Kaizen Adalah: Cara Pabrik Jepang Menjalankan Perbaikan

Bagi yang bekerja di pabrik Jepang di kawasan Bekasi, Cikarang, atau Karawang, atau menjadi pemasoknya, kaizen jarang datang sebagai teori. Bentuknya formulir usulan perbaikan satu lembar, presentasi QCC di depan manajemen pabrik, permintaan "yokoten" dari kantor pusat di Jepang, dan papan di area kerja yang penuh angka serta grafik.

Setiap bagian terlihat sederhana, tetapi bersama-sama semuanya membentuk cara pabrik Jepang terus memperbaiki diri. Karena itu, bentuknya mudah ditiru, sedangkan isinya mudah terlewat.

Artikel ini menjelaskan posisi kaizen di dalam Toyota Production System (TPS), empat mekanisme yang menjalankannya setiap hari, alat-alat pendukungnya, dan titik-titik tempat kaizen sering macet di pabrik luar Jepang. Di bagian akhir tersedia daftar periksa dan daftar pertanyaan untuk rekan dari Jepang sebelum program kaizen dimulai.

Daftar isi

1. Kaizen Adalah: Posisinya di Dalam Toyota Production System
2. Cara Kaizen Berjalan Sehari-hari: Empat Mekanisme
3. Alat-Alat di Balik Kaizen
4. Titik Macet Kaizen Saat Dibawa ke Luar Jepang
5. Urutan Penerapan yang Umum
6. Siapa Melakukan Apa dalam Kaizen
7. Daftar Periksa: Sebelum Kaizen Dimulai di Pabrik Anda
8. Pertanyaan untuk Rekan dari Jepang
9. Manfaat dan Batasan TPS dan Kaizen
10. FAQ
11. Sumber

Kaizen Adalah: Posisinya di Dalam Toyota Production System

Kaizen (改善, "perbaikan") adalah kebiasaan sehari-hari untuk menyadari masalah dalam pekerjaan sendiri, lalu membuat pekerjaan itu sedikit lebih baik, selangkah demi selangkah. Toyota menjelaskan sistem produksinya sebagai cara membuat barang yang menghilangkan pemborosan di seluruh proses produksi, agar mobil berkualitas baik sampai ke pelanggan dengan biaya rendah dan tepat waktu. Membuat pekerjaan lebih ringan bagi orang yang melakukannya disebut sebagai dasar sistem ini, bukan tambahan.

Jika TPS adalah sistemnya, kaizen adalah mesin yang membuatnya terus berjalan dan makin baik. TPS dirancang agar masalah langsung terlihat begitu ada yang tidak normal, lalu setiap masalah yang muncul diselesaikan lewat kaizen sehingga kinerja sistem secara keseluruhan meningkat sedikit demi sedikit.

Bagi orang di lini produksi, artinya memperbaiki pekerjaan adalah bagian dari pekerjaan itu sendiri, bukan proyek terpisah. Cara berpikir ini sudah menyebar jauh di luar otomotif, ke pabrik elektronik, mesin, makanan, dan farmasi.

Gambar 1: Gambaran Umum Toyota Production System

Dua pilar mendukung tujuan, sedangkan perataan produksi, kerja standar, dan kaizen menjadi fondasinya.

TujuanMengirim mobil berkualitas baik ke pelanggan dengan biaya rendah dan tepat waktu

Dicapai lewat dua pilar

Menghilangkan pemborosan secara tuntasMengejar cara membuat barang yang paling rasional di seluruh produksi

Didukung oleh

Just-in-TimeHanya yang dibutuhkan, saat dibutuhkan, sebanyak yang dibutuhkan

JidokaBerhenti saat ada kelainan, cacat tidak diteruskan

FondasiHeijunka (perataan), kerja standar, kaizen

Disusun tim redaksi MONOSCOPE berdasarkan penjelasan resmi Toyota Motor Corporation.

Dua Pilar: Just-in-Time dan Jidoka

Just-in-Time (JIT) berarti hanya membuat dan memindahkan barang yang dibutuhkan, saat dibutuhkan, dan sebanyak yang dibutuhkan, sehingga material terus mengalir dan tidak menumpuk di antara proses. Kuncinya adalah prinsip tarik (ato-koutei hikitori): proses hilir hanya mengambil apa yang ia perlukan dari proses sebelumnya, dan proses hulu hanya membuat sebanyak yang diambil. Dibandingkan dengan sistem dorong yang mengirim barang mengikuti jadwal, cara ini membuat produksi berlebih dan penumpukan stok lebih mudah dicegah.

Karena stok sedikit, kerusakan mesin atau masalah kualitas hampir langsung menghentikan proses berikutnya. Ini terlihat seperti kelemahan, tetapi memang disengaja: masalah tidak bisa bersembunyi, sehingga langsung menjadi titik awal kaizen.

Jidoka (自働化) ditulis dengan huruf khusus yang menambahkan unsur "manusia" pada kata biasa untuk otomatisasi, sering diterjemahkan sebagai "otomatisasi dengan sentuhan manusia". Mesin diberi kemampuan menilai seperti manusia, mendeteksi kelainan kualitas atau peralatan, lalu berhenti sendiri, dan operator juga bisa menghentikan lini dengan tombol atau tali. Menurut Toyota, dengan cara ini cacat tidak lagi mengalir ke proses berikutnya dan tidak perlu ada orang yang berdiri menjaga mesin.

Saat terjadi kelainan, andon (papan tampilan masalah) langsung memberi tahu atasan dan pihak terkait. Desain yang mengutamakan "berhenti" ini berlawanan dengan naluri umum untuk menjaga lini tetap jalan apa pun yang terjadi. Dalam pandangan TPS, berhenti di tempat dan mencari penyebabnya mencegah cacat yang sama terulang, sehingga kualitas dan produktivitas naik bersama.

Ide yang sama berlaku untuk pekerjaan manual lewat poka-yoke (pencegah kesalahan): jig atau petunjuk pemilihan part yang secara fisik mencegah part terlewat atau terpasang salah. Seperti jidoka, poka-yoke bergantung pada proses, bukan pada konsentrasi seseorang, sehingga kesalahan sulit terjadi dan yang tetap terjadi langsung terlihat.

Kanban dan Heijunka

Kanban adalah kartu yang membuat sistem tarik berjalan di lantai produksi. Setiap kartu memuat nomor part, jumlah, dan tujuan, lalu ikut bergerak bersama part untuk memberi tahu setiap proses apa yang harus dibuat atau dipindahkan, berapa banyak, dan kapan.

Menurut sejarah 75 tahun Toyota, ada dua jenis kanban: kanban pengambilan, yang dipakai saat proses hilir mengambil part, dan kanban produksi, yang memberi tahu proses hulu apa yang harus dibuat. Ketika part dipakai, kartunya dilepas dan kembali ke hulu sebagai perintah produksi atau pengiriman berikutnya, sehingga hanya yang terpakai yang diisi ulang tanpa jadwal rinci untuk setiap proses. Toyota menerapkan kanban di semua pabriknya pada 1963 dan memperluasnya ke pengiriman part dari pemasok pada 1965.

Karena jumlah kartu menjadi batas atas stok, pabrik juga sengaja mengurangi kartu untuk memunculkan masalah yang tersembunyi. Sistem tarik hanya berjalan baik jika volume dan kombinasi model di proses akhir tidak berubah drastis dari hari ke hari, karena setiap fluktuasi akan membesar ke arah hulu dan setiap proses terpaksa menyiapkan orang, mesin, dan stok untuk beban puncak.

Karena itu dilakukan perataan produksi (heijunka), yaitu meratakan volume sekaligus kombinasi model dalam periode tertentu. Sejarah Toyota mencatat bahwa heijunka dijalankan bersamaan dengan kanban untuk menghindari kelebihan orang dan peralatan.

Gambar 2: Sistem Dorong vs. Just-in-Time

Cara memberi perintah produksi menentukan cara stok dan masalah muncul.

Sistem dorong konvensional

Just-in-Time

Perintah produksi

Proses hulu mengirim barang sesuai jadwal

Proses hilir mengambil dari hulu sebanyak yang sudah dipakai

Stok

Mudah menumpuk di antara proses

Dibatasi oleh jumlah kanban

Kelainan

Stok penyangga menyembunyikan masalah

Proses berikutnya langsung berhenti, masalah terlihat

Fluktuasi volume

Setiap proses menyiapkan kapasitas untuk beban puncak

Heijunka meratakan volume dan kombinasi model

Kualitas

Cacat ditemukan di proses hilir

Jidoka berhenti di tempat untuk mencari penyebab

Disusun tim redaksi MONOSCOPE berdasarkan situs resmi Toyota dan sejarah 75 tahun Toyota.

Asal-usul TPS dan Hubungannya dengan Lean

Kedua pilar itu berakar lebih jauh dari bisnis mobil. Jidoka berasal dari Sakichi Toyoda, pendiri Grup Toyota, yang alat tenun otomatisnya berhenti sendiri ketika benang putus, sedangkan Just-in-Time digagas oleh Kiichiro Toyoda, pendiri Toyota Motor Corporation. Taiichi Ohno dan rekan-rekannya kemudian mengubah ide-ide ini menjadi sistem kerja yang nyata dan membentuk TPS, yang lalu menyebar ke perusahaan Grup Toyota dan pemasok lewat pelatihan dan kelompok studi.

Di luar Jepang, ide-ide dari TPS lebih dikenal sebagai lean production. Menurut Lean Enterprise Institute, istilah "lean production" diciptakan John Krafcik pada akhir 1980-an saat menjadi asisten peneliti di International Motor Vehicle Program MIT, dan hasil riset itu dikenal luas lewat buku The Machine That Changed the World (1990). Lean paling mudah dipahami sebagai TPS yang dibuat umum agar bisa dipakai perusahaan dan industri lain, dengan inti yang sama: menghilangkan pemborosan dan terus memperbaiki.

Cara Kaizen Berjalan Sehari-hari: Empat Mekanisme

Banyak penjelasan tentang kaizen berhenti di tingkat filosofi. Di lantai produksi pabrik Jepang, kaizen berjalan lewat beberapa mekanisme konkret, dan inilah yang biasanya diminta untuk Anda siapkan, ikuti, atau laporkan. Artikel ini mengelompokkannya menjadi empat mekanisme; nama, format, dan kombinasinya berbeda di tiap perusahaan.

Gambar 3: Empat Mekanisme yang Menjalankan Kaizen

Ide perorangan, pemecahan masalah dalam tim, berbagi antar-lokasi, dan membuat kondisi terlihat.

Kaizen teian (sistem saran / SS)Setiap orang mengajukan ide perbaikan kecil dari area kerjanya sendiri

QCC (Gugus Kendali Mutu)Kelompok kecil dari tempat kerja yang sama memecahkan masalah mutu dan kerja dengan alat QC

Yokoten (penerapan horizontal)Perbaikan dari satu tempat diperiksa dan diterapkan di lini, pabrik, dan pemasok yang serupa

Papan manajemen visualOutput, cacat, dan waktu tunggu dipasang di tempat yang terlihat semua orang

Nama, formulir, dan aturan berbeda di tiap perusahaan. Disusun tim redaksi MONOSCOPE.

Kaizen Teian: Sistem Saran

Jalur perorangan adalah sistem usulan perbaikan, biasa disebut kaizen teian (改善提案, "usulan perbaikan"); di banyak pabrik Indonesia namanya Suggestion System (SS) atau sistem saran. Versi Toyota, Creative Idea Suggestion System, dimulai pada 1951. Menurut Toyota Times, Eiji Toyoda mencontoh sistem saran yang ia lihat di pabrik Ford.

Buku panduan pertamanya menyebut bahwa ide sekecil apa pun diterima, dan boleh disampaikan secara lisan atau dituliskan orang lain atas nama pengusul. Slogan "Good Thinking, Good Products" yang dipilih pada 1953 masih dipasang di pabrik-pabrik Toyota sampai sekarang.

Yang membedakan teian dari kotak saran biasa adalah ukuran ide dan rasa kepemilikan. Karena sistem ini meminta ide sekecil apa pun, teian yang umum adalah perubahan kecil di area kerja pengusul sendiri, misalnya mendekatkan letak alat atau menambah pemandu pada jig. Aturan tentang siapa yang meninjau teian, cara menilainya, dan bentuk penghargaannya ditentukan masing-masing perusahaan.

Jika kantor pusat di Jepang memantau jumlah teian per orang, tanyakan angka itu dimaksudkan untuk menunjukkan apa. Dalam sistem yang dibangun dari ide-ide kecil, angka itu biasanya mengukur tingkat partisipasi, bukan nilai satu ide tertentu.

QCC (Gugus Kendali Mutu): Pemecahan Masalah dalam Tim

Jalur tim adalah QC circle (QC サークル), yang di Indonesia lebih dikenal sebagai QCC atau Gugus Kendali Mutu (GKM). Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) mendirikan Markas Besar QC Circle pada Mei 1962 dengan Profesor Kaoru Ishikawa sebagai penggeraknya, dan circle pertama terdaftar pada bulan yang sama.

JUSE menggambarkan QC circle sebagai kelompok kecil dari tempat kerja yang sama yang menjalankan kegiatan pengendalian mutu atas inisiatif sendiri, memakai alat dan metode pengendalian mutu, sebagai bagian dari pengendalian mutu di seluruh perusahaan. Dalam praktiknya, circle memilih tema dari areanya sendiri, menganalisisnya dengan data, mencoba penanggulangan, lalu memeriksa hasilnya.

JUSE mengadakan konvensi QC circle sejak 1963, tempat circle mempresentasikan hasilnya, dan banyak perusahaan menggelar acara presentasi internal sendiri. Di Indonesia, laporan detikOto tentang konvensi QCC Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan Toyota-Astra Motor (TAM) menyebut QCC mulai digulirkan sejak 1989 dan dikemas dalam bentuk konvensi sejak 1990.

Ada juga ajang nasional seperti Temu Karya Mutu dan Produktivitas Nasional (TKMPN) yang diselenggarakan Wahana Kendali Mutu (WKM) dan Asosiasi Manajemen Mutu dan Produktivitas Indonesia (AMMPI), dengan kategori QCC dan Suggestion System. Jika tim Anda diminta presentasi, tanyakan lebih dulu apakah acaranya terutama untuk penghargaan atau untuk evaluasi, dan format apa yang diharapkan.

Yokoten: Menyebarkan Perbaikan ke Samping

Lean Enterprise Institute mendefinisikan yokoten (横展, singkatan dari 横展開 yokotenkai, "penerapan horizontal") sebagai penyebaran konsep, ide, atau kebijakan secara horizontal di seluruh perusahaan. Contohnya: jika ditemukan katup cacat pada satu mesin, yokoten berarti memeriksa katup serupa di seluruh fasilitas, dan di fasilitas lain yang relevan, untuk cacat yang sama. Perusahaan Jepang menerapkan ide yang sama untuk praktik yang baik, dan juga untuk pemasok yang membuat part serupa.

Bagi pabrik atau pemasok di luar Jepang, yokoten sering datang sebagai permintaan: "Kasus ini terjadi di pabrik kami di Jepang. Mohon periksa apakah bisa terjadi juga di tempat Anda dan laporkan hasilnya." Tujuannya memeriksa apakah risiko yang sama ada di tempat lain, bukan mencari kesalahan. Balasan singkat berisi apa yang Anda periksa, apa yang ditemukan, dan apa yang diubah biasanya sudah memadai, tetapi format dan tenggatnya sebaiknya disepakati dengan pengirim.

Kebiasaan yang sama juga terlihat dalam laporan hiyari hatto (nyaris celaka) dan dalam tinjauan desain seperti DRBFM.

Manajemen Visual: Papan di Area Kerja

Manajemen visual (目で見る管理, me de miru kanri) berarti siapa pun yang lewat bisa langsung tahu kondisi area tersebut. Jumlah produksi, jumlah cacat, dan waktu tunggu dipasang di papan atau grafik di area kerja.

Ketika hasil muncul sebagai angka di dinding, operator bisa melihat bahwa perubahan yang mereka buat berhasil, dan ini membangun dukungan untuk putaran perbaikan berikutnya. Andon menjalankan peran yang sama secara real time, sedangkan 5S, yang dibahas di bawah, adalah hal yang membuat kelainan bisa terlihat sejak awal.

Alat-Alat di Balik Kaizen

7 Pemborosan (Muda)

Dalam TPS, pemborosan (muda) adalah kegiatan atau kondisi apa pun yang tidak menambah nilai. Klasifikasi yang paling dikenal membaginya menjadi tujuh jenis. Toyota menganggap produksi berlebih sebagai pemborosan paling penting untuk dihilangkan, karena cenderung memicu pemborosan lain: membuat lebih dari yang dibutuhkan menambah pekerjaan penyimpanan, pemindahan, dan pengelolaan, serta memperbesar kerugian ketika cacat ditemukan.

Bagi orang di lantai produksi, tujuh pemborosan berfungsi sebagai "kacamata" untuk mencari tema kaizen. Mengamati suatu pekerjaan sambil bertanya "ini pemborosan jenis apa?" mengubah rasa samar bahwa ada yang tidak efisien menjadi masalah spesifik yang bisa diperbaiki.

Gambar 4: 7 Pemborosan

Tujuh jenis pekerjaan dan kondisi yang tidak menambah nilai, dipakai sebagai titik awal perbaikan.

Produksi berlebihMembuat lebih banyak dari kebutuhan, atau sebelum waktunya dibutuhkan. Pemborosan paling penting untuk dihilangkan

MenungguOperator menganggur karena menunggu proses sebelumnya atau mesin

TransportasiPemindahan yang tidak perlu, bongkar-muat ulang, dan penyimpanan sementara

Proses berlebihPemrosesan atau langkah tambahan yang tidak meningkatkan kualitas

PersediaanMaterial, barang setengah jadi, atau barang jadi yang menumpuk lebih dari kebutuhan

GerakanMencari, membungkuk, berganti tangan, dan gerakan lain yang tidak menambah nilai

Cacat dan pengerjaan ulangMembuat produk cacat, serta menyortir dan memperbaikinya

Produksi berlebih cenderung memicu pemborosan lain seperti persediaan dan transportasi.

Kerja Standar

Kerja standar (standardized work) menetapkan urutan kerja yang bebas pemborosan, disusun berdasarkan gerakan operator. Biasanya kerja standar terdiri dari tiga unsur berikut.

• Takt time: waktu yang boleh dipakai untuk membuat satu unit, dihitung dari waktu operasi yang tersedia dibagi jumlah produksi yang dibutuhkan
• Urutan kerja: urutan tugas yang dikerjakan
• Stok standar dalam proses (standard WIP): jumlah minimum barang dalam proses yang diperlukan untuk menjalankan urutan kerja standar

Misalnya, jika waktu operasi harian dan target produksi menghasilkan takt time satu menit, setiap proses disusun agar selesai dalam satu menit itu. Proses yang melebihi takt time menjadi bottleneck, sedangkan proses yang sisa waktunya banyak menimbulkan waktu tunggu. Menyusun standar itu sendiri sudah merupakan cara menemukan pemborosan.

Kerja standar tidak dibuat untuk mengunci pekerjaan, melainkan menjadi titik acuan kaizen. Tanpa standar, penyimpangan tidak bisa dikenali sebagai kelainan, dan hasil perbaikan tidak bisa ditetapkan sebagai standar baru; itulah arti ungkapan "tanpa standar, tidak ada kaizen".

5S (5R)

5S diambil dari lima kata bahasa Jepang. Di Indonesia, 5S sering disebut 5R dengan padanan berikut.

• Seiri (Ringkas): buang yang tidak diperlukan
• Seiton (Rapi): letakkan yang diperlukan di tempat yang bisa langsung diambil
• Seiso (Resik): bersihkan, sekaligus periksa sambil membersihkan
• Seiketsu (Rawat): pertahankan kondisi tiga langkah pertama
• Shitsuke (Rajin): biasakan diri mematuhi aturan

5S lebih dari sekadar beres-beres. Jika setiap barang punya tempat tetap dan lantai serta mesin bersih, kelainan dan kekurangan langsung terlihat, dan inilah prasyarat manajemen visual.

5S juga menjadi pintu masuk yang bisa langsung diikuti karyawan baru: menandai bentuk dan posisi alat pada shadow board atau menempel label pada barang yang akan dibuang memberi hasil yang cepat terlihat. Di banyak pabrik di Indonesia, 5R juga berjalan berdampingan dengan program K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja) yang berlandaskan UU No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja dan PP No. 50 Tahun 2012 tentang SMK3; 5R membantu menemukan kondisi tidak aman, tetapi perbaikan yang menyangkut keselamatan tetap harus mengikuti prosedur K3 perusahaan dan ketentuan yang berlaku.

5 Why (Analisis Mengapa-Mengapa)

Jika hanya gejala yang terlihat yang ditangani, masalah akan kembali. Metode "5 why" (naze-naze bunseki, "analisis mengapa-mengapa") terus bertanya mengapa masalah terjadi sampai menemukan akar penyebab yang sebenarnya (shin'in).

Perpustakaan kaizen dari OJT Solutions, yang diawasi mantan karyawan Toyota, menekankan perbedaan antara penanganan sementara untuk gejala (taisho) dan penanggulangan yang menghilangkan akar penyebab (taisaku). Ada dua poin lagi: cari penyebabnya di proses, bukan pada orang, dan teruslah bertanya sebanyak yang diperlukan, karena lima kali bukan angka mutlak.

Titik Macet Kaizen Saat Dibawa ke Luar Jepang

Kegagalan berikut umum terjadi di mana pun TPS diperkenalkan, dan sebagian besar berasal dari memakai alatnya tanpa memahami cara berpikir di baliknya. Tabel di bawah merangkum pola yang khas, lalu poin-poin setelahnya menjelaskan hal yang perlu diperjelas di pabrik lokal.

Gambar 5: Kegagalan Umum dan Cara Menanggapinya

Sebagian besar kegagalan berasal dari memakai alat tanpa cara berpikir di baliknya.

Yang terjadi

Arah perbaikan

Hanya alatnya

Kanban tanpa heijunka menyebabkan sering kekurangan part

Bangun 5S, kerja standar, dan heijunka lebih dulu

Pengurangan stok jadi tujuan

Stok turun, masalah tetap ada, beban lantai produksi naik

Kurangi stok untuk memunculkan masalah, lalu selesaikan

Hanya slogan

Dijalankan segelintir orang, lalu hilang setelah kampanye selesai

Bangun cara menerima dan menindaklanjuti usulan dari lapangan

Menyalahkan orang

Penyebab dianggap kesalahan individu, lalu masalah terulang

Telusuri akar penyebab sebagai masalah proses

Pola umum yang disusun tim redaksi MONOSCOPE, bukan kasus dari perusahaan tertentu.

• Alat tanpa fondasi. Memasang kanban sebelum ada heijunka dan kerja standar menimbulkan kekurangan part dan kebingungan, lalu pabrik menyimpulkan "TPS tidak cocok untuk kita".
• Pengurangan stok sebagai tujuan. Memangkas stok tanpa menyelesaikan masalah yang selama ini disembunyikannya akan menambah kekurangan part dan beban kerja di lapangan. Stok yang lebih rendah adalah cara untuk memunculkan masalah, bukan targetnya.
• Kampanye dari atas. Jika kaizen hanya bergantung pada segelintir staf atau perintah atasan, kaizen berhenti saat kampanyenya selesai. Apakah atasan mau menerima usulan, memberi kesempatan mencoba, dan menghargai hasilnya, itulah yang menentukan apakah kaizen bisa mengakar.
• Menyalahkan, bukan menganalisis. Jika sesi 5 why berubah menjadi mencari siapa yang salah, penanggulangannya berhenti di "lebih hati-hati" atau "latih ulang", dan masalahnya kembali. Pencegahan terulangnya masalah dimulai dari pekerjaan, peralatan, dan aturan.

Untuk pabrik di Indonesia, beberapa hal sebaiknya disepakati secara tertulis sebelum program dimulai. Hal itu meliputi cara menilai dan menghargai teian di pabrik lokal, apakah kegiatan QCC dilakukan di dalam jam kerja berbayar, bahasa yang dipakai di formulir dan papan, serta siapa yang menjawab permintaan yokoten dari Jepang.

Jika pabrik Anda bersertifikat SNI ISO 9001:2015 (sistem manajemen mutu versi SNI dari ISO 9001), standar itu juga memuat persyaratan peningkatan (klausul 10). Kaizen bisa dihubungkan dengan proses peningkatan itu jika masalah, tindakan, dan hasil evaluasinya didokumentasikan; formulir teian atau laporan QCC saja belum menunjukkan efektivitas. Kaizen tidak identik dengan persyaratan ISO, jadi bentuk bukti yang diterima sebaiknya dikonfirmasi ke tim mutu atau lembaga sertifikasi Anda.

Urutan Penerapan yang Umum

Perusahaan yang memperkenalkan TPS dan kaizen biasanya memulai dari fondasi, bukan dari kanban. 5S dijalankan lebih dulu agar kelainan terlihat, lalu dipilih satu lini model untuk diamati alur kerja dan materialnya, dan pemborosannya diidentifikasi dengan tujuh kategori muda.

Setelah itu kerja standar ditetapkan, dan kaizen yang berulang memperlancar alurnya. Menjalankan manajemen visual pada tahap yang sama juga membantu, karena angka yang terlihat membangun dukungan dari lapangan.

Setelah lini model menunjukkan hasil dan cara kerja yang terbukti, heijunka dan kanban ditambahkan, lalu pendekatan ini disebarkan ke lini, pabrik, dan pemasok lain. Toyota sendiri menyempurnakan TPS lewat coba-coba di pabrik Honsha sebelum memperluasnya secara bertahap ke semua pabrik, perusahaan grup, dan pemasok.

Gambar 6: Langkah Penerapan TPS dan Kaizen

Bangun fondasi, buktikan di lini model, lalu perluas sistemnya.

Membangun fondasi

015S secara tuntasSingkirkan yang tidak perlu dan tetapkan lokasi agar kelainan terlihat

02Amati kondisi saat iniLihat alur kerja dan material, lalu daftar tujuh pemborosan

03Tetapkan kerja standarTentukan takt time, urutan kerja, dan standard WIP

Memperluas sistem

04Perbaiki lini modelHilangkan pemborosan berulang kali dan perlancar alurnya

05Heijunka dan kanbanRatakan volume dan kombinasi model, lalu terapkan sistem tarik

06YokotenSebarkan ke lini, pabrik, dan pemasok lain

Urutan ini berbeda menurut perusahaan dan industri.

Siapa Melakukan Apa dalam Kaizen

TPS dan kaizen bukan tugas satu departemen saja, melainkan cara berpikir bersama bagi semua orang yang terlibat dalam manufaktur. Meski begitu, beberapa peran terlibat lebih dalam daripada yang lain.

• Operator: mengikuti kerja standar, menyadari kelainan lalu menghentikan proses, dan mengajukan usulan perbaikan
• Production engineering (seisan gijutsu): merancang alur material yang minim pemborosan dan peralatan yang berhenti saat ada kelainan
• PPIC (Production Planning and Inventory Control): menyusun rencana produksi yang diratakan, mengelola persediaan, dan menentukan jumlah kanban
• Quality assurance (QA): berperan utama dalam analisis 5 why dan penyusunan sistem pencegahan masalah berulang bersama bagian terkait

Keterampilan yang paling penting adalah mengamati lapangan dengan mata sendiri, menalar berdasarkan data dan fakta, serta mengajak rekan kerja ikut terlibat. Pengalaman kaizen juga dihargai di industri apa pun, dan kegiatan ini menjadi sarana mewariskan pengetahuan praktis dari pekerja senior ke karyawan muda.

Langkah awal yang praktis adalah melihat area kerja sendiri dengan kacamata tujuh pemborosan dan menjalankan satu perbaikan kecil, lalu menambah pengetahuan metode pengendalian mutu serta dasar perencanaan produksi dan pengendalian persediaan.

Daftar Periksa: Sebelum Kaizen Dimulai di Pabrik Anda

Gunakan daftar ini ketika perusahaan induk atau pelanggan dari Jepang meluncurkan program kaizen di lokasi Anda. Daftar ini untuk menilai kesiapan, bukan syarat mutlak: untuk butir yang belum terpenuhi, tetapkan prioritas, penanggung jawab, dan jadwalnya sesuai tahap penerapan.

• 5S (5R) sudah berjalan di area sasaran, dan kelainan bisa terlihat sekilas
• Kerja standar untuk lini model sudah ada (takt time, urutan kerja, standard WIP)
• Formulir saran tersedia dalam bahasa Indonesia, dengan nama peninjau dan batas waktu tanggapan
• Aturan penghargaan untuk saran sudah tertulis dan disepakati di pabrik lokal
• Waktu kegiatan QCC, anggota, dan jadwal presentasi sudah ditentukan
• Papan menampilkan output, cacat, dan masalah yang belum selesai, serta ada yang memperbaruinya setiap hari
• Ada satu orang penanggung jawab balasan permintaan yokoten dari Jepang
• Analisis akar penyebab berfokus pada proses, peralatan, dan aturan, bukan pada individu
• Stok dikurangi bertahap, bersamaan dengan penyelesaian masalah proses dan evaluasi risiko kekurangan part
• Pemasok yang terdampak kanban atau heijunka sudah diajak berdiskusi

Pertanyaan untuk Rekan dari Jepang

Pertanyaan berikut membantu menyamakan harapan sejak awal. Jawabannya bisa langsung dimasukkan ke aturan program kaizen di pabrik lokal.

• Mekanisme kaizen apa yang diharapkan di sini: teian, QCC, yokoten, papan, atau keempatnya?
• Bagaimana saran dinilai dan dihargai di pabrik Anda di Jepang, dan apakah boleh disesuaikan di sini?
• Apakah jumlah saran adalah target per orang, atau indikator partisipasi?
• Apakah QCC di pabrik Anda presentasi di depan manajemen, dan seberapa sering?
• Saat mengirim permintaan yokoten, format balasan dan tenggat seperti apa yang diharapkan?
• Lini mana di Jepang yang bisa kami kunjungi atau pelajari sebagai model?
• KPI apa dari papan kami yang akan Anda tinjau, dan seberapa sering?

Manfaat dan Batasan TPS dan Kaizen

Jika dijalankan dengan baik, TPS memperbaiki kualitas, biaya, dan lead time (waktu dari pesanan sampai pengiriman) secara bersamaan. Stok yang lebih rendah memangkas biaya penyimpanan dan pengelolaan, dan masalah yang terlihat membuat kualitas naik.

Ketika semua orang di lapangan menemukan dan memperbaiki masalah, perbaikan tidak lagi bergantung pada segelintir spesialis, dan berkurangnya kegiatan mencari, menunggu, dan pengerjaan ulang bisa berarti beban fisik dan lembur yang lebih ringan. Di Jepang, TPS juga kembali mendapat perhatian sebagai cara menaikkan produktivitas di tengah kekurangan tenaga kerja.

Namun sistem ini punya batasan. Stok yang minimal berarti produksi bisa cepat berhenti ketika bencana atau wabah memutus pasokan part, sehingga menyeimbangkan stok yang ramping dengan ketahanan rantai pasok, misalnya menyimpan sebagian stok untuk part penting, menjadi isu utama.

JIT juga bergantung pada pemasok dan logistik; jika satu perusahaan memangkas stoknya dengan memindahkannya ke pemasok, bebannya hanya berpindah dan rantai pasok secara keseluruhan tidak menjadi lebih optimal. Terakhir, model lini perakitan otomotif tidak bisa langsung diterapkan pada produk dengan fluktuasi permintaan besar, produksi sesuai pesanan satu per satu, atau industri proses kontinu, sehingga setiap pabrik perlu menyesuaikan idenya dengan jenis produksinya sendiri. Detail teian, QCC, dan yokoten pun berbeda di setiap perusahaan.

FAQ

Kaizen adalah apa di perusahaan Jepang?

Kaizen adalah perbaikan berkelanjutan dalam langkah-langkah kecil yang dilakukan oleh orang yang menjalankan pekerjaan itu sendiri. Di pabrik Jepang, kaizen berjalan lewat sistem saran (teian), QCC, yokoten, dan papan manajemen visual, dengan fondasi kerja standar dan 5S.

Apa perbedaan kaizen dan lean?

Lean adalah versi umum dari Toyota Production System yang diberi nama pada akhir 1980-an di MIT. Kaizen adalah salah satu bagiannya, yaitu kegiatan perbaikan terus-menerus yang membuat sistem tetap berjalan, dan keduanya berpusat pada penghapusan pemborosan.

Yokoten adalah apa?

Yokoten berarti menyebarkan perbaikan atau praktik yang baik secara horizontal. Jika ditemukan masalah di satu tempat, peralatan, lini, dan pabrik yang serupa, dan kadang juga pemasok, diperiksa untuk masalah yang sama.

Apa itu QCC atau Gugus Kendali Mutu?

QCC adalah kelompok kecil dari tempat kerja yang sama yang memecahkan masalah mutu dan pekerjaan atas inisiatif sendiri dengan alat pengendalian mutu. JUSE di Jepang mulai mengorganisasi QC circle pada 1962, dan di Indonesia kegiatan ini dikenal juga sebagai Gugus Kendali Mutu (GKM).

Mengapa kantor pusat Jepang meminta target jumlah saran kaizen?

Karena sistem saran menghargai banyak ide kecil dari semua orang, bukan beberapa ide besar, sehingga jumlahnya sering dipakai sebagai indikator partisipasi. Lihat juga jumlah pengusul dan tindak lanjutnya, dan tanyakan bagaimana target itu ditentukan serta bagaimana ide dinilai.

Sumber

• Definisi TPS, dua pilar, jidoka, andon, kaizen: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System"
• Jenis kanban, penerapan tahun 1963 dan 1965, heijunka: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (bagian tentang TPS)
• Creative Idea Suggestion System (1951) dan slogan 1953: Toyota Times, "Imaginative and Creative", bagian 1
• QC circle dan QC Circle Headquarters (1962): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF)
• Yokoten: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten"
• Asal istilah "lean production": Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production"
• QCC di Toyota Indonesia (sejak 1989, konvensi sejak 1990): detikOto, "Ini Salah Satu Cara Toyota Menjaga Mutu Kendaraan"
• TKMPN (WKM dan AMMPI, kategori QCC dan SS): Warta Ekonomi, laporan TKMPN 2025
• 7 pemborosan dan 5 why: OJT Solutions, Kaizen Library (bahasa Jepang)
• K3: UU No. 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja; PP No. 50 Tahun 2012 tentang Penerapan SMK3 (PDF)
• SNI ISO 9001:2015: Badan Standardisasi Nasional (BSN), dokumen standar yang dipakai perusahaan Anda