8D报告怎么写：D0–D8步骤与丰田8步骤的区别
客户的来料检验发现一批支架孔径超差。几个小时后，客户的供应商质量工程师（SQE）发来邮件："请用8D回复。"按它的供应商质量手册，首次回复的时限是24小时。如果你交上去的是内部不良报告那种"原因一行、对策一行"的写法，被退回的情况并不少见。
8D报告是按固定顺序向客户汇报的报告，从初期应急、原因、纠正措施一直写到防止再发。一份好的8D，核心在于两个分开的根本原因：发生原因（为什么做出了不良品）和流出原因（为什么没有在到达客户之前被拦住）。日本的质量团队用的是同样的区分，叫"发生原因"（hassei gen'in）和"流出原因"（ryushutsu gen'in）。国内的8D模板里，后者也常写作"逃逸原因"，具体叫法以客户模板为准。
客户评判的不是文笔，而是你对这两个原因是否分别采取了从系统上起作用的对策。本文依次讲8D的来历、它与丰田8步骤的区别、D0到D8每一步写什么、容易被退回的写法，最后给出可以直接套用的对照表、询问清单和邮件范例。
目录
8D报告是什么
8D报告记录的是团队如何按八个阶段（Discipline，也就是八个步骤）解决一个质量问题，以及得出了什么结果。西门子把8D报告描述为一个八步问题解决过程的结果，用来处理制造中的不合格并推动持续改进。
"8D"是方法的名称，报告是这个方法的记录。重点不在于把表格填满，而在于留下团队解决问题的思路，并且让客户事后能够核实。
来历：福特、TOPS与Global 8D
8D诞生于美国福特汽车公司。福特动力总成部门的管理层希望设计、制造工程和生产人员能以团队方式解决长期反复出现的问题，1986年开始编写相应的手册并开发培训课程。
手册《Team Oriented Problem Solving（TOPS，团队导向的问题解决）》的初版于1987年发行。1990年代后期，福特将其修订为Global 8D（G8D）。修订时新增了用来记录症状和应急处理的D0，以及流出点（escape point）的概念，即本应发现这个问题却没有发现的那个控制点。
目前多数客户使用的D0–D8九步格式，就是以G8D为基础的。有资料指出，8D与美国国防部1974年制定的不合格品纠正措施标准MIL-STD-1520有共通之处，但两者是否有直接关系，看法并不一致。8D最早用于汽车行业，如今已扩展到食品、医疗和电子产品制造等领域。
8D与丰田问题解决8步骤的区别
最容易与8D混淆的，是丰田的问题解决8步骤，也称TBP（Toyota Business Practices，丰田业务方式）。两者都是八个阶段，但来源和用途不同。8D源自福特，多数情况下用作向客户汇报不良处理情况的格式。
丰田的8个步骤，从明确问题、设定目标，到追究真因（shin'in）、巩固成果，是一套在公司内部自己解决问题的思路，常见的做法是把内容汇总在一张A3纸上（即"A3报告"）共享。
两者的思路大部分相通，但各有对方没有的一步：8D有遏制（D3），丰田8步骤有设定目标。
※丰田8步骤的名称在不同资料中表述略有差异。表中按意图相近排列，并非严格的一一对应。
如果客户要求用8D回复，而你们已经用丰田8步骤分析过这个问题，大部分成果可以直接沿用。"分解问题"阶段缩小出的问题范围写进D2，真因分析写进D4，成果巩固写进D7。
不能省的是：8D必须把遏制范围和流出原因作为单独的内容写出来。把内部改善记录原样提交，通常这两项都是缺的，这是被退回的常见原因。
8D与内部不良报告的区别
内部不良报告的主要目的，是告诉相关部门发生了什么、怎么处理的。写法因公司而异，原因和对策各写一行也很常见。
8D则是客户用来判断你能不能守住它的质量的材料。所以三件事必须分开写：送到客户手里的不良品是怎么拦下来的，为什么会做出来，为什么会漏过检验。
8D要写成客户能据此判断"你能不能守住它的质量"的依据。
※很多公司也把8D的思路用于内部不良处理，并保留一份简化的内部模板。
写8D的通常是作为客户对接窗口的质量保证部门（品保）。但原因分析和对策离不开生产、生产技术（生技）和设计部门的配合。
客户什么时候要求8D，时限是多久
最典型的场景，是客户发现了你所交付零件的不良。可能是在来料检验或装配线上发现，也可能是市场上出现故障后，追溯到你的零件。
8D在汽车行业用得广，很大程度上是因为汽车行业质量管理体系标准IATF 16949。其中10.2.3"问题解决"要求建立形成文件的问题解决流程，内容包括：
- 遏制措施和临时措施
- 根本原因分析
- 考虑对类似产品和过程影响的系统性纠正措施
- 有效性验证
- 评审并更新PFMEA、控制计划等文件
同一条款还规定：客户指定了具体的问题解决流程、工具或格式时，除非客户批准，否则要使用客户指定的。所以客户说"用8D回复"时，要按客户的模板写，而不是用自己公司的模板。
通用的质量管理体系标准里也有类似要求。以GB/T 19001为例，条款10.2"不合格和纠正措施"要求对不合格进行评审和分析、确定原因，并确定是否存在类似的不合格（具体以标准正文为准）。GB/T 19001与日本的JIS Q 9001都以ISO 9001:2015为基础，但8D的具体写法并不是由它们规定的，而是由客户模板和手册决定的。
行业组织也发布过8D指南。德国汽车工业协会的质量管理中心（VDA QMC）2018年出版了8D手册，美国汽车工业行动集团（AIAG）发布了问题解决指南CQI-20。不同客户的模板和细节要求不一样，原因之一就是参照的指南不同。
时限以客户的手册为准
哪一步要在什么时候之前回复，写在各客户的供应商质量手册里，没有通用规定，所以最先要确认的是模板和时限。
德国汽车零部件企业马勒（MAHLE）的"1-5-20规则"是一个例子。自收到投诉之日起，供应商要在1天（24小时）内汇报遏制措施，5个工作日内汇报根本原因和纠正措施，20个工作日内汇报已实施的措施和防止再发的措施。
如本例所示，客户可能要求8D分阶段回复，每个阶段各有时限，而不是一次交齐。
※这只是一家公司的规定。时限和分段方式因客户而异，请务必以客户的质量手册为准。
如果是这种分阶段的时限，首次回复时还没查清原因也可以。相反，首报就断言"原因是操作员失误"，事后再更正，会损害你的信誉。
把已经查清的和还在调查的分开写，并按时提交，这一点很重要。
D0–D8九个步骤总览
把各步骤分成四个阶段来看，思路会更清楚：保护客户的初期应对、原因调查、永久对策与防止再发、收尾。
先保护客户，再查明原因，最后用系统性的对策防止再发。
※也有客户不设D0，只用D1–D8八个步骤。各步骤的名称也会因模板不同而略有差异。
步骤的顺序是有讲究的。D3的遏制放在根本原因调查之前，是因为调查需要时间，在此期间不能让不良品继续送到客户手里。D5和D6要分开，是因为"选定对策"和"实施并证明有效"是两项不同的工作。下面按阶段逐一说明。
D0–D3：团队、问题描述与遏制措施
这四步通常会写进给客户的首次回复。如果这里写得含糊，后面的原因分析也会跑偏。
D0：应急反应与是否需要8D
D0写不良的症状，以及正式启动8D之前已经采取的应急措施。例如：接到通知后立即停止了该批次的发货，或者给客户的产线补发了替换件。
内部的所有不良都走完整的8D，团队根本忙不过来，所以G8D用D0来判断是否需要启动8D。不过，客户已经要求提交8D时，是否需要启动几乎没有自己判断的余地。
D1：团队怎么写
D1写参与解决问题的成员。不要只写一名品保人员，而要组成跨部门的团队，包括生产、生产技术、设计，必要时还要有你自己的供应商。
马勒的手册要求成员连同职能一起列出，并设一名团队组长，负责8D的执行。手册还提到由管理层的支持者（champion）批准团队所需的资源。
不要只写姓名和部门，还要写明每个人的角色，这样客户才能判断这个团队有没有能力把对策落实下去。
D2：用5W2H和Is/Is Not描述问题
D2是容易被草草了事的一步，也是8D质量拉开差距的地方之一。不要只写"外观不良"或"尺寸不良"，而要写明哪个特性超出了规格，超出多少。
常用的整理框架是5W2H：什么（What）、何时（When）、何地（Where）、谁（Who）、为什么（Why）、如何（How）、多少（How many）。同时收集下列事实：
- 生产日期
- 班次
- 批号
- 测量结果
- 不良品数量
另一个有效的工具是Is/Is Not（是／不是）对比。把出现不良的条件，和相似却没有出现不良的条件并排列出，原因的候选范围很快就能缩小。
原因的线索，就藏在"出现"与"没有出现"的差异里。
※仅为说明用的虚构示例。在这个例子中，要从"2号冲床""9月8日以后""夜班"三者共有的变化点（换模调机、设备、操作人员等）入手查找原因。
在D2阶段，就要开始考虑"别处是否也在发生同样的问题"。尽早确认使用同一设备或同一副模具的其他料号有没有受到波及，后面D7的横展（横向展开）就会顺利得多。
D3：临时遏制措施
D3的作用，是在查明原因之前，不让不良品送到客户手里。马勒的手册明确写道：遏制措施的目的是保护客户，只在自己的产线上把不良修好是不够的。
确定范围时，要沿着供应链向回追溯：客户处的库存、在途品、自己的成品仓库，直到在制品。把可疑品隔离出来，进行全数检验、筛选或返工。
写入8D时，不能只写措施本身，还要包含：
- 各个位置涉及的数量
- 筛选结果（检查了多少件，其中不良多少件）
- 负责人和开始日期
客户还会追问筛选方法本身会不会漏检。把检验方法和判定标准一并附上，被退回的可能性会小一些。
还要写明清洁点（clean point，也就是确认从哪一批起发出的全部是合格品）。遏制措施只是临时的，要一直持续到D6确认永久对策有效为止。
D4：把发生原因和流出原因分开写
D4是8D的核心，也是客户看得最严的一步。要抓住的关键是：每个不良至少有两类原因。
原因的三个层次
第一类是发生原因：为什么做出了不良品。第二类是流出原因：为什么检验没有把它拦住，让它到了客户手里。西门子在介绍D4时也说，要分别调查发生和流出这两条路径。
马勒的手册还往深处走了一层，要求从开发阶段和体系的角度，问一句为什么没能提前预防。这通常称为系统原因，要问的是FMEA或标准文件里有没有漏洞。
从同一个不良出发，分别追查"为什么做出来"和"为什么发出去"。
※流出原因对应G8D新增的"流出点"，即本应检出该不良的控制点。只写发生原因的8D很容易被退回。
只针对发生原因采取对策、检验体系原封不动的话，由其他原因造成的不良仍然可能再次送到客户手里。把两类原因分开写，对策才能从两方面同时下手：不制造，也不流出。
分析工具怎么选
挖掘原因的常用工具有5个为什么（5Why分析，日本称"なぜなぜ分析"，读作naze-naze bunseki）、鱼骨图（日本称特性要因图）和故障树分析（FTA）。马勒的手册根据是否已有原因的线索来选工具：已经有怀疑方向时，用5个为什么来找出并确认根本原因。
原因没有头绪且问题比较简单时，先用鱼骨图列出候选，再用5个为什么或FTA逐步缩小范围。问题较复杂时，手册还列出了统计方法。
鱼骨图一般按6M来归类候选原因：人、料（材料）、测量、机器、方法、环境，也就是常说的"人机料法环测"。在8D里，基本做法是对发生原因和流出原因各自单独做一遍5个为什么。
同一个不良，沿两条路径追下去，对策该打在哪里就不一样了。
※与图5是同一个虚构示例。不要停在"操作员不仔细"，要一直挖到体系上的漏洞。
根本原因要通过再现来验证
用5个为什么得出的原因，仍然只是假设。8D里必须写出验证结果，证明这个原因确实造成了不良。马勒的手册要求供应商用再现不良、或者让原因"有／无"切换从而使不良出现和消失等方法，来确认根本原因。
以前面的例子来说，试冲时用磨损的冲头加工孔径就超差，换上新冲头孔径就回到规格内，这样就能让客户相信原因是可信的。
再现试验的条件和结果，要连同照片和测量数据一起附上。以"推测""认为"结尾的原因描述，容易被客户理解为尚未验证，需要注意。
D5–D6：永久对策怎么选，怎么确认效果
D4确定了原因之后，要选出消除原因的永久对策，实施，并证明它有效。能不能解除D3的遏制措施，取决于这一步的结果。
对策与原因一一对应
D5要为D4列出的每一个原因配上对应的对策。针对发生原因的对策和针对流出原因的对策要分开写。用一张表把原因和对策一一配对，客户就能很快看出有没有遗漏。
如果有多个备选方案，要通过比较效果、成本、实施周期和副作用风险，写明选择这一方案的理由。再留下检查新对策会不会引发其他不良的记录，报告会更有说服力。
为什么只靠"再培训"通不过
被退回的常见原因，是对策只有"对操作员再培训"或"张贴警示标语"。马勒的手册明确写道，在汽车行业，8D中只有工艺（过程）改进才算有效的纠正措施。提醒、员工培训等针对人的措施，不被视为过程改进。
人即使很小心也会出错，而且培训的效果会随时间减弱。客户认可的是这样的对策：即使有人出错，也不会做出不良品，或者不良品不会流出去。
把依赖人小心谨慎的对策，换成从系统上防止的对策。
※这并不是说培训不需要。系统变更导致作业步骤变化时，对新步骤的培训属于D6的一部分。
不过，作业标准书修订了，现场不遵守就毫无意义。用工装夹具或传感器从物理上防止失误的思路，就是防错（防呆，日本称ポカヨケ，poka-yoke），很多工厂都在使用。
确认效果与解除遏制措施
D6要写对策的实施日期、负责人和效果确认的结果。马勒的手册给出了两种确认：一是实施后立即进行的短期确认，有意制造不良出现的条件，看不良会不会再现；二是用过程能力和不良分析来做的长期确认。
只写一句"对策后没有再出现不良"是不够的。要用数据来说明，例如对策前后的不良率或过程能力指数、一段时间内的生产数量和不良数量，并写明确认所用的批次和期间。
确认永久对策有效后，解除D3开始的筛选等遏制措施，并把解除日期和判断依据也记入8D。
D7–D8：防止再发与收尾
到D6为止，这次的不良已经解决，但8D并没有到此结束。D7的任务，是防止同类问题在其他产品或将来的产品上再次发生。
更新标准文件
D7要把这次的对策落实到公司的标准文件中。马勒的手册列出的更新对象包括：
- 图纸
- FMEA
- 控制计划
- 特殊特性清单
- 产品和过程的标准
- 维护计划
其中最重要的是FMEA的复查。如果这次的失效原因在FMEA里根本没有预想到，这个遗漏本身就是系统原因之一。
补充失效模式和原因，更新评分以及预防和探测措施，就能把经验带到下一个产品和过程的设计中。
横展与经验教训
横展（横向展开，日本称yokoten）指检查现有的类似产品和过程是否存在同样的问题，必要时采取同样的对策。有些英文手册把它叫作"read across"。在前面的例子里，使用同类冲头的其他模具和冲床，也要改成按冲次管理更换。
经验教训（lessons learned）则是为了在今后设计的产品和过程中不重蹈覆辙，例如把它写进设计标准和检查表。分开写会更便于客户理解：横展针对"现有的"，经验教训针对"今后要做的"。
D8写什么
D8是让8D结案的一步：完成报告，肯定团队的付出，分享获得的经验和客户的反馈。很多模板要求填写完成日期、批准人和向客户提交最终报告的日期。
对团队的感谢看起来像是走形式。但它的意义在于营造一种让参与解决问题的人下次也愿意配合的氛围，所以G8D仍把它保留为一个独立的步骤。
8D为什么会被退回
提交前可以按下面的要点做最后一次检查，这些都是客户的质量人员最先看的地方。
只要有一项不满足，这份8D就很可能被退回。
原因停留在"操作员失误"
根本原因栏里写着"操作员确认不足""一时疏忽"的8D，被退回的可能性很高。客户想知道的是：这个工序为什么会让那名操作员出错。要一直挖到诱发失误的作业步骤、工装夹具、标识和培训体系。
原因与对策对不上
另一种常见的漏洞是：D4列出的原因只有一部分有对策，或者对策里出现了没有任何原因解释的项目。把D4和D5用表格并排对照，确认每个原因都有对策，每条对策都能追溯到某个原因。
为赶时限，内容单薄
为了赶时限，把没有验证的原因、没有实施的对策写成"已完成"，是有风险的。还在调查的项目就写"调查中"，并附上预计完成日期，分阶段回复，最终更能保住客户的信任。
可以直接使用：D4–D5的原因-对策对照表
这个版式把上一节说的"一一对应"检查做成了表格。请按客户指定的8D模板调整使用。表中各行沿用了图5和图7的虚构支架示例，使用时请替换成你们自己的原因和对策。
| 原因类型 | 根本原因（D4） | 验证方法 | 永久对策（D5） | 负责人／日期 | 效果证据（D6） |
|---|---|---|---|---|---|
| 发生原因 | 没有工具寿命标准，冲头更换由各操作员自行决定 | 试冲：磨损冲头加工的孔径超差，换新冲头后回到规格内 | 按冲次更换冲头；由冲床计数器提示更换时机 | （姓名／日期） | （对策前后的不良率或过程能力；确认的批次和期间） |
| 流出原因 | 控制计划中的检验频次没有考虑工具磨损 | （如何证明只检首件会漏掉逐渐发展的磨损） | 每隔固定冲次测量孔径；修订控制计划 | （姓名／日期） | （确认的批次和期间） |
| 系统原因 | （FMEA、控制计划或标准文件中的漏洞） | （评审结果） | （D7更新：FMEA、标准文件、横展范围） | （姓名／日期） | （已更新的文件和版本号） |
开始前要向客户确认的问题
模板和时限因客户而异，所以一开始就要向客户的供应商质量对接人确认下面这些问题。客户的要求通常写在供应商质量手册里，如果手上没有，请向对方索取现行版本。
- 请问应该使用哪个8D模板？贵司有指定的模板吗？
- 各阶段（例如遏制措施、根本原因、最终结案）的回复时限分别是什么时候？
- 是否要求填写D0，还是只用D1–D8？
- 遏制措施要覆盖哪些位置：贵司库存、在途品，以及我方的库存和在制品？
- 清洁点（确认合格的第一个批次）应该怎样报告？
- 对于尚未完成的项目，能否先写"调查中"并附上预计完成日期，之后再更新8D？
- 8D要被接受并结案，需要提供哪些证据（数据期间、批次数量）？
首次联系时，可以先发一封简短的邮件：
"感谢贵司通知我们［料号］、［批号］的问题。我们已停止该批次的发货，并启动了遏制措施。为确保我们的8D符合贵司要求，请确认希望我们使用的模板，以及各阶段的回复时限。我们将在［日期、时间］前提交D1–D3。"
本文的局限
- 8D的模板、步骤名称和时限因客户而异。任何时候都以客户自己的供应商质量手册和指定模板为准，优先于本文。
- 文中引用的时限和要求（1-5-20规则、团队角色、工具选择、对培训的处理、D7要更新的文件）都来自一家公司，即马勒的手册。其他客户可能有不同的规定。
- 丰田8步骤与8D是按意图相近来对应的。不同资料中的步骤名称有差异，对应关系并不严格。
- 图5、图7、图8和对照表中的支架示例是虚构的，只用来说明各栏怎么填。
- 国内企业对"遏制措施""流出原因（逃逸原因）""清洁点"等词的叫法并不统一，请以客户的模板和用语为准。
常见问题
8D与丰田8步骤有什么区别？
8D源自福特，多数情况下用来向客户汇报不良的处理情况。它有遏制步骤（D3），并要求分别写出发生原因和流出原因。丰田的8个步骤是内部的问题解决方法，通常汇总在一张A3纸上，有8D所没有的设定目标一步。两者的分析内容可以相互借用，但提交8D时仍然要把遏制措施和流出原因写清楚。
8D是八个步骤还是九个步骤？
最初的方法是D1到D8共八个阶段。福特的Global 8D增加了D0，用来记录应急反应并判断是否需要完整的8D，所以现在很多模板是D0到D8九个步骤。也有客户仍然只用D1–D8。
8D中的流出点（escape point）是什么？
它指本应发现这个问题却没有发现的控制点，例如工序内检查或出货检验。这个概念是G8D增加的。在报告里，它是追查流出原因的起点，也就是不良品为什么到了客户手里。
对操作员培训算有效的纠正措施吗？
单靠培训不算。例如马勒的手册就写明，汽车行业8D中只有过程改进算纠正措施，提醒和员工培训不算。不过，当系统变更导致作业步骤变化时，培训仍然是必要的，并作为D6的一部分汇报。
参考资料
- 8D的来历、TOPS、G8D、MIL-STD-1520：维基百科"Eight disciplines problem solving"（英文）；AllAboutLean"The History of the Eight Disciplines Problem Solving (8D)"（英文）
- 8D报告的定义与D4的两条路径：西门子"8D报告"（日文）
- 1-5-20规则、各步骤要求、对人为措施的处理、需更新的文件：MAHLE Supplier Quality Assurance"8D Process"（PDF，英文）
- IATF 16949 10.2.3 问题解决："IATF 16949:2016 Clause 10.2.3 Problem solving"（解说，英文）；IATF16949攻略"10.2.3：问题解决的要求事项"（日文）
- 丰田问题解决8步骤与TBP：Gemba Academy"TBP: Toyota Business Practice"（英文）；Lean Enterprise Academy"Back to Basics: Problem Solving at Toyota"（英文）；OJT Solutions"问题解决的8个步骤"（日文）；丰田企业"丰田式改善（问题解决）培训"（日文）
- VDA的8D手册：VDA QMC"8D – Problemlösung in 8 Disziplinen"（德文，第1版，2018年11月）
- AIAG CQI-20：AIAG"CQI-20 Effective Problem Solving Guide"（英文）
日文原文本指南改编自 MONOSCOPE 面向日本读者撰写的文章：8Dレポートの書き方｜D0〜D8の手順・原因分析とトヨタの8ステップとの違い
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关于编辑
MONOSCOPE 编辑FOUNDER & EDITOR曾在工厂设备制造商和工程公司工作约十年，负责设备的方案、设计与试运行，之后转向网络营销。现为 B2B 制造企业的网络顾问，帮助企业讲清自己的产品与技术。持有日本国家资格“能源管理士”和“第三种电气主任技术者”。
自 2017 年起运营技术博客（500 余篇文章），日文 YouTube 频道约有 2 万订阅。每篇指南都从日本生产现场的视角撰写，并对照所引用的标准进行核实。
