าไร

42 จาก 5,000 ชิ้นที่ส่งมอบ (พบตอนตรวจรับของลูกค้า)

ไม่มีรายงานจากชิ้นงานแบบเดียวกันที่ส่งให้ลูกค้ารายอื่น

※เป็นตัวอย่างสมมติเพื่อประกอบคำอธิบาย ในตัวอย่างนี้ให้มองหาสิ่งที่เปลี่ยนไปร่วมกันระหว่าง "เครื่องปั๊มเบอร์ 2" "ตั้งแต่ 8 กันยายน" และ "กะดึก" (การ Setup เครื่องจักร พนักงาน ฯลฯ)

ตั้งแต่ D2 ให้เริ่มคิดด้วยว่า ปัญหาเดียวกันอาจเกิดที่อื่นหรือไม่ ถ้าตรวจตั้งแต่เนิ่น ๆ ว่ารหัสชิ้นงานอื่นที่ใช้เครื่องหรือแม่พิมพ์เดียวกันได้รับผลกระทบหรือเปล่า การขยายผลใน D7 จะง่ายขึ้นมาก

D3: Containment ชั่วคราว

D3 ป้องกันไม่ให้ของเสียไปถึงลูกค้า จนกว่าจะรู้สาเหตุ คู่มือของ MAHLE ระบุว่า Containment มีไว้เพื่อปกป้องลูกค้า และการแก้ของเสียเฉพาะบนไลน์ของตัวเองยังไม่พอ

ให้กำหนดขอบเขตโดยไล่ย้อนตามห่วงโซ่อุปทาน คือ สต็อกที่ลูกค้า ของที่อยู่ระหว่างขนส่ง คลังสินค้าสำเร็จรูปของคุณ และงานระหว่างผลิต (WIP) กักชิ้นงานที่น่าสงสัยไว้ แล้วตรวจ 100% คัดแยก หรือ Rework

ใน 8D ไม่ใช่รายงานแค่สิ่งที่ทำ ให้ใส่รายการเหล่านี้ด้วย

• จำนวนที่ครอบคลุมในแต่ละสถานที่
• ผลการคัดแยก (พบของเสียกี่ชิ้นจากที่ตรวจกี่ชิ้น)
• ผู้รับผิดชอบและวันที่เริ่ม

ลูกค้ายังจะถามด้วยว่า วิธีคัดแยกของคุณเองอาจพลาดของเสียหรือไม่ ถ้าแนบวิธีตรวจและเกณฑ์ตัดสินไปด้วย โอกาสถูกตีกลับจะลดลง

นอกจากนี้ให้ระบุ Clean Point คือ Lot ที่คุณมั่นใจว่าส่งแต่ของดีตั้งแต่ Lot นั้นเป็นต้นไป Containment เป็นมาตรการชั่วคราว ต้องทำต่อไปจนกว่า D6 จะยืนยันว่ามาตรการถาวรได้ผล

D4: แยกสาเหตุที่เกิดกับสาเหตุที่หลุดรอด

D4 คือหัวใจของ 8D และเป็นขั้นที่ลูกค้าตรวจเข้มที่สุด ประเด็นสำคัญคือ ของเสียทุกเรื่องมีสาเหตุอย่างน้อย 2 ชนิด

สาเหตุ 3 ระดับ

ชนิดแรกคือ สาเหตุที่เกิด (Occurrence) ทำไมจึงผลิตชิ้นงานเสียออกมา ชนิดที่สองคือ สาเหตุที่หลุดรอด (Escape) ทำไมการตรวจจึงไม่หยุดมันก่อนถึงลูกค้า Siemens ก็อธิบาย D4 ว่าให้สืบสวน 2 เส้นทาง คือเส้นทางที่เกิดและเส้นทางที่หลุดรอด

คู่มือของ MAHLE ลงลึกอีกชั้น โดยถามว่า ทำไมจึงป้องกันปัญหาไม่ได้ ซึ่งดูที่ขั้นพัฒนาและตัวระบบ มักเรียกว่า System Root Cause และถามว่า FMEA หรือมาตรฐานมีช่องโหว่หรือไม่

รูปที่ 6: ระดับของสาเหตุใน 8D

จากของเสียเรื่องเดียว ให้ไล่ "ทำไมเราจึงผลิต" กับ "ทำไมเราจึงส่งออกไป" แยกกัน

อาการ (ของเสียที่ลูกค้าพบ)ตัวอย่าง: ส่งมอบ bracket ที่รูยึดเกินค่าสูงสุด

แยกเป็น 2 เส้นทาง

สาเหตุที่เกิดทำไมจึงผลิตออกมา เครื่องจักร แม่พิมพ์ วัสดุ วิธีทำงาน ฯลฯ

สาเหตุที่หลุดรอดทำไมจึงตรวจไม่พบ วิธีตรวจ ความถี่ เกณฑ์ตัดสิน ฯลฯ

ขุดให้ลึกลงไป

สาเหตุเชิงระบบทำไมจึงป้องกันไม่ได้ ช่องโหว่ใน FMEA, Control Plan หรือมาตรฐาน

※สาเหตุที่หลุดรอดตรงกับ Escape Point ที่ G8D เพิ่มเข้ามา คือจุดควบคุมที่ควรตรวจพบของเสียนั้น 8D ที่เขียนแต่สาเหตุที่เกิดมักถูกตีกลับ

ถ้าแก้แค่สาเหตุที่เกิด แล้วระบบตรวจยังเหมือนเดิม ของเสียที่เกิดจากสาเหตุอื่นก็ยังหลุดไปถึงลูกค้าได้ การเขียนสองสาเหตุแยกกันทำให้ลงมือแก้ได้ทั้งสองด้าน คือ ไม่ผลิตของเสีย และไม่ส่งของเสียออกไป

เลือกเครื่องมือวิเคราะห์

เครื่องมือที่ใช้ขุดสาเหตุบ่อย ๆ ได้แก่ Why-Why Analysis (ญี่ปุ่นเรียกว่า naze-naze bunseki) ผังก้างปลา (Fishbone / Ishikawa) และ FTA (Fault Tree Analysis) คู่มือของ MAHLE เลือกเครื่องมือตามว่าคุณพอเดาสาเหตุได้แล้วหรือไม่ ถ้าพอเดาได้ ให้ใช้ Why-Why เพื่อหาและยืนยันสาเหตุที่แท้จริง

ถ้ายังเดาไม่ได้และปัญหาไม่ซับซ้อน ให้ระดมสาเหตุที่เป็นไปได้บนผังก้างปลาก่อน แล้วค่อยจำกัดวงด้วย Why-Why หรือ FTA ถ้าปัญหาซับซ้อน คู่มือยังแนะนำวิธีทางสถิติด้วย

ผังก้างปลามักจัดกลุ่มสาเหตุตาม 6M คือ คน (Man) วัสดุ (Material) การวัด (Measurement) เครื่องจักร (Machine) วิธีการ (Method) และสภาพแวดล้อม (Mother Nature) หลักพื้นฐานของ 8D คือ ทำ Why-Why แยกกัน สำหรับสาเหตุที่เกิดและสาเหตุที่หลุดรอด

รูปที่ 7: ตัวอย่าง Why-Why ที่แยกเป็นสาเหตุที่เกิดและสาเหตุที่หลุดรอด

ของเสียเรื่องเดียวกัน ถ้าไล่ลงสองเส้นทาง จุดที่ต้องลงมือแก้ก็ต่างกัน

เส้นทางสาเหตุที่เกิด

ทำไม 1รูยึดมีเส้นผ่านศูนย์กลางเกินค่าสูงสุด

ทำไม 2ปลายพันช์เจาะรูสึกหรอ

ทำไม 3ตอน Setup กะดึก ใช้พันช์ที่สึกหรอซ้ำ

ทำไม 4เกณฑ์เปลี่ยนพันช์ใช้การดูด้วยสายตา ไม่ได้ใช้จำนวนครั้งที่ปั๊ม

สาเหตุที่แท้จริงไม่มีเกณฑ์อายุการใช้งานของเครื่องมือ จังหวะการเปลี่ยนจึงขึ้นกับพนักงานแต่ละคน

เส้นทางสาเหตุที่หลุดรอด

ทำไม 1การตรวจก่อนส่งไม่พบรูที่เกินสเปก

ทำไม 2วัดเส้นผ่านศูนย์กลางรูเฉพาะชิ้นแรกของแต่ละ Lot

ทำไม 3การสึกหรอเพิ่มขึ้นทีละน้อย ชิ้นแรกจึงอยู่ในสเปก

ทำไม 4กำหนดความถี่การตรวจโดยไม่ได้คิดถึงความเร็วที่เครื่องมือสึก

สาเหตุที่แท้จริงความถี่การตรวจใน Control Plan ไม่ได้คาดการณ์การสึกหรอของเครื่องมือ

※เป็นตัวอย่างสมมติเดียวกับรูปที่ 5 อย่าหยุดที่ "พนักงานไม่ระวัง" ให้ขุดต่อจนถึงช่องโหว่ของระบบ

ยืนยันสาเหตุที่แท้จริงด้วยการทำให้เกิดซ้ำ

สาเหตุที่ได้จาก Why-Why ยังเป็นแค่สมมติฐาน 8D ต้องมีผลที่ แสดงว่าสาเหตุนี้ทำให้เกิดของเสียจริง คู่มือของ MAHLE ให้ซัพพลายเออร์ยืนยันด้วยวิธีเช่น ทำให้เกิดของเสียซ้ำ หรือเปิด-ปิดสาเหตุเพื่อแสดงว่าของเสียเกิดขึ้นและหายไปตามนั้น

ในตัวอย่าง ถ้าทดลองปั๊มแสดงว่าพันช์ที่สึกทำให้รูโตเกินสเปก และเปลี่ยนเป็นพันช์ใหม่แล้วกลับมาอยู่ในสเปก ลูกค้าจะได้หลักฐานที่ดีของสาเหตุนั้น

ให้แนบเงื่อนไขและผลการทดสอบพร้อมรูปถ่ายและข้อมูลการวัด สาเหตุที่จบด้วยคำว่า "คาดว่า" หรือ "น่าจะ" มักถูกมองว่ายังไม่ได้ยืนยัน

D5–D6: เลือกมาตรการถาวรและยืนยันผล

เมื่อ D4 ยืนยันสาเหตุแล้ว ให้เลือกมาตรการถาวรที่กำจัดสาเหตุนั้น ลงมือทำ แล้วพิสูจน์ว่าได้ผล การยกเลิก Containment ใน D3 ได้หรือไม่ ขึ้นกับผลของขั้นนี้

จับคู่มาตรการกับสาเหตุแบบหนึ่งต่อหนึ่ง

ใน D5 ทุกสาเหตุที่ระบุใน D4 ต้องมีมาตรการคู่กัน ให้เขียนมาตรการของสาเหตุที่เกิดและของสาเหตุที่หลุดรอดแยกกัน ตารางที่จับคู่สาเหตุกับมาตรการทำให้ลูกค้าเห็นได้เร็วว่ามีอะไรตกหล่นหรือไม่

ถ้ามีหลายทางเลือก ให้อธิบายว่าทำไมเลือกทางนี้ โดยเทียบประสิทธิผล ต้นทุน เวลาที่ใช้ และความเสี่ยงของผลข้างเคียง ถ้าแสดงว่าตรวจแล้วว่ามาตรการใหม่ไม่สร้างของเสียแบบอื่น รายงานจะน่าเชื่อถือขึ้น

ทำไม "อบรมพนักงานซ้ำ" อย่างเดียวจึงถูกตีกลับ

เหตุผลที่ถูกตีกลับบ่อยคือ มาตรการมีแค่ "อบรมพนักงานซ้ำ" หรือ "ติดป้ายเตือน" คู่มือของ MAHLE ระบุชัดว่าในอุตสาหกรรมยานยนต์ มีเพียงการปรับปรุงกระบวนการเท่านั้นที่นับเป็นมาตรการแก้ไขใน 8D มาตรการที่พึ่งคน เช่น การเตือนและการอบรมพนักงาน ไม่ถือเป็นการปรับปรุงกระบวนการ

คนพลาดได้แม้จะระวัง และผลของการอบรมจะจางลงตามเวลา สิ่งที่ลูกค้ายอมรับคือมาตรการที่ทำให้ของเสียไม่ถูกผลิต หรือไม่ถูกส่งออกไป แม้มีคนทำพลาด

รูปที่ 8: มาตรการที่มักถูกตีกลับ เทียบกับมาตรการที่มักได้รับการยอมรับ

เปลี่ยนมาตรการที่พึ่งความระมัดระวังของคน ให้เป็นมาตรการที่ฝังการป้องกันไว้ในระบบ

มักถูกตีกลับ

เกิดอบรมพนักงานซ้ำให้ตรวจเครื่องมืออย่างเคร่งครัด

เกิดติดป้าย "ระวังการสึกหรอ" ที่เครื่องปั๊ม

หลุดรอดสั่งให้พนักงานตรวจวัดอย่างระมัดระวังขึ้น

ทั้งสองตักเตือนผู้รับผิดชอบ และให้เขียนหนังสือชี้แจงและขออภัย

มักได้รับการยอมรับ

เกิดกำหนดเกณฑ์เปลี่ยนพันช์ตามจำนวนครั้งที่ปั๊ม โดยให้ตัวนับของเครื่องแจ้งเมื่อถึงเวลาเปลี่ยน

เกิดเพิ่มขั้นตอนวัดปลายพันช์ตอน Setup ลงในวิธีการทำงาน (Work Instruction) พร้อมบันทึกผล

หลุดรอดวัดเส้นผ่านศูนย์กลางรูทุกช่วงจำนวนครั้งที่ปั๊มที่กำหนด ไม่ใช่แค่ชิ้นแรก และแก้ไข Control Plan

หลุดรอดติดตั้ง jig หรือเซนเซอร์ที่ตรวจเส้นผ่านศูนย์กลางรูทุกชิ้น

※ไม่ได้หมายความว่าไม่ต้องอบรม เมื่อการเปลี่ยนแปลงระบบทำให้ขั้นตอนเปลี่ยนไป การอบรมขั้นตอนใหม่ถือเป็นส่วนหนึ่งของ D6

การแก้ไขมาตรฐานการทำงานก็ไม่มีความหมาย ถ้าหน้างานไม่ปฏิบัติตาม การใช้ jig และเซนเซอร์ป้องกันความผิดพลาดทางกายภาพ เรียกว่า โปกาโยเกะ (poka-yoke) ซึ่งหลายโรงงานใช้กันอยู่

ยืนยันประสิทธิผลและยกเลิก Containment

ใน D6 ให้บันทึกวันที่ดำเนินการ ผู้รับผิดชอบ และผลการยืนยัน คู่มือของ MAHLE อธิบายการตรวจ 2 แบบ คือการตรวจระยะสั้นทันทีหลังทำมาตรการ โดยจงใจสร้างเงื่อนไขที่ทำให้เกิดปัญหา แล้วดูว่าของเสียกลับมาหรือไม่ และการตรวจระยะยาวด้วย Process Capability และการวิเคราะห์ของเสีย

การเขียนว่า "หลังแก้ไขไม่พบของเสีย" ไม่พอ ให้แสดง ข้อมูล เช่น อัตราของเสียหรือค่า Process Capability ก่อนและหลัง หรือจำนวนผลิตกับจำนวนของเสียในช่วงเวลาหนึ่ง และระบุว่าตรวจ Lot ไหนและช่วงวันที่ใด

เมื่อยืนยันมาตรการถาวรแล้ว ให้ยกเลิก Containment ของ D3 (การคัดแยก ฯลฯ) และบันทึกวันที่ยกเลิกกับเหตุผลที่ตัดสินใจไว้ใน 8D

D7–D8: ป้องกันการเกิดซ้ำและปิดงาน

พอถึง D6 ปัญหาครั้งนี้ก็แก้เสร็จแล้ว แต่ 8D ยังไม่จบ D7 ทำให้ปัญหาแบบเดียวกันไม่เกิดกับผลิตภัณฑ์อื่น หรือผลิตภัณฑ์ในอนาคต

ปรับปรุงมาตรฐาน

ใน D7 ให้นำมาตรการไปใส่ในมาตรฐานของบริษัท คู่มือของ MAHLE ระบุเอกสารที่ต้องปรับปรุง เช่น

• แบบ (Drawing)
• FMEA
• Control Plan
• รายการ Special Characteristic
• มาตรฐานผลิตภัณฑ์และกระบวนการ
• แผนบำรุงรักษา

การทบทวน FMEA สำคัญที่สุด ถ้า FMEA ไม่เคยคาดการณ์สาเหตุของความเสียหายนี้ ช่องโหว่นั้นเองก็เป็นสาเหตุเชิงระบบอย่างหนึ่ง

ให้เพิ่ม Failure Mode และสาเหตุ แล้วปรับคะแนนประเมินกับมาตรการป้องกันและตรวจจับ เพื่อส่งต่อบทเรียนไปยังการออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการรุ่นต่อไป

โยโกะเท็น (Yokoten) และบทเรียน

การขยายผลที่ญี่ปุ่นเรียกว่า yokoten (横展開 หรือการขยายผลในแนวนอน) และบางคู่มือภาษาอังกฤษเรียกว่า "read across" คือการตรวจว่าผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่คล้ายกันและมีอยู่แล้ว มีปัญหาเดียวกันหรือไม่ และใช้มาตรการเดียวกันถ้าจำเป็น ในตัวอย่าง แม่พิมพ์และเครื่องปั๊มอื่นที่ใช้พันช์ชนิดเดียวกันก็ต้องเปลี่ยนมาเปลี่ยนพันช์ตามจำนวนครั้งที่ปั๊มด้วย

ส่วนบทเรียน (Lessons Learned) คือการไม่ให้การออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการในอนาคตทำพลาดซ้ำ เช่น เพิ่มเข้าไปในมาตรฐานการออกแบบและเช็กลิสต์ ลูกค้าจะอ่านเข้าใจง่ายขึ้นถ้าคุณเขียนแยกกัน: โยโกะเท็นคือสิ่งที่มีอยู่ตอนนี้ บทเรียนคือสิ่งที่จะสร้างต่อไป

สิ่งที่เขียนใน D8

D8 คือขั้นปิด 8D ทีมทำรายงานให้เสร็จ ขอบคุณทุกคนที่ร่วมงาน และแชร์สิ่งที่เรียนรู้กับข้อเสนอแนะจากลูกค้า แบบฟอร์มจำนวนมากให้ใส่วันที่เสร็จ ผู้อนุมัติ และวันที่ส่งรายงานฉบับสุดท้ายให้ลูกค้า

การขอบคุณทีมอาจดูเป็นพิธีการ แต่เป็นการสร้างที่ทำงานที่คนอยากช่วยแก้ปัญหาครั้งต่อไป G8D จึงเก็บไว้เป็นขั้นแยกต่างหาก

ทำไม 8D จึงถูกตีกลับ

ใช้หัวข้อเหล่านี้ทบทวนครั้งสุดท้ายก่อนส่ง เป็นสิ่งที่วิศวกรคุณภาพของลูกค้าตรวจก่อนเป็นอันดับแรก

รูปที่ 9: 6 ข้อที่ต้องตรวจก่อนส่ง

ถ้าข้อใดข้อหนึ่งไม่ผ่าน 8D มีโอกาสสูงที่จะถูกตีกลับ

ปัญหาเขียนเป็นตัวเลขหรือไม่D2 มี Characteristic ค่าสเปก ค่าที่วัดได้ จำนวนของเสีย และ Lot ครบ

ขอบเขต Containment กว้างพอหรือไม่มีจำนวนและผลของสต็อกลูกค้า ของระหว่างขนส่ง สต็อกของเรา และ WIP

มีสาเหตุที่หลุดรอดหรือไม่วิเคราะห์ว่าทำไมการตรวจจึงพลาด ไม่ใช่แค่ทำไมจึงผลิตออกมา

ยืนยันสาเหตุที่แท้จริงแล้วหรือไม่แนบผลการทดสอบทำซ้ำหรือหลักฐานอื่นที่ยืนยันสาเหตุ

มาตรการเป็นมาตรการระดับระบบหรือไม่เปลี่ยนเครื่องจักร jig หรือมาตรฐาน ไม่ใช่แค่อบรมหรือเตือน

แสดงประสิทธิผลด้วยข้อมูลหรือไม่มีอัตราของเสียหรือ Capability ก่อนและหลัง พร้อมช่วงเวลาและ Lot ที่ตรวจ

สาเหตุหยุดอยู่ที่ "พนักงานทำผิดพลาด"

8D ที่เขียนช่องสาเหตุที่แท้จริงว่า "พนักงานไม่ได้ตรวจสอบ" หรือ "ทำพลาดโดยไม่ตั้งใจ" มีโอกาสสูงที่จะถูกตีกลับ ลูกค้าอยากรู้ว่า ทำไมกระบวนการจึงปล่อยให้พนักงานคนนั้นทำพลาดได้ ให้ขุดลงไปถึงขั้นตอน jig ป้ายบอก และระบบอบรมที่ทำให้เกิดความผิดพลาด

สาเหตุกับมาตรการไม่ตรงกัน

ช่องโหว่ที่พบบ่อยอีกอย่างคือ มีมาตรการแค่บางสาเหตุของ D4 หรือมีมาตรการที่ไม่มีสาเหตุใดอธิบาย ให้วาง D4 กับ D5 เทียบกันในตาราง แล้วตรวจว่าทุกสาเหตุมีมาตรการ และทุกมาตรการย้อนกลับไปหาสาเหตุได้

เร่งส่งให้ทันเวลา แต่เนื้อหาบาง

การเขียนว่า "เสร็จแล้ว" กับสาเหตุที่ยังไม่ได้ยืนยัน หรือมาตรการที่ยังไม่ได้ทำ เพียงเพื่อให้ทันกำหนด เป็นความเสี่ยง ให้เขียน "อยู่ระหว่างสืบสวน" ในหัวข้อที่ยังไม่เสร็จ ใส่วันที่คาดว่าจะเสร็จ และตอบเป็นช่วง ๆ ในที่สุดแล้ว วิธีนี้รักษาความไว้วางใจของลูกค้าได้ดีกว่า

นำไปใช้ได้ทันที

ตารางสาเหตุกับมาตรการสำหรับ D4–D5

โครงตารางนี้นำการตรวจแบบหนึ่งต่อหนึ่งจากหัวข้อก่อนหน้ามาทำเป็นตาราง ให้ปรับให้เข้ากับแบบฟอร์ม 8D ที่ลูกค้ากำหนด แถวต่าง ๆ ใช้ตัวอย่างสมมติ bracket จากรูปที่ 5 และ 7 ให้แทนด้วยสาเหตุและมาตรการของคุณเอง

ประเภทสาเหตุ	สาเหตุที่แท้จริง (D4)	วิธียืนยัน	มาตรการถาวร (D5)	ผู้รับผิดชอบ / วันที่	หลักฐานประสิทธิผล (D6)
เกิด	ไม่มีเกณฑ์อายุการใช้งานเครื่องมือ การเปลี่ยนพันช์ขึ้นกับพนักงานแต่ละคน	ทดลองปั๊ม: พันช์สึกทำให้รูโตเกินสเปก พันช์ใหม่ทำให้กลับมาอยู่ในสเปก	เปลี่ยนพันช์ตามจำนวนครั้งที่ปั๊ม ตัวนับของเครื่องแจ้งจังหวะเปลี่ยน	(ชื่อ / วันที่)	(อัตราของเสียหรือ Capability ก่อนและหลัง Lot และช่วงเวลาที่ตรวจ)
หลุดรอด	ความถี่การตรวจใน Control Plan ไม่ได้คาดการณ์การสึกหรอของเครื่องมือ	(วิธีแสดงว่าการตรวจแค่ชิ้นแรกพลาดการสึกหรอที่ค่อย ๆ เพิ่ม)	วัดเส้นผ่านศูนย์กลางรูทุกช่วงจำนวนครั้งที่ปั๊มที่กำหนด และแก้ Control Plan	(ชื่อ / วันที่)	(Lot และช่วงเวลาที่ตรวจ)
เชิงระบบ	(ช่องโหว่ใน FMEA, Control Plan หรือมาตรฐาน)	(ผลการทบทวน)	(การปรับปรุงใน D7: FMEA มาตรฐาน ขอบเขตโยโกะเท็น)	(ชื่อ / วันที่)	(เอกสารที่ปรับปรุง เลข Revision)

คำถามที่ควรถามลูกค้าก่อนเริ่ม

แบบฟอร์มและกำหนดเวลาต่างกันตามลูกค้า ให้ยืนยันเรื่องต่อไปนี้กับผู้ดูแล Supplier Quality ของลูกค้าตั้งแต่ต้น ลูกค้ามักอธิบายข้อกำหนดไว้ใน Supplier Quality Manual ถ้าคุณยังไม่มี ให้ขอฉบับล่าสุด

• ให้ใช้แบบฟอร์ม 8D ใด มีเทมเพลตที่กำหนดไว้หรือไม่
• กำหนดเวลาของแต่ละช่วงคือเมื่อไร (เช่น Containment สาเหตุที่แท้จริง และการปิดเรื่อง)
• ต้องมี D0 หรือใช้แค่ D1–D8
• ให้ Containment ครอบคลุมที่ไหนบ้าง เช่น สต็อกของลูกค้า ของระหว่างขนส่ง และสต็อกกับ WIP ของเรา
• ให้รายงาน Clean Point (Lot แรกที่ยืนยันว่าเป็นของดี) อย่างไร
• หัวข้อที่ยังไม่เสร็จ ส่งเป็น "อยู่ระหว่างสืบสวน" พร้อมวันที่เป้าหมาย แล้วอัปเดต 8D ภายหลังได้หรือไม่
• ต้องมีหลักฐานอะไรจึงจะรับ 8D และปิดเรื่อง (ช่วงเวลาของข้อมูล จำนวน Lot)

อีเมลสั้น ๆ ใช้ได้ดีสำหรับการติดต่อครั้งแรก ด้านล่างเป็นตัวอย่างภาษาอังกฤษ ซึ่งเป็นภาษาที่ลูกค้าต่างประเทศและบริษัทแม่ในญี่ปุ่นใช้ติดต่อกันบ่อย

"Thank you for informing us of the issue with [part number], lot [number]. We have stopped shipping the affected lot and started containment. To make sure our 8D meets your requirements, could you confirm the form you would like us to use and the deadline for each stage? We will send D1–D3 by [date and time]."

ความหมายคือ ขอบคุณที่แจ้งปัญหาของชิ้นส่วนและ Lot นั้น เราหยุดส่ง Lot ที่เกี่ยวข้องและเริ่ม Containment แล้ว เพื่อให้ 8D ตรงตามข้อกำหนด ขอให้ยืนยันแบบฟอร์มและกำหนดเวลาแต่ละช่วง และเราจะส่ง D1–D3 ภายในวันและเวลาที่ระบุ

คำขอให้แก้ไข (Corrective Action Request) ยังเกิดขึ้นตอนลูกค้ามาตรวจประเมินโรงงานของคุณด้วย

ข้อจำกัดของบทความนี้

• แบบฟอร์ม ชื่อขั้นตอน และกำหนดเวลาของ 8D ต่างกันตามลูกค้า คู่มือ Supplier Quality และแบบฟอร์มของลูกค้าเองมีผลเหนือกว่าบทความนี้เสมอ
• กำหนดเวลาและข้อกำหนดที่ยกมา (กฎ 1-5-20 บทบาทของทีม การเลือกเครื่องมือ การปฏิบัติต่อการอบรม เอกสารที่ต้องปรับปรุงใน D7) มาจากคู่มือของบริษัทเดียว คือ MAHLE ลูกค้ารายอื่นอาจกำหนดต่างออกไป
• การจับคู่ 8 ขั้นตอนของโตโยต้ากับ 8D ใช้เจตนาที่ใกล้กัน ชื่อขั้นตอนต่างกันตามแหล่งข้อมูล และไม่ตรงกันเป๊ะ
• ตัวอย่าง bracket ในรูปที่ 5, 7, 8 และตารางเป็นตัวอย่างสมมติ ใช้แสดงวิธีกรอกช่องเท่านั้น
• IATF 16949 เป็นมาตรฐานสากล ไม่ใช่มาตรฐานของไทย ข้อความข้อ 10.2.3 ที่อ้างถึงมาจากบทความอธิบาย ไม่ใช่ตัวมาตรฐานฉบับจริง ให้ตรวจกับฉบับที่ลูกค้าหรือหน่วยรับรองของคุณใช้

FAQ

8D ต่างจากการแก้ปัญหา 8 ขั้นตอนของโตโยต้าอย่างไร

8D มาจาก Ford และมักใช้รายงานการแก้ปัญหาให้ลูกค้า มีขั้น Containment (D3) และให้เขียนสาเหตุที่เกิดกับสาเหตุที่หลุดรอดแยกกัน ส่วน 8 ขั้นตอนของโตโยต้าเป็นวิธีแก้ปัญหาภายใน มักสรุปในกระดาษ A3 และมีขั้นตั้งเป้าหมายที่ 8D ไม่มี คุณย้ายผลวิเคราะห์จากวิธีหนึ่งไปอีกวิธีได้ แต่ 8D ยังต้องเขียน Containment และสาเหตุที่หลุดรอดให้ครบ

8D มี 8 ขั้นหรือ 9 ขั้น

วิธีดั้งเดิมมี 8 ขั้น คือ D1 ถึง D8 Global 8D ของ Ford เพิ่ม D0 สำหรับการตอบสนองฉุกเฉินและการตัดสินว่าต้องทำ 8D เต็มรูปแบบหรือไม่ แบบฟอร์มจำนวนมากจึงมี 9 ขั้น คือ D0 ถึง D8 ลูกค้าบางรายยังใช้แค่ D1–D8

Escape Point ใน 8D คืออะไร

คือจุดควบคุมที่ควรตรวจพบปัญหาแต่ตรวจไม่พบ เช่น การตรวจระหว่างกระบวนการหรือการตรวจก่อนส่ง G8D เพิ่มแนวคิดนี้เข้ามา ในรายงาน เป็นจุดเริ่มต้นของสาเหตุที่หลุดรอด คือเหตุผลที่ชิ้นงานเสียไปถึงลูกค้า

การอบรมพนักงานเป็นมาตรการแก้ไขที่ยอมรับได้หรือไม่

ไม่พอถ้าใช้อย่างเดียว เช่น คู่มือของ MAHLE ระบุว่าในอุตสาหกรรมยานยนต์ มีเพียงการปรับปรุงกระบวนการที่นับเป็นมาตรการแก้ไขของ 8D การเตือนและการอบรมพนักงานไม่นับ แต่การอบรมก็ยังจำเป็นเมื่อการเปลี่ยนแปลงระบบทำให้ขั้นตอนเปลี่ยน และให้รายงานเป็นส่วนหนึ่งของ D6

แหล่งอ้างอิง

• ที่มาของ 8D, TOPS, G8D, MIL-STD-1520: Wikipedia, "Eight disciplines problem solving"; AllAboutLean, "The History of the Eight Disciplines Problem Solving (8D)"
• คำนิยามของ 8D Report และ 2 เส้นทางใน D4: Siemens, "8D Report" (ภาษาญี่ปุ่น)
• กฎ 1-5-20 ข้อกำหนดแต่ละขั้น การปฏิบัติต่อมาตรการที่พึ่งคน เอกสารที่ต้องปรับปรุง: MAHLE Supplier Quality Assurance, "8D Process" (PDF)
• IATF 16949 ข้อ 10.2.3 Problem solving: "IATF 16949:2016 Clause 10.2.3 Problem solving" (บทอธิบาย); IATF16949 Kouryaku, "10.2.3 Problem solving requirements" (ภาษาญี่ปุ่น)
• การแก้ปัญหา 8 ขั้นตอนของโตโยต้าและ TBP: Gemba Academy, "TBP: Toyota Business Practice"; Lean Enterprise Academy, "Back to Basics: Problem Solving at Toyota"; OJT Solutions, "The 8 Steps of Problem Solving" (ภาษาญี่ปุ่น); Toyota Enterprise, "Toyota-style kaizen (problem solving) training" (ภาษาญี่ปุ่น)
• เอกสาร 8D ของ VDA: VDA QMC, "8D – Problemlösung in 8 Disziplinen" (ฉบับที่ 1 พฤศจิกายน 2018)
• AIAG CQI-20: AIAG, "CQI-20 Effective Problem Solving Guide"