ไคเซ็นในโรงงานญี่ปุ่น: ใบไคเซ็น QCC และโยโกะเท็นทำงานอย่างไร

ถ้าคุณทำงานในโรงงานญี่ปุ่นในไทย หรือเป็นซัพพลายเออร์ของโรงงานญี่ปุ่น ไคเซ็นจะมาถึงคุณในรูปแบบที่จับต้องได้ เช่น ใบเสนอไคเซ็นหนึ่งหน้า การนำเสนอผลงาน QCC ต่อผู้บริหารโรงงาน คำขอจากบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นให้ "โยโกะเท็น" ผลการแก้ปัญหาจากโรงงานอื่น และบอร์ดหน้าไลน์ที่เต็มไปด้วยตัวเลขและกราฟ

แต่ละอย่างดูเรียบง่าย แต่เมื่อรวมกันแล้วคือวิธีที่โรงงานญี่ปุ่นใช้ปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง จุดที่พลาดกันบ่อยคือลอกแค่รูปแบบ แต่ไม่ได้เข้าใจแนวคิดเบื้องหลัง

บทความนี้อธิบายว่าไคเซ็นอยู่ตรงไหนในระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) กลไก 4 อย่างที่ใช้ทุกวันทำงานอย่างไร มีเครื่องมืออะไรรองรับ และไคเซ็นมักสะดุดตรงไหนเมื่อนำมาใช้ในโรงงานต่างประเทศ ท้ายบทความมีเช็กลิสต์และรายการคำถามที่ใช้ถามฝั่งญี่ปุ่นได้ก่อนเริ่มโครงการไคเซ็น

สารบัญ

1. ไคเซ็นในระบบการผลิตแบบโตโยต้าคืออะไร
2. ไคเซ็นเดินอย่างไรในงานประจำวัน: กลไก 4 อย่าง
3. เครื่องมือที่รองรับไคเซ็น
4. ไคเซ็นมักสะดุดตรงไหนเมื่อนำมาใช้ในต่างประเทศ
5. ลำดับการนำไปใช้ที่พบบ่อย
6. ใครทำอะไรในไคเซ็น
7. นำไปใช้ได้ทันที
8. ข้อดีและข้อจำกัดของ TPS และไคเซ็น
9. คำถามที่พบบ่อย (FAQ)
10. แหล่งอ้างอิง

ไคเซ็นในระบบการผลิตแบบโตโยต้าคืออะไร

ไคเซ็น (改善 / kaizen แปลว่า "การปรับปรุง") คือการที่คนหน้างานสังเกตเห็นปัญหาในงานของตัวเอง แล้วปรับวิธีทำงานให้ดีขึ้นทีละนิดเป็นประจำ ในโรงงานญี่ปุ่นในไทยมักเรียกทับศัพท์ว่า "ไคเซ็น"

โตโยต้าอธิบาย TPS ว่าเป็นวิธีการผลิตที่กำจัดความสูญเปล่าอย่างถึงที่สุดตลอดทั้งกระบวนการ เพื่อส่งรถที่มีคุณภาพดีให้ลูกค้าในราคาต่ำและตรงเวลา และยังระบุชัดว่าการทำให้งานของคนทำงานง่ายขึ้นเป็นหลักการตั้งต้น ไม่ใช่เรื่องรอง

ถ้า TPS คือ "ระบบ" ไคเซ็นก็คือ "เครื่องยนต์" ที่ทำให้ระบบเดินหน้าและพัฒนาต่อไป TPS ถูกออกแบบให้ปัญหาโผล่ขึ้นมาทันทีเมื่อมีความผิดปกติ ปัญหาแต่ละเรื่องที่โผล่ขึ้นมาจะถูกแก้ด้วยไคเซ็น และระดับของระบบทั้งหมดจะสูงขึ้นทีละขั้น

สำหรับคนในไลน์ผลิต นี่หมายความว่าการปรับปรุงงานเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ ไม่ใช่โปรเจกต์แยกต่างหาก แนวคิดนี้ไม่ได้ใช้แค่ในอุตสาหกรรมรถยนต์ แต่ขยายไปถึงโรงงานในอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า เครื่องจักร อาหาร และยาด้วย

รูปที่ 1: ภาพรวมของระบบการผลิตแบบโตโยต้า

มีเสาหลัก 2 ต้นเพื่อไปถึงเป้าหมาย โดยมีการปรับเรียบการผลิต งานมาตรฐาน และไคเซ็นเป็นฐานรองรับ

เป้าหมายส่งรถคุณภาพดีให้ลูกค้าในราคาต่ำและตรงเวลา

ทำให้สำเร็จด้วยเสาหลัก 2 ต้น

กำจัดความสูญเปล่าอย่างถึงที่สุดหาวิธีผลิตที่สมเหตุสมผลที่สุด และใช้ตลอดทั้งกระบวนการผลิต

สิ่งที่รองรับ

Just-in-Timeผลิตเฉพาะสิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ และในจำนวนที่ต้องการ

จิโดกะ (Jidoka)หยุดทันทีเมื่อผิดปกติ ไม่ส่งของเสียต่อไป

ฐานรากที่รองรับเสาทั้งสองการปรับเรียบการผลิต งานมาตรฐาน ไคเซ็น

อ้างอิงคำอธิบายบนเว็บไซต์ทางการของ Toyota Motor Corporation จัดทำโดยกองบรรณาธิการ MONOSCOPE

เสาหลัก 2 ต้น: Just-in-Time และจิโดกะ

Just-in-Time (JIT) คือการผลิตและขนย้ายเฉพาะสิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ และในจำนวนที่ต้องการ เพื่อให้ของไหลต่อเนื่อง ไม่กองค้างระหว่างกระบวนการ

หัวใจคือระบบดึง หรือ Pull (後工程引き取り / ato-koutei hikitori) กระบวนการถัดไปจะมาดึงของจากกระบวนการก่อนหน้าเท่าที่ใช้ และกระบวนการก่อนหน้าก็ผลิตเท่าที่ถูกดึงไปเท่านั้น เมื่อเทียบกับการผลิตตามแผนแล้วดันของออกไปเรื่อย ๆ วิธีนี้ช่วยป้องกันการผลิตเกินและสต็อกล้นได้ง่ายกว่า

เมื่อสต็อกน้อย ถ้าเครื่องเสียหรือมีปัญหาคุณภาพ กระบวนการถัดไปจะหยุดเกือบทันที ดูเหมือนเป็นจุดอ่อน แต่เป็นความตั้งใจ เพราะปัญหาซ่อนไม่ได้ และกลายเป็นจุดเริ่มของไคเซ็น

จิโดกะ (自働化 / jidoka) เขียนด้วยตัวอักษรพิเศษที่เติม "คน" เข้าไปในคำว่าระบบอัตโนมัติ มักแปลเป็นภาษาอังกฤษว่า "automation with a human touch" หมายถึงการนำความรู้ของคนใส่ไว้ในเครื่องจักร ให้ตรวจจับความผิดปกติด้านคุณภาพหรือเครื่องจักรได้เอง แล้วหยุดเอง

โตโยต้ายังให้พนักงานหยุดไลน์ได้เองด้วยสวิตช์หรือเชือก ตามคำอธิบายของโตโยต้า วิธีนี้ทำให้ของเสียไม่หลุดไปกระบวนการถัดไป และไม่ต้องมีคนยืนเฝ้าเครื่อง ส่วนอันดง (Andon) คือบอร์ดแสดงสถานะที่แจ้งหัวหน้าและผู้เกี่ยวข้องทันทีเมื่อเกิดความผิดปกติ

การออกแบบให้ "หยุด" สวนทางกับความเคยชินที่ว่าต้องเดินไลน์ให้ได้ไม่ว่าอย่างไร แต่การหยุดทันทีแล้วหาสาเหตุ ทำให้ของเสียแบบเดิมไม่เกิดซ้ำ และในมุมของ TPS นี่คือสิ่งที่ยกระดับทั้งคุณภาพและผลิตภาพไปพร้อมกัน

แนวคิดเดียวกันใช้กับงานที่ทำด้วยมือผ่านโปกาโยเกะ (Poka-yoke / ระบบป้องกันความผิดพลาด) เช่น จิ๊กที่ใส่ชิ้นส่วนได้เฉพาะทิศทางที่ถูกต้อง หรือระบบชี้ว่าต้องหยิบชิ้นส่วนไหน เพื่อป้องกันการลืมใส่หรือใส่ผิด เหมือนจิโดกะ คือไม่พึ่งความระมัดระวังของคน แต่ทำให้ผิดพลาดได้ยาก และถ้าผิดพลาดก็เห็นได้ทันที

คัมบังและการปรับเรียบการผลิต

คัมบัง (Kanban) คือการ์ดที่ทำให้ระบบดึงใช้งานได้จริงหน้างาน การ์ดแต่ละใบระบุเลขชิ้นส่วน จำนวน และปลายทาง และเดินทางไปพร้อมกับชิ้นงาน เพื่อบอกแต่ละกระบวนการว่าต้องผลิตหรือขนอะไร กี่ชิ้น และเมื่อไร

ตามหนังสือประวัติ 75 ปีของโตโยต้า คัมบังมี 2 ประเภท คือ คัมบังเบิกชิ้นส่วน (Withdrawal Kanban) ที่ใช้เมื่อกระบวนการถัดไปมารับชิ้นส่วน และคัมบังสั่งผลิต (Production Kanban) ที่บอกกระบวนการก่อนหน้าว่าต้องผลิตอะไร

เมื่อใช้ชิ้นส่วนแล้ว การ์ดจะถูกดึงออกและส่งกลับไปกระบวนการก่อนหน้า กลายเป็นคำสั่งผลิตหรือขนส่งรอบถัดไป ทำให้เติมของเฉพาะส่วนที่ใช้ไป โดยไม่ต้องส่งแผนผลิตละเอียดไปทุกกระบวนการ โตโยต้านำคัมบังมาใช้ในทุกโรงงานในปี 1963 และขยายไปถึงการรับชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์ในปี 1965

เพราะจำนวนการ์ดเป็นตัวกำหนดเพดานสต็อก โรงงานจึงตั้งใจลดจำนวนการ์ดลงเพื่อให้ปัญหาที่ซ่อนอยู่โผล่ขึ้นมา

ระบบดึงจะได้ผลก็ต่อเมื่อปริมาณและชนิดของสินค้าที่กระบวนการสุดท้ายไม่แกว่งมากในแต่ละวัน เพราะถ้าแกว่ง ความแกว่งจะขยายใหญ่ขึ้นเมื่อส่งต่อไปต้นทาง และทุกกระบวนการต้องเตรียมคน เครื่องจักร และสต็อกไว้รับช่วงพีค

การปรับเรียบการผลิต (平準化 / heijunka) คือการเกลี่ยทั้งปริมาณและชนิดของสินค้าให้สม่ำเสมอในช่วงเวลาหนึ่ง ประวัติของโตโยต้าบันทึกว่าทำควบคู่กับคัมบัง เพื่อไม่ให้แต่ละกระบวนการมีคนและเครื่องจักรเกินความจำเป็น

ตารางด้านล่างเทียบการผลิตแบบดันกับ Just-in-Time ทีละประเด็น

รูปที่ 2: การผลิตแบบดัน (Push) เทียบกับ Just-in-Time

เมื่อเปลี่ยนวิธีสั่งผลิต วิธีที่สต็อกและปัญหาปรากฏก็เปลี่ยนไปด้วย

แบบดันแบบเดิม

Just-in-Time

คำสั่งผลิต

ต้นทางผลิตตามแผนแล้วส่งออกไป

ปลายทางดึงเฉพาะส่วนที่ใช้ไป

สต็อก

มักกองค้างระหว่างกระบวนการ

มีเพดานตามจำนวนคัมบัง

ความผิดปกติ

สต็อกสำรองทำให้ปัญหาซ่อนอยู่

กระบวนการถัดไปหยุดทันที ปัญหาโผล่ขึ้นมา

ปริมาณที่แกว่ง

ทุกกระบวนการเผื่อกำลังผลิตไว้รับพีค

ปรับเรียบปริมาณและชนิดสินค้า

คุณภาพ

มักเจอของเสียที่กระบวนการปลายทาง

จิโดกะหยุดทันทีเพื่อหาสาเหตุ

อ้างอิงเว็บไซต์ทางการและหนังสือประวัติ 75 ปีของโตโยต้า จัดทำโดยกองบรรณาธิการ MONOSCOPE

TPS มาจากไหน และเกี่ยวกับ Lean อย่างไร

เสาหลักทั้งสองมีรากที่เก่ากว่าธุรกิจรถยนต์ จิโดกะย้อนไปถึงซากิจิ โทโยดะ (Sakichi Toyoda) ผู้ก่อตั้งกลุ่มโตโยต้า ซึ่งประดิษฐ์เครื่องทอผ้าอัตโนมัติที่หยุดเองเมื่อด้ายขาด ส่วน Just-in-Time เสนอโดยคิอิจิโร โทโยดะ (Kiichiro Toyoda) ผู้ก่อตั้ง Toyota Motor Corporation

ต่อมา ไทอิจิ โอโนะ (Taiichi Ohno) และทีมได้ทำแนวคิดเหล่านี้ให้เป็นระบบที่ใช้งานได้จริงจนกลายเป็น TPS แล้วขยายไปสู่บริษัทในกลุ่มโตโยต้าและซัพพลายเออร์ผ่านการอบรมและกลุ่มศึกษา

นอกญี่ปุ่น แนวคิดที่มาจาก TPS เป็นที่รู้จักในชื่อ Lean Production ตามข้อมูลของ Lean Enterprise Institute จอห์น คราฟซิก (John Krafcik) ซึ่งตอนนั้นเป็นผู้ช่วยวิจัยในโครงการ International Motor Vehicle Program ของ MIT เป็นผู้ตั้งคำว่า "lean production" ในช่วงปลายทศวรรษ 1980

งานวิจัยนี้แพร่หลายผ่านหนังสือ The Machine That Changed the World ในปี 1990 และกลายเป็นจุดเริ่มที่ทำให้แนวคิดแบบโตโยต้าขยายไปสู่อุตสาหกรรมการผลิตทั่วโลก รวมถึงภาคการแพทย์และบริการ

มองง่าย ๆ ว่า Lean คือ TPS ที่ถูกจัดให้เป็นแบบทั่วไปเพื่อให้บริษัทและอุตสาหกรรมอื่นใช้ได้ แก่นยังเหมือนเดิม คือกำจัดความสูญเปล่าและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ไคเซ็นเดินอย่างไรในงานประจำวัน: กลไก 4 อย่าง

คำอธิบายเรื่องไคเซ็นส่วนใหญ่เน้นที่ปรัชญา แต่ในโรงงานญี่ปุ่นจริง ไคเซ็นเดินผ่านกลไกที่จับต้องได้ไม่กี่อย่าง และนี่คือสิ่งที่คุณจะถูกขอให้ตั้งระบบ เข้าร่วม หรือรายงานผล

ชื่อเรียกและรูปแบบต่างกันไปตามบริษัท บทความนี้จึงแบ่งเป็น 4 กลุ่มที่พบบ่อยในโรงงานญี่ปุ่น ดังนี้

รูปที่ 3: กลไก 4 อย่างที่ทำให้ไคเซ็นเดินต่อเนื่อง

ไอเดียรายบุคคล การแก้ปัญหาเป็นทีม การขยายผลข้ามพื้นที่ และการทำให้สถานการณ์มองเห็นได้

ระบบข้อเสนอแนะไคเซ็น (KSS)พนักงานแต่ละคนเสนอไอเดียปรับปรุงเล็ก ๆ จากพื้นที่งานของตัวเอง

กิจกรรม QCCกลุ่มเล็กจากหน่วยงานเดียวกันแก้ปัญหาคุณภาพและปัญหาหน้างานด้วยเครื่องมือ QC

โยโกะเท็น (การขยายผล)วิธีแก้ที่ได้จากจุดหนึ่ง นำไปตรวจและใช้กับไลน์ โรงงาน และซัพพลายเออร์ที่คล้ายกัน

บอร์ดควบคุมด้วยสายตาติดยอดผลิต ของเสีย และเวลารอ ไว้ในที่ที่ทุกคนเห็น

ชื่อเรียก แบบฟอร์ม และกติกาต่างกันไปตามบริษัท จัดทำโดยกองบรรณาธิการ MONOSCOPE

ระบบข้อเสนอแนะไคเซ็น (Kaizen Teian / KSS)

ช่องทางของแต่ละคนคือระบบข้อเสนอแนะไคเซ็น ภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า ไคเซ็นเทอัน (改善提案 / kaizen teian แปลว่า "ข้อเสนอการปรับปรุง") ในโรงงานญี่ปุ่นในไทยมักเรียกว่า Kaizen Suggestion System (KSS) หรือ "ใบไคเซ็น"

ระบบของโตโยต้าชื่อ Creative Idea Suggestion System เริ่มในปี 1951 ตามข้อมูลของ Toyota Times เออิจิ โทโยดะ (Eiji Toyoda) นำแบบมาจากระบบข้อเสนอแนะที่เขาเห็นในโรงงานของ Ford

คู่มือฉบับแรกระบุว่ายินดีรับไอเดียทุกขนาด แม้จะเล็กแค่ไหน และเสนอด้วยวาจาหรือให้คนอื่นเขียนแทนก็ได้ สโลแกน "Good Thinking, Good Products" ที่เลือกในปี 1953 ยังติดอยู่ในโรงงานโตโยต้าจนถึงทุกวันนี้

สิ่งที่ทำให้ระบบนี้ต่างจากกล่องรับความคิดเห็นคือขนาดของไอเดียและความเป็นเจ้าของ เพราะระบบรับไอเดียทุกขนาด ข้อเสนอส่วนใหญ่จึงเป็นการเปลี่ยนเล็ก ๆ ในพื้นที่งานของผู้เสนอเอง เช่น ย้ายเครื่องมือให้ใกล้มือขึ้น หรือเพิ่มตัวนำ (guide) ที่จิ๊ก

ใครเป็นผู้พิจารณา ประเมินอย่างไร และให้รางวัลอย่างไร แต่ละบริษัทกำหนดเอง ถ้าบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นติดตามจำนวนใบไคเซ็นต่อคน ให้ถามว่าตัวเลขนี้ต้องการบอกอะไร ในระบบที่สร้างจากไอเดียเล็ก ๆ ตัวเลขนี้มักใช้ดูระดับการมีส่วนร่วม มากกว่าวัดคุณค่าของไอเดียแต่ละใบ และถ้าต้องการดูการมีส่วนร่วมจริง ควรดูจำนวนผู้เสนอควบคู่กันด้วย

กิจกรรม QCC: แก้ปัญหาเป็นทีม

ช่องทางของทีมคือ QC Circle (QC サークル / QC circle) ในไทยนิยมเรียกว่า QCC (Quality Control Circle) หรือ "กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ" สมาคมนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรญี่ปุ่น (JUSE) ตั้งสำนักงานใหญ่ QC Circle ขึ้นในเดือนพฤษภาคม 1962 โดยมีศาสตราจารย์คาโอรุ อิชิกาวะ (Kaoru Ishikawa) เป็นแกนหลัก และกลุ่มแรกลงทะเบียนในเดือนเดียวกัน

JUSE อธิบายว่า QC Circle คือกลุ่มเล็กของคนในหน่วยงานเดียวกัน ที่ทำกิจกรรมควบคุมคุณภาพด้วยตัวเอง โดยใช้เครื่องมือและวิธีการควบคุมคุณภาพ เป็นส่วนหนึ่งของการควบคุมคุณภาพทั้งองค์กร

ในทางปฏิบัติ กลุ่มจะเลือกหัวข้อจากพื้นที่ของตัวเอง วิเคราะห์ด้วยข้อมูล ทดลองมาตรการแก้ไข แล้วตรวจสอบผล JUSE จัดงานประชุมให้กลุ่ม QC Circle นำเสนอผลงานมาตั้งแต่ปี 1963 และหลายบริษัทก็จัดงานนำเสนอภายในของตัวเอง

ในไทย สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) หรือ TPA จัดงาน QC Circle Fair ครั้งแรกในปี 1983 ซึ่ง TPA ระบุว่าเป็นงานนำเสนอ QC ครั้งแรกในไทย และต่อมายังจัดรางวัลด้าน 5ส และไคเซ็นด้วย

ถ้าทีมของคุณได้รับเชิญให้นำเสนอ ควรถามล่วงหน้าว่างานนี้เน้นการให้รางวัลหรือการทบทวนผลงาน และต้องการรูปแบบการนำเสนอแบบไหน

โยโกะเท็น: ขยายผลการแก้ไขไปด้านข้าง

Lean Enterprise Institute ให้ความหมายของโยโกะเท็น (横展 ย่อจาก 横展開 / yokotenkai แปลว่า "การขยายในแนวนอน") ว่าเป็นการขยายแนวคิด ไอเดีย หรือนโยบายในแนวนอนทั่วทั้งบริษัท ในโรงงานไทยมักเรียกว่า "การขยายผล" หรือ "โยโกะเท็น"

ตัวอย่างของ Lean Enterprise Institute คือ ถ้าพบวาล์วบกพร่องในเครื่องหนึ่ง โยโกะเท็นหมายถึงการตรวจวาล์วแบบเดียวกันทั่วทั้งโรงงาน และในโรงงานอื่นที่เกี่ยวข้อง ว่ามีปัญหาเดียวกันหรือไม่ บริษัทญี่ปุ่นใช้แนวคิดนี้กับวิธีปฏิบัติที่ดี และกับซัพพลายเออร์ที่ผลิตชิ้นส่วนคล้ายกันด้วย

สำหรับโรงงานหรือซัพพลายเออร์ในต่างประเทศ โยโกะเท็นมักมาในรูปคำขอว่า "เรื่องนี้เกิดที่โรงงานในญี่ปุ่น ช่วยตรวจว่าที่โรงงานคุณเกิดได้หรือไม่ แล้วรายงานกลับมา" นี่ไม่ใช่การกล่าวโทษ

เมื่อได้รับคำขอ ให้ยืนยันขอบเขตการตรวจ รูปแบบรายงาน และกำหนดส่งกับผู้ขอ แล้วตอบสั้น ๆ ให้ชัดว่าตรวจอะไร พบอะไร และเปลี่ยนอะไรไปแล้ว นิสัยเดียวกันนี้เห็นได้ในการรายงานเหตุการณ์เกือบเกิดอุบัติเหตุ (ヒヤリハット / hiyari hatto) และการทบทวนการออกแบบด้วย DRBFM

การควบคุมด้วยสายตา: บอร์ดหน้างาน

การควบคุมด้วยสายตา หรือ Visual Control (目で見る管理 / me de miru kanri) หมายถึงใครเดินผ่านก็รู้ได้ทันทีว่าพื้นที่นั้นเป็นอย่างไร ยอดผลิต จำนวนของเสีย และเวลารอ จะถูกติดไว้บนบอร์ดหรือกราฟในพื้นที่งาน

เมื่อผลลัพธ์ขึ้นเป็นตัวเลขบนผนัง พนักงานจะเห็นว่าสิ่งที่ตัวเองเปลี่ยนได้ผลจริง และอยากทำรอบต่อไป อันดงทำหน้าที่แบบเดียวกันแบบเรียลไทม์ ส่วน 5ส ที่จะอธิบายด้านล่าง คือสิ่งที่ทำให้มองเห็นความผิดปกติได้ตั้งแต่แรก

เครื่องมือที่รองรับไคเซ็น

ความสูญเปล่า 7 ประการ

ใน TPS ความสูญเปล่า (無駄 / muda อ่านว่า "มูดะ") คือกิจกรรมหรือสภาพที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม การแบ่งที่รู้จักกันมากที่สุดมี 7 ประเภท

โตโยต้าถือว่าการผลิตมากเกินไปเป็นความสูญเปล่าที่สำคัญที่สุดที่ต้องกำจัด เพราะมักทำให้เกิดความสูญเปล่าอื่นตามมา การผลิตเกินความต้องการเพิ่มงานจัดเก็บ ขนย้าย และบริหาร และทำให้ความเสียหายใหญ่ขึ้นเมื่อพบของเสีย

สำหรับคนหน้างาน ความสูญเปล่า 7 ประการเป็นเหมือน "แว่น" สำหรับหาหัวข้อไคเซ็น เมื่อดูงานพร้อมถามว่า "นี่คือความสูญเปล่าแบบไหน" ความรู้สึกลอย ๆ ว่างานไม่มีประสิทธิภาพจะกลายเป็นปัญหาที่ชัดเจนและแก้ได้

รูปที่ 4: ความสูญเปล่า 7 ประการ

งานและสภาพที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม 7 แบบ ใช้เป็นจุดเริ่มของการปรับปรุง

การผลิตมากเกินไปผลิตเกินความต้องการ หรือเร็วกว่าที่ต้องการ เป็นความสูญเปล่าที่สำคัญที่สุดที่ต้องกำจัด

การรอคอยมือว่างเพราะรอกระบวนการก่อนหน้าหรือรอเครื่องจักร

การขนส่งการขนย้ายที่ไม่จำเป็น การย้ายของซ้ำ และการวางพักชั่วคราว

กระบวนการที่ไม่จำเป็นการแปรรูปหรือขั้นตอนเกินจำเป็นที่ไม่ได้ช่วยเรื่องคุณภาพ

สต็อกเกินวัตถุดิบ งานระหว่างผลิต หรือสินค้าสำเร็จรูปค้างอยู่มากเกินจำเป็น

การเคลื่อนไหวการหาของ การก้ม การเปลี่ยนมือ และการเคลื่อนไหวอื่นที่ไม่สร้างมูลค่า

ของเสียและงานแก้ไขการผลิตของเสีย รวมถึงงานคัดแยกและซ่อม

การผลิตมากเกินไปมักทำให้เกิดความสูญเปล่าอื่น เช่น สต็อกเกินและการขนส่ง

งานมาตรฐาน (Standardized Work)

งานมาตรฐานกำหนดลำดับงานที่ไม่มีความสูญเปล่า โดยยึดการเคลื่อนไหวของพนักงานเป็นหลัก โดยทั่วไปประกอบด้วย 3 องค์ประกอบดังนี้

• Takt Time: เวลาที่ใช้ได้ในการผลิตสินค้า 1 ชิ้น
• ลำดับงาน (Work Sequence): ลำดับขั้นตอนการทำงาน
• งานระหว่างผลิตมาตรฐาน (Standard WIP): งานระหว่างผลิตขั้นต่ำที่จำเป็นต่อการทำงานตามลำดับที่กำหนด

ตัวอย่างเช่น ถ้านำเวลาทำงานที่ใช้ผลิตได้ต่อวัน หารด้วยจำนวนชิ้นที่ต้องผลิตต่อวัน แล้วได้ Takt Time 1 นาที งานของแต่ละกระบวนการจะถูกจัดให้อยู่ภายใน 1 นาทีนั้น กระบวนการที่ใช้เวลาเกิน Takt Time จะกลายเป็นคอขวด ส่วนกระบวนการที่เหลือเวลามากจะเกิดการรอคอย

การสร้างงานมาตรฐานจึงเป็นวิธีค้นหาความสูญเปล่าไปในตัว งานมาตรฐานไม่ได้มีไว้เพื่อจำกัดการปรับปรุงวิธีทำงาน แต่เป็นเส้นฐานของไคเซ็น ถ้าไม่มีมาตรฐาน ก็มองไม่ออกว่าอะไรคือความผิดปกติ และไม่สามารถนำผลการปรับปรุงไปกำหนดเป็นมาตรฐานใหม่ได้

จึงมีคำกล่าวว่า "ไม่มีมาตรฐาน ก็ไม่มีไคเซ็น"

5ส

5ส มาจากคำภาษาญี่ปุ่น 5 คำ ในไทยใช้คำภาษาไทยที่ขึ้นต้นด้วย "ส" ดังนี้

• สะสาง (Seiri): แยกและทิ้งสิ่งที่ไม่จำเป็น
• สะดวก (Seiton): วางสิ่งที่จำเป็นไว้ในที่ที่หยิบได้ทันที
• สะอาด (Seiso): ทำความสะอาด และตรวจสอบไปพร้อมกัน
• สุขลักษณะ (Seiketsu): รักษา 3ส แรกให้คงอยู่
• สร้างนิสัย (Shitsuke): สร้างนิสัยทำตามกฎที่ตกลงกัน

5ส ไม่ใช่แค่การจัดของให้เป็นระเบียบ เมื่อของทุกชิ้นมีที่ของมัน พื้นและเครื่องจักรสะอาด ความผิดปกติและของขาดจะเห็นได้ในแวบเดียว นี่คือเงื่อนไขพื้นฐานของการควบคุมด้วยสายตา

5ส ยังเป็นจุดเริ่มที่พนักงานใหม่เข้าร่วมได้ทันที เช่น วาดรูปเงา (Shadow Board) แสดงตำแหน่งเครื่องมือ หรือติดป้ายของที่ไม่ใช้เพื่อตัดสินใจทิ้ง ซึ่งเห็นผลได้เร็ว

Why-Why Analysis (ถามทำไม 5 ครั้ง)

ถ้าแก้แค่อาการที่เห็นตรงหน้า ปัญหาจะกลับมาอีก Why-Why Analysis (なぜなぜ分析 / naze-naze bunseki) คือการถามว่า "ทำไมจึงเกิด" ซ้ำไปเรื่อย ๆ จนถึงสาเหตุที่แท้จริง (真因 / shin'in) ในโตโยต้ารู้จักกันในคำว่า "ถามทำไม 5 ครั้ง"

คลังความรู้ไคเซ็นของ OJT Solutions ซึ่งมีอดีตพนักงานโตโยต้าเป็นผู้ดูแลเนื้อหา เน้นให้แยก "การแก้ไขเฉพาะหน้า" (対処 / taisho) ที่จัดการแค่อาการ ออกจาก "มาตรการแก้ไขที่ต้นเหตุ" (対策 / taisaku) ที่กำจัดสาเหตุที่แท้จริง

อีกสองข้อสำคัญคือ ให้หาสาเหตุที่กระบวนการหรือระบบ ไม่ใช่ที่ตัวคน และถามต่อไปเท่าที่จำเป็น ตัวเลข 5 ไม่ใช่ตัวเลขตายตัว

ไคเซ็นมักสะดุดตรงไหนเมื่อนำมาใช้ในต่างประเทศ

ความล้มเหลวด้านล่างพบได้ทั่วไปไม่ว่าจะนำ TPS ไปใช้ที่ไหน และส่วนใหญ่เกิดจากการนำเครื่องมือมาใช้โดยไม่มีแนวคิดเบื้องหลัง ตารางสรุปรูปแบบที่พบบ่อย และหัวข้อหลังตารางคือสิ่งที่ควรตกลงกันในโรงงานของคุณ

รูปที่ 5: ความล้มเหลวที่พบบ่อยและแนวทางรับมือ

ความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดจากการนำเครื่องมือมาใช้โดยไม่มีแนวคิดเบื้องหลัง

สิ่งที่เกิดขึ้น

แนวทางที่ควรทำ

ใช้แต่เครื่องมือ

ใช้คัมบังโดยไม่ปรับเรียบการผลิต ทำให้ของขาดบ่อย

สร้าง 5ส งานมาตรฐาน และการปรับเรียบการผลิตก่อน

ลดสต็อกเป็นเป้าหมาย

สต็อกลดลง แต่ปัญหายังอยู่ และหน้างานเหนื่อยล้า

ลดสต็อกเพื่อให้ปัญหาโผล่ แล้วแก้ปัญหานั้น

มีแต่คำขวัญ

พนักงานไม่กี่คนทำ และหายไปหลังจบแคมเปญ

สร้างระบบรับข้อเสนอจากหน้างานและลงมือทำ

โทษตัวคน

สรุปสาเหตุว่าคนทำผิด แล้วปัญหาเกิดซ้ำ

ไล่หาสาเหตุที่แท้จริงในฐานะปัญหาของระบบ

รูปแบบทั่วไปที่กองบรรณาธิการ MONOSCOPE รวบรวม ไม่ใช่กรณีของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

• มีเครื่องมือแต่ไม่มีฐานราก การนำคัมบังเข้ามาก่อนที่จะมีการปรับเรียบการผลิตและงานมาตรฐาน ทำให้ของขาดและสับสน จนโรงงานสรุปว่า "TPS ไม่เหมาะกับเรา"
• ตั้งเป้าแค่ลดสต็อก การลดสต็อกโดยไม่แก้ปัญหาที่สต็อกเคยบังไว้ ทำให้ของขาดมากขึ้นและภาระหน้างานหนักขึ้น การลดสต็อกเป็นวิธีทำให้ปัญหาโผล่ ไม่ใช่เป้าหมาย
• แคมเปญจากบนลงล่าง ถ้าไคเซ็นขึ้นอยู่กับเจ้าหน้าที่ไม่กี่คนหรือคำสั่งจากผู้บริหาร กิจกรรมจะจบเมื่อแคมเปญจบ การที่หัวหน้างานรับข้อเสนอ ให้ลองทำ และชื่นชมผลงาน คือสิ่งที่ตัดสินว่าไคเซ็นจะอยู่ได้ยาวหรือไม่
• หาคนผิดแทนการวิเคราะห์ เมื่อ Why-Why Analysis กลายเป็นการหาว่าใครทำผิด มาตรการจะจบแค่ "ระวังให้มากขึ้น" หรือ "อบรมใหม่" แล้วปัญหาก็กลับมา การป้องกันการเกิดซ้ำเริ่มจากวิธีทำงาน เครื่องจักร และกฎ

สำหรับโรงงานในต่างประเทศ มีบางเรื่องที่ควรตกลงเป็นลายลักษณ์อักษรก่อนเริ่ม ได้แก่ ใบไคเซ็นจะถูกประเมินและให้รางวัลอย่างไรในโรงงานของเรา พนักงานทำกิจกรรม QCC ในเวลางานที่ได้รับค่าจ้างได้หรือไม่ แบบฟอร์มและบอร์ดใช้ภาษาอะไร และใครเป็นผู้ตอบคำขอโยโกะเท็นจากญี่ปุ่น

ถ้ากิจกรรม QCC หรือการนำเสนอต้องทำนอกเวลางาน ควรให้ฝ่ายบุคคลตรวจสอบเงื่อนไขเรื่องเวลาทำงานและค่าตอบแทนที่ใช้กับโรงงานก่อนเริ่ม

ลำดับการนำไปใช้ที่พบบ่อย

บริษัทที่นำ TPS และไคเซ็นมาใช้ มักเริ่มจากฐานราก ไม่ใช่เริ่มจากคัมบัง ขั้นแรกคือ 5ส เพื่อให้มองเห็นความผิดปกติ จากนั้นเลือกไลน์ต้นแบบ (Model Line) 1 ไลน์ สังเกตงานและการไหลของวัสดุ แล้วไล่หาความสูญเปล่า 7 ประการ

ต่อมากำหนดงานมาตรฐาน แล้วทำไคเซ็นซ้ำหลายรอบเพื่อให้การไหลราบรื่นขึ้น การทำการควบคุมด้วยสายตาไปพร้อมกันในขั้นนี้จะช่วยได้มาก เพราะตัวเลขที่มองเห็นทำให้หน้างานยอมรับและอยากทำต่อ

เมื่อไลน์ต้นแบบแสดงผลและวิธีทำที่ใช้ได้แล้ว จึงเพิ่มการปรับเรียบการผลิตและคัมบัง แล้วขยายไปไลน์อื่น โรงงานอื่น และซัพพลายเออร์ โตโยต้าเองก็ปรับ TPS ผ่านการลองผิดลองถูกที่โรงงานฮอนชะ (Honsha) ก่อนขยายทีละขั้นไปทุกโรงงาน บริษัทในกลุ่ม และซัพพลายเออร์

รูปด้านล่างสรุปลำดับนี้เป็น 6 ขั้น

รูปที่ 6: ขั้นตอนการนำ TPS และไคเซ็นมาใช้

สร้างฐานราก พิสูจน์ผลที่ไลน์ต้นแบบ แล้วขยายระบบ

สร้างฐานราก

01ทำ 5ส อย่างจริงจังเอาของที่ไม่ใช้ออก กำหนดที่วาง เพื่อให้เห็นความผิดปกติ

02สังเกตสภาพปัจจุบันดูงานและการไหลของวัสดุ แล้วไล่หาความสูญเปล่า 7 ประการ

03กำหนดงานมาตรฐานกำหนด Takt Time ลำดับงาน และ Standard WIP

ขยายระบบ

04ปรับปรุงไลน์ต้นแบบกำจัดความสูญเปล่าซ้ำหลายรอบ ให้การไหลราบรื่น

05ปรับเรียบการผลิตและคัมบังเกลี่ยปริมาณและชนิดสินค้า แล้วเริ่มระบบดึง

06โยโกะเท็นขยายไปไลน์อื่น โรงงานอื่น และซัพพลายเออร์

ลำดับขั้นตอนต่างกันไปตามบริษัทและอุตสาหกรรม

ใครทำอะไรในไคเซ็น

TPS และไคเซ็นไม่ใช่งานของแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่เป็นของทุกคนในงานผลิต อย่างไรก็ตาม บางตำแหน่งเกี่ยวข้องลึกกว่าตำแหน่งอื่น ดังนี้

• พนักงานฝ่ายผลิต (Operator): ทำตามงานมาตรฐาน สังเกตความผิดปกติแล้วหยุด และเสนอการปรับปรุง
• ฝ่าย PE (Production Engineering) (生産技術 / seisan gijutsu): ออกแบบการไหลของวัสดุที่มีความสูญเปล่าน้อย และเครื่องจักรที่หยุดเองเมื่อผิดปกติ
• ฝ่าย PC (Production Control) หรือฝ่ายวางแผนการผลิต: จัดแผนผลิตที่ปรับเรียบแล้ว และกำหนดจำนวนคัมบัง
• ฝ่ายประกันคุณภาพ (QA): นำ Why-Why Analysis และงานป้องกันการเกิดซ้ำ

ทักษะที่สำคัญที่สุดคือ การไปดูหน้างานด้วยตาตัวเอง การคิดจากข้อมูลและข้อเท็จจริง และการชวนเพื่อนร่วมงานมาร่วมปรับปรุง ประสบการณ์ไคเซ็นยังมีประโยชน์ในการถ่ายทอดทักษะจากพนักงานรุ่นพี่สู่พนักงานรุ่นใหม่ด้วย

จุดเริ่มที่ทำได้จริงคือ มองพื้นที่งานของตัวเองผ่านความสูญเปล่า 7 ประการ แล้วลงมือปรับปรุงเล็ก ๆ 1 เรื่อง จากนั้นค่อยเพิ่มความรู้ด้านวิธีควบคุมคุณภาพ และพื้นฐานการวางแผนการผลิตและการควบคุมสต็อก

นำไปใช้ได้ทันที

เช็กลิสต์: ก่อนเริ่มไคเซ็นในโรงงานของคุณ

ใช้รายการนี้เมื่อบริษัทแม่หรือลูกค้าญี่ปุ่นเริ่มโครงการไคเซ็นในโรงงานของคุณ เป็นข้อเสนอแนะสำหรับหารือภายใน ควรปรับให้เข้ากับระบบและขนาดของแต่ละโรงงาน

• พื้นที่เป้าหมายทำ 5ส แล้ว และมองเห็นความผิดปกติได้ในแวบเดียว
• ไลน์ต้นแบบมีงานมาตรฐาน (Takt Time ลำดับงาน Standard WIP)
• มีใบไคเซ็นเป็นภาษาไทย มีผู้พิจารณาที่ระบุชื่อ และกำหนดเวลาตอบกลับ
• มีกติกาการให้รางวัลใบไคเซ็นเป็นลายลักษณ์อักษร และตกลงกันในโรงงานแล้ว
• กำหนดเวลาทำกิจกรรม QCC สมาชิก และกำหนดการนำเสนอแล้ว
• บอร์ดแสดงยอดผลิต ของเสีย และปัญหาที่ยังเปิดอยู่ และมีคนอัปเดตทุกวัน
• กำหนดผู้รับผิดชอบและผู้ประสานงานสำหรับตอบคำขอโยโกะเท็นจากญี่ปุ่นอย่างชัดเจน
• การวิเคราะห์หาสาเหตุเน้นที่กระบวนการ เครื่องจักร และกฎ ไม่ใช่ตัวบุคคล
• เป้าลดสต็อกผูกกับปัญหาที่ต้องการทำให้โผล่ขึ้นมา
• ได้ปรึกษาซัพพลายเออร์ที่ได้รับผลกระทบจากคัมบังหรือการปรับเรียบการผลิตแล้ว

คำถามที่ควรถามฝั่งญี่ปุ่น

คำถามเหล่านี้ใช้ถามหัวหน้าคนญี่ปุ่นหรือบริษัทแม่ได้ก่อนเริ่มโครงการ จะถามเป็นภาษาไทยผ่านล่าม หรือเป็นภาษาอังกฤษก็ได้

• ต้องการให้ที่นี่ใช้กลไกไคเซ็นแบบไหน: ใบไคเซ็น QCC โยโกะเท็น บอร์ด หรือทั้ง 4 อย่าง
• ที่โรงงานในญี่ปุ่นประเมินและให้รางวัลใบไคเซ็นอย่างไร และเราปรับให้เข้ากับที่นี่ได้หรือไม่
• จำนวนใบไคเซ็นเป็นเป้าต่อคน หรือเป็นตัวชี้วัดการมีส่วนร่วม
• กลุ่ม QCC ที่โรงงานในญี่ปุ่นนำเสนอต่อผู้บริหารหรือไม่ และบ่อยแค่ไหน
• เมื่อส่งคำขอโยโกะเท็นมา ต้องการรูปแบบคำตอบและกำหนดส่งแบบไหน
• มีไลน์ไหนในญี่ปุ่นที่เราไปดูงานหรือใช้เป็นต้นแบบได้
• จะดู KPI ตัวไหนจากบอร์ดของเรา และดูบ่อยแค่ไหน

ตัวอย่างคำถามภาษาอังกฤษสั้น ๆ: "For yokoten requests, what reply format and deadline do you expect from our plant?"

ข้อดีและข้อจำกัดของ TPS และไคเซ็น

ถ้าทำได้ดี TPS ปรับปรุงคุณภาพ ต้นทุน และ Lead Time (เวลาตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนส่งมอบ) ไปพร้อมกัน สต็อกที่น้อยลงช่วยลดต้นทุนจัดเก็บและบริหาร และปัญหาที่มองเห็นได้ช่วยยกระดับคุณภาพ

เมื่อทุกคนหน้างานช่วยกันหาและแก้ปัญหา การปรับปรุงจะไม่ขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญไม่กี่คน และการหาของ การรอ และการแก้งานที่ลดลง อาจช่วยลดภาระทางกายและการทำงานล่วงเวลาได้ ในญี่ปุ่น TPS กำลังได้รับความสนใจอีกครั้งในฐานะวิธีเพิ่มผลิตภาพท่ามกลางปัญหาขาดแคลนแรงงาน

แต่ระบบนี้ก็มีข้อจำกัด สต็อกที่น้อยที่สุดหมายความว่าการผลิตอาจหยุดเร็วเมื่อภัยพิบัติหรือโรคระบาดทำให้ชิ้นส่วนขาดส่ง การหาสมดุลระหว่างสต็อกที่น้อยกับความยืดหยุ่นของซัพพลายเชน เช่น การถือสต็อกชิ้นส่วนสำคัญไว้บางส่วน จึงกลายเป็นประเด็นสำคัญ

JIT ยังต้องพึ่งซัพพลายเออร์และระบบโลจิสติกส์ ถ้าบริษัทหนึ่งลดสต็อกโดยผลักภาระไปให้ซัพพลายเออร์ ทั้งซัพพลายเชนก็ไม่ได้อะไรดีขึ้น

สุดท้าย โมเดลของไลน์ประกอบรถยนต์อาจนำไปใช้ตรง ๆ ได้ยากกับสินค้าที่ความต้องการแกว่งมาก งานสั่งผลิตที่สเปกต่างกันทุกชิ้น หรืออุตสาหกรรมกระบวนการต่อเนื่อง แต่ละโรงงานต้องปรับแนวคิดให้เข้ากับรูปแบบการผลิตของตัวเอง และรายละเอียดของใบไคเซ็น QCC และโยโกะเท็นก็ต่างกันไปตามบริษัท

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

ไคเซ็นในบริษัทญี่ปุ่นคืออะไร

ไคเซ็นคือการปรับปรุงทีละเล็กละน้อยอย่างต่อเนื่อง โดยคนที่ทำงานนั้นเอง ในโรงงานญี่ปุ่น ไคเซ็นเดินผ่านระบบข้อเสนอแนะไคเซ็น (KSS) กิจกรรม QCC โยโกะเท็น และบอร์ดควบคุมด้วยสายตา โดยมีงานมาตรฐานและ 5ส เป็นฐาน

ไคเซ็นกับ Lean ต่างกันอย่างไร

Lean คือ TPS ในแบบทั่วไป ซึ่งได้ชื่อนี้ที่ MIT ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 ส่วนไคเซ็นเป็นส่วนหนึ่งของระบบนั้น คือกิจกรรมปรับปรุงต่อเนื่องที่ทำให้ระบบเดินได้ ทั้งสองอย่างมีแกนกลางคือการกำจัดความสูญเปล่า

โยโกะเท็นหมายถึงอะไร

โยโกะเท็นคือการขยายผลการแก้ไขหรือวิธีปฏิบัติที่ดีไปในแนวนอน เมื่อพบปัญหาที่จุดหนึ่ง จะตรวจเครื่องจักร ไลน์ โรงงาน และบางครั้งซัพพลายเออร์ที่คล้ายกัน ว่ามีปัญหาเดียวกันหรือไม่

QCC คืออะไร

QCC (QC Circle) คือกลุ่มเล็กของคนในหน่วยงานเดียวกัน ที่แก้ปัญหาคุณภาพและปัญหาหน้างานด้วยตัวเอง โดยใช้เครื่องมือควบคุมคุณภาพ JUSE ในญี่ปุ่นเริ่มจัดระบบ QC Circle ในปี 1962

ทำไมบริษัทแม่ญี่ปุ่นถึงตั้งเป้าจำนวนใบไคเซ็น

เพราะระบบข้อเสนอแนะให้คุณค่ากับไอเดียเล็ก ๆ จำนวนมากจากทุกคน มากกว่าไอเดียใหญ่ไม่กี่ไอเดีย จำนวนใบจึงใช้เป็นตัวชี้วัดหนึ่งของการมีส่วนร่วม (ควรดูจำนวนผู้เสนอด้วย) ก่อนนำเป้ามาใช้ ควรถามว่าเป้านี้ตั้งอย่างไร และประเมินไอเดียอย่างไร

แหล่งอ้างอิง

• นิยาม TPS เสาหลัก 2 ต้น จิโดกะ อันดง ไคเซ็น: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System"
• ประเภทคัมบัง การนำมาใช้ปี 1963 และ 1965 การปรับเรียบการผลิต: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (หัวข้อ TPS)
• Creative Idea Suggestion System (1951) และสโลแกนปี 1953: Toyota Times, "Imaginative and Creative," part 1
• QC Circle และสำนักงานใหญ่ QC Circle (1962): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF)
• โยโกะเท็น: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten"
• ที่มาของคำว่า "lean production": Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production"
• QC Circle Fair ครั้งแรกในไทย (1983) และรางวัล 5ส/ไคเซ็นของ TPA: Technology Promotion Association (Thailand-Japan), "About TPA"
• ความสูญเปล่า 7 ประการ และถามทำไม 5 ครั้ง: OJT Solutions, Kaizen Library (ภาษาญี่ปุ่น)