কাইজেন কী? জাপানি কারখানায় কাইজেন যেভাবে প্রতিদিন চলে
জাপানি মালিকানাধীন কারখানায় কাজ করলে, কিংবা জাপানি ক্রেতাকে যন্ত্রাংশ সরবরাহ করলে, কাইজেন (kaizen) আপনার সামনে আসে খুব নির্দিষ্ট কিছু রূপে। যেমন এক পাতার উন্নয়ন প্রস্তাব ফর্ম, কারখানার ব্যবস্থাপনার সামনে QC সার্কেল দলের ফলাফল উপস্থাপন, জাপানের মূল কোম্পানি থেকে অন্য কারখানার একটি সমাধান "ইয়োকোতেন" করার অনুরোধ, আর লাইনের পাশে সংখ্যা ও চার্টে ভরা বোর্ড। আলাদা করে প্রতিটি সহজ মনে হয়, কিন্তু সব মিলিয়েই একটি জাপানি কারখানা থেমে না থেকে উন্নত হতে থাকে। তাই বাইরের রূপটা নকল করা সহজ, কিন্তু ভেতরের উদ্দেশ্যটা সহজেই বাদ পড়ে যায়।
এই লেখায় দেখানো হয়েছে টয়োটা প্রোডাকশন সিস্টেম (TPS)-এর ভেতরে কাইজেনের জায়গা কোথায়, প্রতিদিনের চারটি ব্যবস্থা কীভাবে কাজ করে, এর পেছনের টুলগুলো কী, এবং জাপানি কোম্পানি বাংলাদেশের মতো দেশের কারখানায় কাইজেন চালু করতে গেলে সাধারণত কোথায় আটকে যায়। শেষে একটি চেকলিস্ট এবং কাইজেন কর্মসূচি শুরুর আগে জাপানি সহকর্মীদের জিজ্ঞেস করার মতো প্রশ্নের তালিকা দেওয়া আছে।
সূচিপত্র
- টয়োটা প্রোডাকশন সিস্টেমে কাইজেনের অর্থ
- প্রতিদিন কাইজেন যেভাবে চলে: চারটি ব্যবস্থা
- কাইজেনের পেছনের টুলবক্স
- বিদেশের কারখানায় কাইজেন কোথায় আটকে যায়
- সাধারণ চালুর ধাপ
- কাইজেনে কে কী করেন
- চেকলিস্ট: আপনার কারখানায় কাইজেন শুরুর আগে ও প্রথম দিকে
- জাপানি সহকর্মীদের জিজ্ঞেস করার প্রশ্ন
- TPS ও কাইজেনের সুবিধা ও সীমাবদ্ধতা
- সাধারণ প্রশ্ন (FAQ)
- তথ্যসূত্র
টয়োটা প্রোডাকশন সিস্টেমে কাইজেনের অর্থ
কাইজেন মানে "উন্নয়ন"। নিজের কাজের মধ্যে সমস্যা খেয়াল করা এবং ছোট ছোট ধাপে সেই কাজকে একটু একটু করে ভালো করার প্রতিদিনের চর্চাই কাইজেন। টয়োটা তার প্রোডাকশন সিস্টেমকে বর্ণনা করে এমন এক উৎপাদন পদ্ধতি হিসেবে, যা পুরো উৎপাদনজুড়ে অপচয় দূর করে, যাতে ভালো মানের গাড়ি কম খরচে এবং সময়মতো গ্রাহকের কাছে পৌঁছায়। যাঁরা কাজটি করেন, তাঁদের কাজ সহজ করাও এখানে একটি ঘোষিত পূর্বশর্ত, পরে ভাবার বিষয় নয়।
TPS যদি হয় পুরো ব্যবস্থা, তাহলে কাইজেন হলো সেই ইঞ্জিন, যা ব্যবস্থাটিকে সচল রাখে এবং আরও উন্নত করে। TPS এমনভাবে সাজানো যে কিছু গোলমাল হলেই সমস্যা সামনে চলে আসে। সামনে আসা প্রতিটি সমস্যা কাইজেনের মাধ্যমে সমাধান হয়, আর এভাবে এক একটি সমাধানে পুরো ব্যবস্থার মান ওপরে ওঠে। লাইনের কর্মীদের কাছে এর অর্থ হলো, কাজের উন্নয়ন আলাদা কোনো প্রকল্প নয়, কাজেরই অংশ। এই ধারণা এখন শুধু গাড়িশিল্পে সীমাবদ্ধ নেই; ইলেকট্রিক্যাল, যন্ত্রপাতি, খাদ্য ও ওষুধ কারখানাতেও এটি ব্যবহার হচ্ছে।
নিচের চিত্রে TPS-এর পুরো কাঠামো এক নজরে দেখানো হয়েছে।
দুটি স্তম্ভ লক্ষ্য পূরণ করে, আর তাদের নিচে ভিত্তি হিসেবে থাকে লেভেলিং, স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক ও কাইজেন।
টয়োটা মোটর কর্পোরেশনের অফিশিয়াল বর্ণনার ভিত্তিতে MONOSCOPE সম্পাদকীয় দল সাজিয়েছে।
দুটি স্তম্ভ: জাস্ট-ইন-টাইম ও জিদোকা
জাস্ট-ইন-টাইম (JIT) মানে যা দরকার, যখন দরকার, যতটুকু দরকার শুধু ততটুকুই তৈরি করা ও সরানো, যাতে দুই প্রক্রিয়ার মাঝে মাল জমে না থেকে প্রবাহিত হতে থাকে। এর মূল কথা হলো পুল নীতি (ato-koutei hikitori, পরের প্রক্রিয়া টেনে নেয়)। পরের প্রক্রিয়া আগের প্রক্রিয়া থেকে শুধু নিজের প্রয়োজনের অংশটুকু তুলে নেয়, আর আগের প্রক্রিয়া শুধু যতটুকু তোলা হয়েছে ততটুকুই বানায়। সময়সূচি ধরে যন্ত্রাংশ সামনে ঠেলে পাঠানোর তুলনায় এতে অতিরিক্ত উৎপাদন ও মজুত জমে যাওয়া ঠেকানো সহজ হয়।
মজুত কম থাকলে কোনো মেশিন বিকল হলে বা মানের সমস্যা দেখা দিলে পরের প্রক্রিয়া প্রায় সঙ্গে সঙ্গে থেমে যায়। এটাকে দুর্বলতা মনে হতে পারে, কিন্তু এটি ইচ্ছাকৃত। সমস্যা লুকিয়ে থাকতে পারে না বলে সেটিই কাইজেন শুরুর জায়গা হয়ে ওঠে।
জিদোকা (jidoka) জাপানি ভাষায় "স্বয়ংক্রিয়করণ" শব্দেরই একটি বিশেষ রূপ, যার লেখায় "মানুষ" অর্থের একটি অংশ যোগ করা আছে। ইংরেজিতে একে প্রায়ই "মানুষের ছোঁয়াসহ অটোমেশন" বলা হয়। মেশিন মানুষের বিচারবুদ্ধি বহন করে, মান বা যন্ত্রের অস্বাভাবিকতা নিজেই ধরতে পারে এবং নিজে থেমে যায়। টয়োটা অপারেটরদের সুইচ বা কর্ড টেনে লাইন থামানোর সুযোগও দেয়। টয়োটার বর্ণনা অনুযায়ী এতে ত্রুটিপূর্ণ পণ্য আর পরের ধাপে যায় না, আর কাউকে দাঁড়িয়ে মেশিন পাহারা দিতে হয় না। কোনো অস্বাভাবিকতা ঘটার সঙ্গে সঙ্গে আন্দন (andon, সমস্যা দেখানোর বোর্ড) সুপারভাইজার ও সংশ্লিষ্টদের জানিয়ে দেয়।
থেমে যাওয়াকে ধরে নিয়ে নকশা করা "যেকোনো মূল্যে লাইন চালু রাখো" এই সাধারণ প্রবণতার উল্টো। সেখানেই থেমে কারণ খুঁজে বের করলে একই ত্রুটি বারবার ঘটে না, আর TPS-এর দৃষ্টিতে এতে মান ও উৎপাদনশীলতা দুটোই বাড়ে। হাতের কাজেও একই ধারণা প্রয়োগ হয় পোকা-ইয়োকে (poka-yoke, ভুল-প্রতিরোধ) দিয়ে। জিগ বা যন্ত্রাংশ বাছাইয়ের নির্দেশনা এমনভাবে বানানো হয় যাতে কোনো যন্ত্রাংশ লাগাতে ভুলে যাওয়া বা ভুলভাবে লাগানো শারীরিকভাবেই ঘটতে না পারে। জিদোকার মতো এটিও কারও মনোযোগের ওপর নয়, প্রক্রিয়ার ওপর নির্ভর করে: ভুল করা কঠিন হয়, আর ভুল হলেও সঙ্গে সঙ্গে ধরা পড়ে।
কানবান ও লেভেলিং
কানবান (kanban) হলো সেই কার্ড, যা উৎপাদন ফ্লোরে পুল নীতিকে কার্যকর করে। প্রতিটি কার্ডে যন্ত্রাংশের নম্বর, পরিমাণ ও গন্তব্য লেখা থাকে, কার্ডটি যন্ত্রাংশের সঙ্গে চলে, এবং প্রতিটি প্রক্রিয়াকে জানিয়ে দেয় কী বানাতে বা সরাতে হবে, কয়টি, আর কখন। টয়োটার ৭৫ বছরের ইতিহাস অনুযায়ী কানবান দুই ধরনের। পরের প্রক্রিয়া যন্ত্রাংশ তুলে নেওয়ার সময় ব্যবহার করে উইথড্রয়াল কানবান, আর আগের প্রক্রিয়াকে কী বানাতে হবে তা জানায় প্রোডাকশন কানবান।
যন্ত্রাংশ ব্যবহার হলে কার্ডটি খুলে আগের প্রক্রিয়ায় ফিরে যায় এবং পরের উৎপাদন বা পরিবহনের নির্দেশ হয়ে যায়। ফলে প্রতিটি প্রক্রিয়াকে বিস্তারিত সময়সূচি না পাঠিয়েও শুধু ব্যবহৃত অংশটুকুই পূরণ হয়। টয়োটা ১৯৬৩ সালে তার সব কারখানায় কানবান চালু করে এবং ১৯৬৫ সালে সরবরাহকারীদের কাছ থেকে যন্ত্রাংশ গ্রহণেও তা বিস্তৃত করে।
কার্ডের সংখ্যাই মজুতের সর্বোচ্চ সীমা ঠিক করে দেয়, তাই লুকানো সমস্যা সামনে আনতে কারখানাগুলো ইচ্ছা করেই কার্ড কমিয়ে দেয়। তবে পুল তখনই কাজ করে, যখন শেষ প্রক্রিয়ার উৎপাদনের পরিমাণ ও মডেলের মিশ্রণ দিনে দিনে খুব বেশি ওঠানামা করে না। কারণ যেকোনো ওঠানামা আগের ধাপগুলোতে আরও বড় হয়ে পৌঁছায়, আর প্রতিটি প্রক্রিয়াকে সর্বোচ্চ চাপের হিসাবে লোকবল ও মজুত রাখতে হয়। লেভেলিং (heijunka, হেইজুনকা) একটি নির্দিষ্ট সময়জুড়ে উৎপাদনের পরিমাণ ও মডেলের মিশ্রণের ওঠানামা কমিয়ে সূচিকে সুষম করে। টয়োটার ইতিহাসে লেখা আছে, অতিরিক্ত লোকবল ও যন্ত্র এড়াতে কানবানের পাশাপাশি লেভেলিংও এগিয়ে নেওয়া হয়েছিল। এটি লাইন ব্যালান্সিং (প্রতিটি স্টেশনের কাজের সময় সমান করা) থেকে আলাদা বিষয়।
প্রচলিত "পুশ" পদ্ধতির সঙ্গে জাস্ট-ইন-টাইমের পার্থক্য নিচের টেবিলে দেখুন।
উৎপাদনের নির্দেশ দেওয়ার ধরন বদলালে মজুত ও সমস্যা দেখা দেওয়ার ধরনও বদলে যায়।
টয়োটার অফিশিয়াল ওয়েবসাইট ও ৭৫ বছরের ইতিহাসের ভিত্তিতে MONOSCOPE সম্পাদকীয় দল সাজিয়েছে।
TPS কোথা থেকে এসেছে, আর লিনের সঙ্গে সম্পর্ক কী
দুটি স্তম্ভের শিকড় গাড়ি ব্যবসার চেয়েও পুরোনো। জিদোকার সূচনা টয়োটা গ্রুপের প্রতিষ্ঠাতা সাকিচি তোয়োদার কাছ থেকে; তাঁর স্বয়ংক্রিয় তাঁত সুতা ছিঁড়ে গেলে নিজে থেকেই থেমে যেত। জাস্ট-ইন-টাইমের প্রস্তাব দেন টয়োটা মোটর কর্পোরেশনের প্রতিষ্ঠাতা কিইচিরো তোয়োদা। পরে তাইইচি ওনো ও অন্যরা এই ধারণাগুলোকে বাস্তব ব্যবস্থায় রূপ দিয়ে TPS প্রতিষ্ঠা করেন। এরপর প্রশিক্ষণ ও স্টাডি গ্রুপের মাধ্যমে তা টয়োটা গ্রুপের কোম্পানি ও সরবরাহকারীদের মধ্যে ছড়িয়ে পড়ে।
জাপানের বাইরে TPS থেকে নেওয়া ধারণাগুলো বেশি পরিচিত "লিন প্রোডাকশন" নামে। লিন এন্টারপ্রাইজ ইনস্টিটিউটের তথ্য অনুযায়ী, ১৯৮০-এর দশকের শেষ দিকে MIT-র ইন্টারন্যাশনাল মোটর ভেহিকল প্রোগ্রামের গবেষণা সহকারী জন ক্রাফচিক "lean production" শব্দটি প্রথম ব্যবহার করেন। ১৯৯০ সালের বই The Machine That Changed the World-এর মাধ্যমে এই গবেষণা ব্যাপক পাঠকের কাছে পৌঁছায়, এবং টয়োটা ধরনের উৎপাদন ধারণা বিশ্বের উৎপাদনশিল্প ছাড়িয়ে স্বাস্থ্যসেবা ও সেবা খাতেও ছড়িয়ে পড়ে। লিনকে বলা যায় অন্য কোম্পানি ও শিল্পে ব্যবহারের উপযোগী করে সাধারণীকৃত TPS। মূল কথা একই: অপচয় দূর করা এবং উন্নয়ন চালিয়ে যাওয়া।
বাংলাদেশেও কাইজেন সরকারি পর্যায়ের শিল্প সহায়তার একটি বিষয়। ২০২৩ সালের ডিসেম্বরে JICA ও বাংলাদেশ সরকার "ইন্ডাস্ট্রিয়াল কম্পিটিটিভনেস এনহ্যান্সমেন্ট প্রজেক্ট (ICEP)"-এর রেকর্ড অব ডিসকাশনস সই করে। এর একটি লক্ষ্য কাইজেন প্রশিক্ষণ কোর্স চালু করা, আর শিল্প মন্ত্রণালয় যেসব প্রতিষ্ঠানের সঙ্গে সমন্বয় করবে তার মধ্যে ন্যাশনাল প্রোডাক্টিভিটি অর্গানাইজেশন (NPO) আছে। প্রকল্পের বর্তমান অবস্থা ও প্রশিক্ষণের সময়সূচি জানতে সরাসরি NPO বা JICA বাংলাদেশ অফিসে খোঁজ নিন।
প্রতিদিন কাইজেন যেভাবে চলে: চারটি ব্যবস্থা
কাইজেনের বেশিরভাগ ব্যাখ্যা দর্শনের ওপর জোর দেয়। কিন্তু জাপানি কারখানার ফ্লোরে এটি চলে কয়েকটি নির্দিষ্ট ব্যবস্থার মাধ্যমে, আর আপনাকে এগুলোই চালু করতে, এতে অংশ নিতে বা এর রিপোর্ট দিতে বলা হবে। নাম ও ফরম্যাট কোম্পানিভেদে আলাদা, তবে অনেক জাপানি নির্মাতা নিচের চারটির কোনো না কোনো রূপ ব্যবহার করে। এই চার ভাগ MONOSCOPE সম্পাদকীয় দলের সাজানো।
ব্যক্তির আইডিয়া, দলগতভাবে সমস্যা সমাধান, বিভিন্ন সাইটে ছড়িয়ে দেওয়া, আর পরিস্থিতি চোখের সামনে রাখা।
নাম, ফর্ম ও নিয়ম কোম্পানিভেদে আলাদা। MONOSCOPE সম্পাদকীয় দল সাজিয়েছে।
কাইজেন তেইয়ান: উন্নয়ন প্রস্তাব ব্যবস্থা
ব্যক্তিগত পর্যায়ের পথ হলো উন্নয়ন প্রস্তাব ব্যবস্থা, যাকে সাধারণত kaizen teian (কাইজেন তেইয়ান, "উন্নয়ন প্রস্তাব") বলা হয়। টয়োটার নিজস্ব সংস্করণ "ক্রিয়েটিভ আইডিয়া সাজেশন সিস্টেম" শুরু হয় ১৯৫১ সালে। Toyota Times-এর তথ্য অনুযায়ী, এইজি তোয়োদা ফোর্ডের একটি কারখানায় দেখা প্রস্তাব ব্যবস্থার আদলে এটি তৈরি করেন। এর প্রথম হ্যান্ডবুকে বলা ছিল, আইডিয়া যত ছোটই হোক স্বাগত, আর তা মুখে বলেও দেওয়া যায় বা প্রস্তাবকারীর হয়ে অন্য কেউ লিখে দিতে পারেন। ১৯৫৩ সালে বেছে নেওয়া স্লোগান "Good Thinking, Good Products" আজও টয়োটার কারখানায় টানানো থাকে।
সাধারণ সাজেশন বক্সের সঙ্গে তেইয়ানের পার্থক্য হলো আকার ও মালিকানায়। যেহেতু ব্যবস্থাটি যেকোনো আকারের আইডিয়া চায়, তাই একটি সাধারণ তেইয়ান হয় প্রস্তাবকারীর নিজের কাজের জায়গায় ছোট একটি পরিবর্তন, যেমন একটি টুল হাতের কাছে সরিয়ে আনা বা ফিক্সচারে একটি গাইড যোগ করা। কে তেইয়ান পর্যালোচনা করবেন, কীভাবে মূল্যায়ন হবে, আর কীভাবে স্বীকৃতি দেওয়া হবে, তা প্রতিটি কোম্পানি নিজে ঠিক করে। জাপানের মূল কোম্পানি যদি মাথাপিছু তেইয়ানের সংখ্যা হিসাব করে, তবে জিজ্ঞেস করুন এই সংখ্যা দিয়ে কী বোঝানো হচ্ছে। ছোট আইডিয়ার ওপর দাঁড়ানো ব্যবস্থায় এটি সাধারণত কোনো একটি আইডিয়ার মূল্য নয়, অংশগ্রহণ কতটা ব্যাপক তা মাপে; কতজন প্রস্তাব দিয়েছেন সেটি আলাদা সূচক।
QC সার্কেল: দলগতভাবে সমস্যা সমাধান
দলগত পর্যায়ের পথ হলো QC সার্কেল। জাপানের ইউনিয়ন অব জাপানিজ সায়েন্টিস্টস অ্যান্ড ইঞ্জিনিয়ার্স (JUSE) ১৯৬২ সালের মে মাসে তাদের QC সার্কেল হেডকোয়ার্টার্স গঠন করে, যার প্রধান চালিকাশক্তি ছিলেন অধ্যাপক কাওরু ইশিকাওয়া; প্রথম সার্কেল নিবন্ধিত হয় সেই মাসেই। JUSE-এর বর্ণনায় QC সার্কেল হলো একই কর্মস্থলের মানুষের ছোট একটি দল, যারা কোম্পানিব্যাপী মান নিয়ন্ত্রণের অংশ হিসেবে মান নিয়ন্ত্রণের টুল ও পদ্ধতি ব্যবহার করে নিজেরাই মান নিয়ন্ত্রণের কাজ চালায়।
বাস্তবে একটি সার্কেল নিজের এলাকা থেকে একটি বিষয় বেছে নেয়, ডেটা দিয়ে বিশ্লেষণ করে, প্রতিকার চেষ্টা করে, তারপর ফল যাচাই করে। JUSE ১৯৬৩ সাল থেকে QC সার্কেল সম্মেলন করে আসছে, যেখানে সার্কেলগুলো তাদের ফল উপস্থাপন করে, আর অনেক কোম্পানি নিজেদের ভেতরেও উপস্থাপনা অনুষ্ঠান করে। আপনার দলকে উপস্থাপনার আমন্ত্রণ জানানো হলে আগেই জিজ্ঞেস করে নিন অনুষ্ঠানটি মূলত স্বীকৃতির জন্য নাকি পর্যালোচনার জন্য, আর কোন ফরম্যাট আশা করা হচ্ছে।
ইয়োকোতেন: একটি সমাধান পাশাপাশি ছড়িয়ে দেওয়া
লিন এন্টারপ্রাইজ ইনস্টিটিউট yokoten (ইয়োকোতেন, yokotenkai-এর সংক্ষিপ্ত রূপ, "অনুভূমিক বিস্তার")-কে সংজ্ঞায়িত করেছে কোম্পানিজুড়ে ধারণা, আইডিয়া বা নীতি অনুভূমিকভাবে ছড়িয়ে দেওয়া হিসেবে। তাদের উদাহরণ: একটি মেশিনে ত্রুটিপূর্ণ ভালভ পাওয়া গেলে ইয়োকোতেন মানে পুরো কারখানায় এবং সংশ্লিষ্ট অন্য কারখানাগুলোতেও একই রকম ভালভে একই ত্রুটি আছে কি না পরীক্ষা করা। জাপানি কোম্পানিগুলো ভালো চর্চার ক্ষেত্রেও এবং একই ধরনের যন্ত্রাংশ বানানো সরবরাহকারীদের ক্ষেত্রেও একই ধারণা প্রয়োগ করে।
বিদেশের কারখানা বা সরবরাহকারীর কাছে ইয়োকোতেন প্রায়ই আসে একটি অনুরোধ হিসেবে: "জাপানে আমাদের কারখানায় এটি ঘটেছে। আপনার এখানে ঘটতে পারে কি না দেখে জানান।" সাধারণত এটি অভিযোগ নয়, একই ঝুঁকি অন্য সাইটে আছে কি না যাচাইয়ের অনুরোধ। কী পরীক্ষা করেছেন, কী পেয়েছেন এবং কী বদলেছেন, তা জানিয়ে সংক্ষিপ্ত উত্তর দিন; কী প্রমাণ লাগবে, উত্তরের ফরম্যাট ও সময়সীমা প্রেরকের সঙ্গে আগে মিলিয়ে নিন। এক জায়গার শিক্ষা অন্য জায়গায় কাজে লাগানোর একই মনোভাব নিয়ার-মিস রিপোর্টিং (hiyari-hatto) এবং DRBFM-এর মতো ডিজাইন রিভিউতেও দেখা যায়।
ভিজ্যুয়াল ম্যানেজমেন্ট: ফ্লোরে টানানো বোর্ড
ভিজ্যুয়াল ম্যানেজমেন্ট (me de miru kanri, "চোখে দেখে ব্যবস্থাপনা") মানে পাশ দিয়ে হেঁটে যাওয়া যে কেউ বুঝতে পারবেন এলাকাটি কেমন চলছে। উৎপাদনের সংখ্যা, ত্রুটির সংখ্যা ও অপেক্ষার সময় কাজের জায়গায় বোর্ড বা চার্টে টানানো থাকে। ফল যখন দেয়ালে সংখ্যা হয়ে দেখা যায়, অপারেটররা বুঝতে পারেন তাঁদের পরিবর্তন কাজ করেছে, আর এতে পরের দফার জন্য আগ্রহ তৈরি হয়। আন্দন একই কাজ করে তাৎক্ষণিকভাবে, আর নিচে আলোচিত 5S-ই প্রথমে অস্বাভাবিকতাগুলোকে চোখে পড়ার মতো করে তোলে।
কাইজেনের পেছনের টুলবক্স
৭ ধরনের অপচয়
TPS-এ অপচয় (muda, মুদা) হলো এমন যেকোনো কাজ বা অবস্থা, যা কোনো মূল্য যোগ করে না। সবচেয়ে পরিচিত শ্রেণিবিভাগে এর সাতটি ধরন আছে। টয়োটা অতিরিক্ত উৎপাদনকে দূর করার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ অপচয় হিসেবে দেখে, কারণ এটি অন্য অপচয়গুলোও তৈরি করে। দরকারের বেশি বানালে সংরক্ষণ, নাড়াচাড়া ও ব্যবস্থাপনার কাজ বাড়ে, আর কোনো ত্রুটি ধরা পড়লে ক্ষতিও বড় হয়।
ফ্লোরে কাজ করা মানুষের কাছে ৭ ধরনের অপচয় কাইজেনের বিষয় খুঁজে পাওয়ার একটি লেন্স। কোনো কাজ দেখতে দেখতে "এটি কোন অপচয়?" জিজ্ঞেস করলে "কোথাও যেন অদক্ষতা আছে" এই অস্পষ্ট অনুভূতি একটি নির্দিষ্ট সমস্যায় পরিণত হয়, যা সমাধান করা যায়। সাতটি ধরন নিচের চিত্রে দেওয়া হলো।
মূল্য যোগ না করা সাত ধরনের কাজ ও অবস্থা, যেগুলো উন্নয়নের শুরুর বিন্দু হিসেবে ব্যবহার হয়।
অতিরিক্ত উৎপাদন সহজেই মজুত ও পরিবহনের মতো অন্য অপচয় ডেকে আনে।
স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক
স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক (hyojun sagyo) অপারেটরের নড়াচড়াকে কেন্দ্র করে একটি কাজের অপচয়হীন ক্রম ঠিক করে দেয়। সাধারণত এর তিনটি উপাদান থাকে:
- ট্যাক্ট টাইম: প্রয়োজনীয় উৎপাদন পূরণে প্রতি ইউনিটের জন্য হাতে থাকা সময় (দৈনিক চালু সময় ÷ দৈনিক প্রয়োজনীয় উৎপাদন)
- কাজের ক্রম: কাজগুলোর ধারাবাহিকতা
- স্ট্যান্ডার্ড WIP: কাজের ক্রম বজায় রাখতে প্রক্রিয়ার ভেতরে দরকারি সর্বনিম্ন প্রক্রিয়াধীন পণ্য (work in process)
যেমন, দৈনিক চালু সময় ও প্রয়োজনীয় উৎপাদন থেকে ট্যাক্ট টাইম এক মিনিট দাঁড়ালে প্রতিটি প্রক্রিয়া এমনভাবে সাজানো হয় যাতে কাজ সেই এক মিনিটের মধ্যে শেষ হয়। যে প্রক্রিয়া ট্যাক্ট টাইম ছাড়িয়ে যায় সেটি বটলনেক হয়ে দাঁড়ায়, আর যেখানে অনেক সময় বেঁচে থাকে সেখানে অপেক্ষার অপচয় তৈরি হয়। স্ট্যান্ডার্ড তৈরি করার কাজটিই অপচয় খুঁজে পাওয়ার একটি উপায়।
স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক কাজকে আটকে রাখার নিয়ম নয়, এটি কাইজেনের ভিত্তিরেখা। স্ট্যান্ডার্ড থাকলেই কোনো বিচ্যুতিকে অস্বাভাবিকতা হিসেবে দেখা যায়, আর উন্নয়নকে নতুন স্ট্যান্ডার্ড হিসেবে স্থায়ী করা যায়। এ কারণেই বলা হয় "স্ট্যান্ডার্ড ছাড়া কাইজেন নেই।" জাপানি কারখানায় স্ট্যান্ডার্ড কীভাবে শেখানো হয়, তা TWI জব ইন্সট্রাকশন ও OJT-তে দেখা যায়।
5S
5S নামটি এসেছে পাঁচটি জাপানি শব্দ থেকে। বাংলাদেশের কারখানায় এগুলো সাধারণত ইংরেজি নামেই বেশি চলে:
- Seiri (Sort, বাছাই): যা দরকার নেই তা সরিয়ে ফেলা
- Seiton (Set in order, গোছানো): যা দরকার তা এমন জায়গায় রাখা যেখান থেকে সঙ্গে সঙ্গে নেওয়া যায়
- Seiso (Shine, পরিষ্কার): পরিষ্কার করা, এবং পরিষ্কারের সময় পরীক্ষাও করা
- Seiketsu (Standardize, নিয়ম করে ধরে রাখা): প্রথম তিনটি S-এর অবস্থা বজায় রাখার নিয়ম করা
- Shitsuke (Sustain, অভ্যাস): নিয়ম মেনে চলার অভ্যাস গড়ে তোলা
5S শুধু গোছগাছ নয়। প্রতিটি জিনিসের নির্দিষ্ট জায়গা থাকলে এবং মেঝে ও মেশিন পরিষ্কার থাকলে অস্বাভাবিকতা ও ঘাটতি এক নজরেই ধরা পড়ে, আর এটিই ভিজ্যুয়াল ম্যানেজমেন্টের পূর্বশর্ত। নতুন কর্মীরাও এখানে সঙ্গে সঙ্গে যুক্ত হতে পারেন। শ্যাডো বোর্ডে টুলের জায়গা দাগ দিয়ে চিহ্নিত করা বা অপ্রয়োজনীয় জিনিসে ট্যাগ লাগিয়ে বাতিলের সিদ্ধান্ত নেওয়ার মতো কাজের ফল দ্রুত চোখে পড়ে। যন্ত্র রক্ষণাবেক্ষণে অপারেটরদের অংশগ্রহণ নিয়ে জানতে jishu hozen (অটোনোমাস মেইনটেন্যান্স) দেখুন।
৫ হোয়াই (5 Whys)
শুধু চোখে পড়া লক্ষণের চিকিৎসা করলে সমস্যা আবার ফিরে আসে। "৫ হোয়াই" (naze-naze bunseki, "কেন-কেন বিশ্লেষণ") পদ্ধতিতে সমস্যা কেন ঘটল তা বারবার জিজ্ঞেস করা হয়, যতক্ষণ না আসল মূল কারণে (shin'in) পৌঁছানো যায়। টয়োটার সাবেক কর্মীদের তত্ত্বাবধানে তৈরি OJT Solutions-এর কাইজেন লাইব্রেরি জোর দেয় দুটির পার্থক্যে: লক্ষণ সামলানোর তাৎক্ষণিক ব্যবস্থা (taisho) আর মূল কারণ দূর করার প্রতিকার (taisaku)। আরও দুটি বিষয় মনে রাখার মতো: কারণ খুঁজুন প্রক্রিয়ার মধ্যে, মানুষের মধ্যে নয়; আর ঠিক পাঁচবারই জিজ্ঞেস করতে হবে এমন নয়, মূল কারণে পৌঁছাতে যতবার দরকার ততবার জিজ্ঞেস করুন।
বিদেশের কারখানায় কাইজেন কোথায় আটকে যায়
নিচের ব্যর্থতাগুলো যেখানেই TPS চালু করা হয় সেখানেই দেখা যায়, আর বেশিরভাগের কারণ পেছনের চিন্তা বাদ দিয়ে শুধু টুল গ্রহণ করা। টেবিলে সাধারণ ধরনগুলো দেওয়া হলো; এর পরের পয়েন্টগুলো স্থানীয়ভাবে কী স্পষ্ট করে নিতে হবে তা নিয়ে।
বেশিরভাগ ব্যর্থতা আসে পেছনের চিন্তা ছাড়া শুধু টুল গ্রহণ করা থেকে।
MONOSCOPE সম্পাদকীয় দলের সাজানো সাধারণ ধরন, কোনো নির্দিষ্ট কোম্পানির ঘটনা নয়।
- ভিত্তি ছাড়া টুল। লেভেলিং ও স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক তৈরির আগেই কানবান বসালে ঘাটতি ও বিশৃঙ্খলা হয়, আর কারখানা সিদ্ধান্তে পৌঁছায় যে "TPS আমাদের জন্য নয়।"
- মজুত কমানোকে লক্ষ্য বানানো। মজুত যে সমস্যাগুলো ঢেকে রাখছিল সেগুলো সমাধান না করে মজুত কমালে ঘাটতি ও ফ্লোরের কাজের চাপ বাড়ে। কম মজুত সমস্যা সামনে আনার একটি উপায়, লক্ষ্য নয়।
- ওপর থেকে চাপানো ক্যাম্পেইন। কাইজেন যদি কয়েকজন স্টাফ বা ওপরের নির্দেশের ওপর নির্ভর করে, তবে ক্যাম্পেইন শেষ হলে কাইজেনও শেষ। সুপারভাইজাররা প্রস্তাব গ্রহণ করেন কি না, চেষ্টা করার সুযোগ দেন কি না এবং ফলের স্বীকৃতি দেন কি না, তার ওপরই নির্ভর করে কাইজেন টিকবে কি না।
- বিশ্লেষণের বদলে দোষারোপ। ৫ হোয়াই সেশন যখন "কে ভুল করেছে" খোঁজায় পরিণত হয়, তখন প্রতিকার থেমে যায় "সাবধান থাকুন" বা "আবার প্রশিক্ষণ দিন"-এ, আর সমস্যা ফিরে আসে। পুনরাবৃত্তি ঠেকানো শুরু হয় কাজ, যন্ত্র ও নিয়ম থেকে।
বিদেশের কারখানায় চালুর আগে কয়েকটি বিষয় লিখিতভাবে ঠিক করে নেওয়া ভালো। স্থানীয়ভাবে তেইয়ান কীভাবে বিচার ও স্বীকৃতি পাবে, QC সার্কেলের কাজ বেতনভুক্ত কর্মঘণ্টার মধ্যে হবে কি না (কারখানার অবস্থান অনুযায়ী প্রযোজ্য শ্রম আইন ও কোম্পানির নিয়মের সঙ্গে মিলিয়ে), ফর্ম ও বোর্ড কোন ভাষায় হবে (বাংলা, ইংরেজি, নাকি দুটোই), আর জাপান থেকে আসা ইয়োকোতেন অনুরোধের উত্তর কে দেবেন।
নিরাপত্তার সঙ্গে জড়িত প্রস্তাবও আলাদা করে দেখা দরকার। মেশিনের গার্ড, থামানোর পদ্ধতি বা জিগ বদলানোর মতো উন্নয়ন কর্মীরা নিজেরা প্রয়োগ না করে আগে কারখানার নিরাপত্তা বিভাগের মূল্যায়ন ও অনুমোদন নেওয়ার নিয়ম রাখুন। বাংলাদেশ শ্রম আইন ২০০৬-এর নিরাপত্তা অধ্যায়ে মেশিনের বেষ্টনী ও ব্যক্তিগত সুরক্ষা সরঞ্জামের মতো বিধান আছে, আর EPZ-এর কারখানায় আলাদাভাবে বাংলাদেশ ইপিজেড শ্রম আইন ২০১৯ প্রযোজ্য। আইন সংশোধিত হতে পারে, তাই আপনার কারখানায় প্রযোজ্য বর্তমান বিধান নিরাপত্তা দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তির সঙ্গে মিলিয়ে নিন।
সাধারণ চালুর ধাপ
যেসব কোম্পানি TPS ও কাইজেন চালু করে, তারা সাধারণত কানবান দিয়ে নয়, ভিত্তি দিয়ে শুরু করে। প্রথমে 5S, যাতে অস্বাভাবিকতা চোখে পড়ে। তারপর একটি মডেল লাইন বেছে নিয়ে কাজ ও মালামালের প্রবাহ পর্যবেক্ষণ করা হয় এবং ৭ ধরনের অপচয়ের তালিকা করা হয়। স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক ঠিক করা হয়, আর বারবার কাইজেন করে প্রবাহ মসৃণ করা হয়। এই পর্যায়েই ভিজ্যুয়াল ম্যানেজমেন্ট চালালে ভালো হয়, কারণ চোখে দেখা সংখ্যা কর্মীদের আস্থা তৈরি করে।
মডেল লাইনে ফল ও কাজের পদ্ধতি প্রমাণিত হলে লেভেলিং ও কানবান যোগ করা হয়, আর পদ্ধতিটি অন্য লাইন, কারখানা ও সরবরাহকারীদের কাছে ছড়িয়ে দেওয়া হয়। টয়োটা নিজেও হোনশা কারখানায় পরীক্ষা-নিরীক্ষার মাধ্যমে TPS পরিমার্জন করে, তারপর ধাপে ধাপে সব কারখানা, গ্রুপ কোম্পানি ও সরবরাহকারীদের কাছে বিস্তৃত করে। ধাপগুলো নিচের চিত্রে সাজানো হলো।
ভিত্তি গড়ুন, মডেল লাইনে প্রমাণ করুন, তারপর ব্যবস্থাটি বিস্তৃত করুন।
ধাপের ক্রম কোম্পানি ও শিল্পভেদে আলাদা হয়।
কাইজেনে কে কী করেন
TPS ও কাইজেন কোনো একটি বিভাগের কাজ নয়; উৎপাদনের সঙ্গে যুক্ত সবার জন্যই প্রযোজ্য। তবে কিছু ভূমিকা এতে বেশি গভীরভাবে জড়িত:
- অপারেটর: স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক মেনে চলেন, অস্বাভাবিকতা দেখলে থামান, এবং উন্নয়নের প্রস্তাব দেন
- প্রোডাকশন ইঞ্জিনিয়ার (seisan gijutsu): লাইন নকশা ও যন্ত্রপাতি স্থাপনের মাধ্যমে কম অপচয়ের মালামাল প্রবাহ এবং অস্বাভাবিকতায় থেমে যাওয়া যন্ত্র তৈরি করেন
- প্রোডাকশন কন্ট্রোল: লেভেলড উৎপাদন সূচি বানান, মজুত ব্যবস্থাপনা করেন এবং কানবানের সংখ্যা ঠিক করেন
- কোয়ালিটি অ্যাসিউরেন্স: ৫ হোয়াই বিশ্লেষণ ও পুনরাবৃত্তি প্রতিরোধে নেতৃত্ব দেন
সবচেয়ে কাজের দক্ষতা হলো নিজে ফ্লোরে গিয়ে নিজের চোখে কাজ ও মালামালের প্রবাহ পর্যবেক্ষণ করা, ডেটা ও তথ্যের ভিত্তিতে চিন্তা করা, আর সহকর্মীদের সঙ্গে নিয়ে কাজ করা। শুরু করার একটি বাস্তব উপায় হলো নিজের এলাকাকে ৭ ধরনের অপচয়ের চোখে দেখা এবং একটি ছোট উন্নয়ন করে ফেলা। এরপর মান নিয়ন্ত্রণের পদ্ধতি এবং উৎপাদন পরিকল্পনা ও মজুত নিয়ন্ত্রণের মৌলিক বিষয়গুলো শিখে নিন।
চেকলিস্ট: আপনার কারখানায় কাইজেন শুরুর আগে ও প্রথম দিকে
জাপানি মূল কোম্পানি বা গ্রাহক আপনার সাইটে কাইজেন কর্মসূচি শুরু করলে এই তালিকা ব্যবহার করুন।
- লক্ষ্য এলাকায় 5S চালু আছে, এবং অস্বাভাবিকতা এক নজরে দেখা যায়
- মডেল লাইনের জন্য স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক আছে (ট্যাক্ট টাইম, কাজের ক্রম, স্ট্যান্ডার্ড WIP)
- স্থানীয় ভাষায় প্রস্তাব ফর্ম আছে, নির্দিষ্ট পর্যালোচনাকারী ও উত্তরের সময়সীমাসহ
- প্রস্তাবের স্বীকৃতির নিয়ম লিখিত এবং স্থানীয়ভাবে সম্মত
- নিরাপত্তার সঙ্গে জড়িত প্রস্তাব পরীক্ষামূলক প্রয়োগের আগে ঝুঁকি মূল্যায়ন ও অনুমোদন পায়
- QC সার্কেলের সময়, সদস্য ও উপস্থাপনার সূচি ঠিক করা আছে
- বোর্ডে উৎপাদন, ত্রুটি ও অমীমাংসিত সমস্যা দেখানো হয়, আর কেউ প্রতিদিন তা হালনাগাদ করেন
- জাপান থেকে আসা ইয়োকোতেন অনুরোধের উত্তরের দায়িত্ব একজনের
- মূল কারণ পর্যালোচনা প্রক্রিয়া, যন্ত্র ও নিয়মের ওপর মনোযোগ দেয়, ব্যক্তির ওপর নয়
- মজুতের লক্ষ্যমাত্রা সেই সমস্যাগুলোর সঙ্গে যুক্ত, যা সামনে আনার জন্য মজুত কমানো হচ্ছে
- কানবান বা লেভেলিংয়ে প্রভাবিত সরবরাহকারীদের সঙ্গে আলোচনা হয়েছে
জাপানি সহকর্মীদের জিজ্ঞেস করার প্রশ্ন
কর্মসূচি শুরুর আগে নিচের প্রশ্নগুলো জিজ্ঞেস করে প্রত্যাশা মিলিয়ে নিন।
- এখানে আপনারা কোন কাইজেন ব্যবস্থা আশা করছেন: তেইয়ান, QC সার্কেল, ইয়োকোতেন, বোর্ড, নাকি চারটিই?
- জাপানে আপনাদের কারখানায় প্রস্তাব কীভাবে মূল্যায়ন ও স্বীকৃতি পায়, আর আমরা কি তা স্থানীয়ভাবে মানিয়ে নিতে পারি?
- প্রস্তাবের সংখ্যা কি মাথাপিছু লক্ষ্যমাত্রা, নাকি অংশগ্রহণের সূচক?
- আপনাদের কারখানায় QC সার্কেল কি ব্যবস্থাপনার সামনে উপস্থাপন করে, আর কত ঘন ঘন?
- ইয়োকোতেন অনুরোধ পাঠালে আপনারা কোন ফরম্যাটে এবং কত দিনের মধ্যে উত্তর আশা করেন?
- জাপানের কোন লাইন আমরা মডেল হিসেবে দেখতে বা অধ্যয়ন করতে পারি?
- আমাদের বোর্ড থেকে কোন KPI আপনারা পর্যালোচনা করবেন, আর কত ঘন ঘন?
TPS ও কাইজেনের সুবিধা ও সীমাবদ্ধতা
ভালোভাবে চালাতে পারলে TPS একসঙ্গে মান, খরচ ও লিড টাইম (অর্ডার থেকে ডেলিভারি পর্যন্ত সময়) উন্নত করে। কম মজুতে সংরক্ষণ ও ব্যবস্থাপনার খরচ কমে, আর সমস্যা চোখে পড়ায় মান বাড়ে। ফ্লোরের সবাই যখন সমস্যা খুঁজে সমাধান করেন, তখন উন্নয়ন আর কয়েকজন বিশেষজ্ঞের ওপর নির্ভর করে না। খোঁজাখুঁজি, অপেক্ষা ও পুনঃকাজ কমলে শারীরিক চাপ ও ওভারটাইমও কমতে পারে। জাপানে শ্রমিক সংকটের মধ্যে উৎপাদনশীলতা বাড়ানোর উপায় হিসেবেও TPS নতুন করে মনোযোগ পাচ্ছে।
তবে এর সীমাবদ্ধতাও আছে। ন্যূনতম মজুত মানে দুর্যোগ বা মহামারিতে যন্ত্রাংশের সরবরাহ বন্ধ হলে উৎপাদন দ্রুত থেমে যেতে পারে। তাই গুরুত্বপূর্ণ যন্ত্রাংশের কিছু মজুত রাখার মতো উপায়ে কম মজুত ও সাপ্লাই চেইনের সহনশীলতার মধ্যে ভারসাম্য রাখা এখন একটি বড় বিষয়। JIT সরবরাহকারী ও লজিস্টিকসের ওপরও নির্ভর করে; একটি কোম্পানি যদি নিজের মজুত সরবরাহকারীর ঘাড়ে চাপিয়ে কমায়, পুরো চেইনের কোনো লাভ হয় না। সবশেষে, গাড়ির অ্যাসেম্বলি লাইনের মডেল চাহিদার বড় ওঠানামা থাকা পণ্য, এককভাবে অর্ডারভিত্তিক কাজ বা ধারাবাহিক প্রক্রিয়া শিল্পে সরাসরি খাটে না। প্রতিটি কারখানাকে নিজের উৎপাদনের ধরন অনুযায়ী ধারণাগুলো মানিয়ে নিতে হয়, আর তেইয়ান, QC সার্কেল ও ইয়োকোতেনের খুঁটিনাটি কোম্পানিভেদে আলাদা।
আপনার কারখানা ISO 9001:2015 সনদপ্রাপ্ত হলে (বাংলাদেশে BSTI-ও এই ব্যবস্থাপনা সনদ দেয়), এর ধারা 10.3 "ধারাবাহিক উন্নয়ন" (continual improvement)-এর কাজে কাইজেনের ফল ও কার্যকারিতা যাচাইয়ের নথি কীভাবে ব্যবহার করবেন, তা QMS দায়িত্বপ্রাপ্ত ব্যক্তির সঙ্গে ঠিক করে নিন। কাইজেন ও ISO-এর চাহিদা এক জিনিস নয়, তবে একই তথ্য দুই কাজে লাগানো যায়।
সাধারণ প্রশ্ন (FAQ)
জাপানি কোম্পানিতে কাইজেন কী?
কাইজেন হলো কাজ যাঁরা করেন তাঁদের হাতে চলা ধারাবাহিক, ছোট ছোট ধাপের উন্নয়ন। অনেক জাপানি কারখানায় এটি চলে প্রস্তাব ব্যবস্থা (তেইয়ান), QC সার্কেল, ইয়োকোতেন ও ভিজ্যুয়াল ম্যানেজমেন্ট বোর্ডের মতো ব্যবস্থার মাধ্যমে, স্ট্যান্ডার্ড ওয়ার্ক ও 5S-এর ভিত্তির ওপর। নাম ও নিয়ম কোম্পানিভেদে আলাদা।
কাইজেন আর লিনের মধ্যে পার্থক্য কী?
লিন হলো টয়োটা প্রোডাকশন সিস্টেমের সাধারণীকৃত রূপ, যার নাম দেওয়া হয় ১৯৮০-এর দশকের শেষ দিকে MIT-তে। কাইজেন এর একটি অংশ: ব্যবস্থাটিকে কার্যকর রাখার চলমান উন্নয়ন কার্যক্রম। দুটোরই কেন্দ্রে আছে অপচয় দূর করা।
ইয়োকোতেন মানে কী?
ইয়োকোতেন মানে একটি সমাধান বা ভালো চর্চা পাশাপাশি ছড়িয়ে দেওয়া। এক জায়গায় সমস্যা পাওয়া গেলে একই রকম যন্ত্র, লাইন, কারখানা এবং কখনো কখনো সরবরাহকারীর কাছেও একই সমস্যা আছে কি না পরীক্ষা করা হয়।
QC সার্কেল কী?
QC সার্কেল হলো একই কর্মস্থলের মানুষের ছোট একটি দল, যারা মান নিয়ন্ত্রণের টুল ব্যবহার করে নিজেরাই মান ও কর্মস্থলের সমস্যা সমাধান করে। জাপানের JUSE ১৯৬২ সালে QC সার্কেল সংগঠিত করা শুরু করে।
জাপানি মূল কোম্পানি কেন কাইজেন প্রস্তাবের সংখ্যা চায়?
কারণ প্রস্তাব ব্যবস্থা কয়েকটি বড় আইডিয়ার চেয়ে সবার কাছ থেকে অনেক ছোট আইডিয়াকে মূল্য দেয়, আর সংখ্যাটি দেখায় কার্যক্রম কতটা ব্যাপকভাবে চলছে। কতজন কর্মী আসলে অংশ নিচ্ছেন জানতে প্রস্তাবদাতার সংখ্যা আলাদা করে দেখতে হয়। লক্ষ্যমাত্রা গ্রহণের আগে জিজ্ঞেস করুন সংখ্যাটি কীভাবে ঠিক করা হয় এবং আইডিয়াগুলো কীভাবে মূল্যায়ন হয়।
তথ্যসূত্র
- TPS-এর সংজ্ঞা, দুটি স্তম্ভ, জিদোকা, আন্দন, কাইজেন: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System"
- কানবানের ধরন, ১৯৬৩ ও ১৯৬৫ সালের প্রবর্তন, লেভেলিং: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (TPS অংশ)
- ক্রিয়েটিভ আইডিয়া সাজেশন সিস্টেম (১৯৫১) ও ১৯৫৩ সালের স্লোগান: Toyota Times, "Imaginative and Creative," part 1
- QC সার্কেল ও QC সার্কেল হেডকোয়ার্টার্স (১৯৬২): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF)
- ইয়োকোতেন: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten"
- "লিন প্রোডাকশন" শব্দের উৎপত্তি: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production"
- ৭ ধরনের অপচয় ও ৫ হোয়াই: OJT Solutions, Kaizen Library (জাপানি ভাষায়)
- BSTI-র ISO 9001 সনদ প্রদান: The Business Standard, "7 companies get ISO certification"
- বাংলাদেশে JICA-র ICEP প্রকল্প (২০২৩): The Business Standard, "JICA, Bangladesh strengthen partnership for industrial competitiveness enhancement"
জাপানি ভাষায় মূল লেখাএই গাইডটি জাপানের পাঠকদের জন্য লেখা একটি MONOSCOPE লেখা থেকে তৈরি: トヨタ生産方式・カイゼンとは？仕組みと基本原理を図解でわかりやすく解説
সম্পাদক সম্পর্কে
MONOSCOPE সম্পাদকFOUNDER & EDITORকারখানার যন্ত্রপাতি নির্মাতা ও প্ল্যান্ট প্রকৌশল প্রতিষ্ঠানে প্রায় দশ বছর যন্ত্রপাতির প্রস্তাব, নকশা ও চালু করার কাজ করার পর ডিজিটাল মার্কেটিংয়ে আসেন। এখন B2B উৎপাদকদের ওয়েব পরামর্শক হিসেবে তাদের পণ্য ও প্রযুক্তি সহজভাবে তুলে ধরতে সাহায্য করেন। জাপানের জাতীয় লাইসেন্স Energy Manager এবং তৃতীয় শ্রেণির প্রধান বৈদ্যুতিক প্রকৌশলীর অধিকারী।
২০১৭ সাল থেকে একটি প্রকৌশল ব্লগ (৫০০টির বেশি লেখা) এবং প্রায় ২০,০০০ গ্রাহকের একটি জাপানি ইউটিউব চ্যানেল চালাচ্ছেন। প্রতিটি গাইড জাপানি কারখানার দৃষ্টিকোণ থেকে লেখা এবং উদ্ধৃত মানের সঙ্গে মিলিয়ে দেখা।
