Kaizen en empresas japonesas: cómo se aplica en la planta
En una planta japonesa en México, el kaizen no llega como teoría, sino como cosas muy concretas: un formato de sugerencia de una hoja, un círculo de calidad que presenta sus resultados ante la gerencia, un correo de la matriz en Japón pidiendo hacer “yokoten” de una falla que ocurrió en otra planta y pizarrones en el piso con conteos y gráficas. Cada pieza parece sencilla. Juntas forman la manera en que una planta japonesa sigue mejorando, y por eso es fácil copiar la forma sin entender el fondo.
Esta guía explica dónde se ubica el kaizen dentro del Sistema de Producción Toyota (TPS), cómo funcionan los cuatro mecanismos del día a día, qué herramientas hay detrás y en qué puntos se atora el kaizen cuando una empresa japonesa lo lleva a una planta fuera de Japón. Al final encontrarás una lista de verificación y preguntas para hacerle a tu contraparte japonesa antes de arrancar un programa de kaizen.
Contenido
- Qué significa kaizen dentro del Sistema de Producción Toyota
- Cómo funciona el kaizen en el día a día: cuatro mecanismos
- Las herramientas detrás del kaizen
- Dónde se atora el kaizen al llevarlo a otro país
- Una secuencia típica de implantación
- Quién hace qué en el kaizen
- Lista de verificación: antes de arrancar el kaizen en tu planta
- Preguntas para tu contraparte japonesa
- Beneficios y límites del TPS y el kaizen
- Preguntas frecuentes
- Fuentes
Qué significa kaizen dentro del Sistema de Producción Toyota
Kaizen (改善, “mejora”) es la práctica diaria de detectar problemas en tu propio trabajo y hacerlo un poco mejor, paso a paso. Toyota describe su sistema de producción como una forma de fabricar que elimina el desperdicio en todo el proceso productivo, para entregar al cliente vehículos de buena calidad, a bajo costo y a tiempo. Además, hacer el trabajo más fácil para quien lo realiza es una premisa declarada del sistema, no un detalle secundario.
Si el TPS es el sistema, el kaizen es el motor que lo mantiene en marcha y lo hace evolucionar. El TPS está diseñado para que los problemas salgan a la luz en cuanto algo falla. Cada problema que aparece se resuelve con kaizen, y así el nivel de todo el sistema sube una mejora a la vez.
Para la gente en la línea, esto significa que mejorar el trabajo es parte del puesto, no un proyecto aparte. El enfoque ya salió de la industria automotriz y se aplica en fábricas de equipo eléctrico, maquinaria, alimentos y productos farmacéuticos.
Dos pilares sirven al objetivo; la nivelación, el trabajo estandarizado y el kaizen son la base que los sostiene.
Con base en la descripción oficial de Toyota Motor Corporation; elaborado por el equipo editorial de MONOSCOPE.
Los dos pilares: Justo a Tiempo y jidoka
Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) significa producir y mover solo lo necesario, cuando se necesita y en la cantidad necesaria, para que el material fluya en lugar de acumularse entre procesos. La clave es el principio de jalar (ato-koutei hikitori): cada proceso posterior retira del anterior solo lo que necesita, y el proceso anterior produce solo lo que le retiraron. Frente a empujar piezas según un programa, así es más fácil evitar la sobreproducción y la acumulación de inventario.
Con poco inventario, una falla de equipo o un problema de calidad detiene casi de inmediato al proceso siguiente. Parece una debilidad, pero es intencional: el problema no se puede esconder y se convierte en el punto de partida del kaizen.
Jidoka (自働化) se escribe con un carácter especial que agrega “persona” a la palabra común para automatización; en español se suele traducir como “automatización con toque humano”. Las máquinas incorporan el criterio humano, detectan anomalías de calidad o de equipo y se detienen solas. El sistema también permite que el operador pare la línea con un botón o una cuerda de paro.
Según Toyota, así los defectos ya no pasan al siguiente proceso y nadie tiene que quedarse vigilando una máquina. Un andon (tablero de aviso de problemas) avisa al supervisor y a las personas involucradas en el momento en que ocurre la anomalía.
Diseñar para detenerse va contra el instinto común de mantener la línea corriendo a toda costa. Parar en el momento y buscar la causa evita que el mismo defecto se repita, y en la lógica del TPS eso eleva tanto la calidad como la productividad.
La misma idea se aplica al trabajo manual con el poka-yoke (a prueba de errores): dispositivos y señales de selección de piezas que impiden físicamente omitir una pieza o instalarla mal. Igual que el jidoka, depende del proceso y no de la atención de una persona: los errores se vuelven difíciles de cometer y, si ocurren, se notan de inmediato. Antes de implementar una mejora que afecte la seguridad de una máquina, como sus guardas o dispositivos de seguridad, el área de seguridad e higiene debe evaluar los riesgos y verificar los requisitos aplicables, incluida la NOM-004-STPS-1999 cuando corresponda.
Kanban y nivelación
El kanban es la tarjeta que hace funcionar el sistema de jalar en el piso. Cada tarjeta indica número de parte, cantidad y destino, y viaja con las piezas para decirle a cada proceso qué producir o mover, cuánto y cuándo. Según la historia de 75 años de Toyota, hay dos tipos: el kanban de retiro, que se usa cuando el proceso posterior recoge piezas, y el kanban de producción, que le indica al proceso anterior qué fabricar.
Cuando se consumen las piezas, la tarjeta se retira y regresa al proceso anterior como la siguiente orden de producción o de transporte. Así se repone solo lo que se usó, sin mandar un programa detallado a cada proceso. Toyota adoptó el kanban en todas sus plantas en 1963 y lo extendió a la recepción de piezas de proveedores en 1965.
Como el número de tarjetas pone un tope al inventario, las plantas también retiran tarjetas a propósito para sacar a la luz problemas ocultos. Pero para que el sistema de jalar funcione de forma estable, el volumen y la mezcla de productos del proceso final no deben cambiar mucho de un día a otro. Cualquier variación se amplifica hacia atrás, y cada proceso termina con personal, equipo e inventario para su pico de carga.
Por eso existe la nivelación (heijunka), que empareja el volumen y la mezcla de productos dentro de un periodo determinado. La historia de Toyota registra que se impulsó junto con el kanban para evitar exceso de personal y de equipo en cada proceso.
La siguiente tabla resume cómo cambia la planta al pasar de empujar a jalar.
Al cambiar cómo se dan las órdenes de producción, cambia cómo se ven el inventario y los problemas.
Con base en el sitio oficial de Toyota y su historia de 75 años; elaborado por el equipo editorial de MONOSCOPE.
De dónde viene el TPS y su relación con lean
Los dos pilares tienen raíces anteriores a la producción de autos. El jidoka viene de Sakichi Toyoda, fundador del Grupo Toyota, cuyo telar automático se detenía solo cuando se rompía un hilo. El Justo a Tiempo lo propuso Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corporation. Después, Taiichi Ohno y otros convirtieron esas ideas en sistemas concretos y establecieron el TPS, que se extendió a las empresas del grupo y a los proveedores mediante capacitación y grupos de estudio.
Fuera de Japón, las ideas que nacen del TPS se conocen más como manufactura esbelta (lean). Según el Lean Enterprise Institute, John Krafcik acuñó el término “lean production” a finales de los años ochenta, cuando era asistente de investigación en el International Motor Vehicle Program del MIT. La investigación llegó al gran público en 1990 con el libro The Machine That Changed the World.
Lo más práctico es ver lean como el TPS generalizado para otras empresas e industrias. El centro es el mismo: eliminar el desperdicio y mejorar de forma continua.
Cómo funciona el kaizen en el día a día: cuatro mecanismos
La mayoría de las explicaciones de kaizen se quedan en la filosofía. En el piso de una planta japonesa, el kaizen funciona a través de unos cuantos mecanismos concretos, y son justo los que te van a pedir implementar, en los que vas a participar o sobre los que vas a reportar. Los nombres y formatos cambian según la empresa, pero muchos fabricantes japoneses usan alguna versión de estos cuatro, en distinta combinación.
Ideas individuales, solución de problemas en equipo, compartir entre sitios y hacer visible la situación.
Los nombres, formatos y reglas varían según la empresa. Elaborado por el equipo editorial de MONOSCOPE.
Kaizen teian: el sistema de sugerencias
El canal individual es el sistema de sugerencias de mejora, que suele llamarse kaizen teian (改善提案, “propuesta de mejora”). La versión de Toyota, el Sistema de Sugerencias de Ideas Creativas, empezó en 1951. Según Toyota Times, Eiji Toyoda lo tomó como modelo de un sistema de sugerencias que vio en una planta de Ford.
Su primer manual decía que toda idea era bienvenida, por pequeña que fuera, y que se podía entregar de forma verbal o pedir a otra persona que la escribiera. El lema “Good Thinking, Good Products” (buenas ideas, buenos productos), elegido en 1953, sigue a la vista en las plantas de Toyota.
Lo que distingue al teian de un buzón de sugerencias es la escala y la responsabilidad. Como el sistema acepta ideas de cualquier tamaño, un teian típico es un cambio pequeño en el área de quien lo propone, como acercar una herramienta o agregar una guía a un dispositivo. Cada empresa define quién revisa el teian, cómo se evalúa y cómo se reconoce.
Si tu matriz japonesa lleva la cuenta de teian por persona, pregunta qué se quiere medir con ese número. En un sistema basado en ideas pequeñas, suele usarse más como indicador de participación que del valor de cada idea, aunque por sí solo no dice cuántas personas participan ni el impacto de las mejoras.
Círculos de calidad: solución de problemas en equipo
El canal de equipo es el círculo de calidad, o círculo QC (QC サークル). La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) creó su Oficina Central de Círculos QC en mayo de 1962, con el profesor Kaoru Ishikawa como principal impulsor, y el primer círculo se registró ese mismo mes. JUSE describe un círculo QC como un grupo pequeño de personas del mismo lugar de trabajo que realiza por iniciativa propia actividades de control de calidad, con herramientas y métodos de control de calidad, como parte del control de calidad en toda la empresa.
En la práctica, el círculo elige un tema de su área, lo analiza con datos, prueba contramedidas y verifica el efecto. JUSE organiza desde 1963 convenciones donde los círculos presentan sus resultados, y muchas empresas hacen sus propios eventos internos de presentación. Si invitan a tu equipo a presentar, pregunta antes si el evento es principalmente de reconocimiento o de revisión, y qué formato se espera.
Yokoten: extender una solución hacia los lados
El Lean Enterprise Institute define yokoten (横展, abreviatura de 横展開 yokotenkai, “despliegue horizontal”) como desplegar conceptos, ideas o políticas de forma horizontal en toda la empresa. Su ejemplo: si se encuentra una válvula defectuosa en una máquina, yokoten significa revisar si válvulas similares en toda la instalación, y en otras instalaciones relevantes, tienen el mismo defecto. Las empresas japonesas aplican la misma idea a las buenas prácticas y a los proveedores que fabrican piezas similares.
Para una planta o un proveedor fuera de Japón, el yokoten suele llegar como solicitud: “Esto pasó en nuestra planta de Japón. Por favor revisen si puede pasar en la suya y repórtennos”. No es una acusación. Conviene confirmar el alcance, el plazo y la evidencia que esperan; en general basta una respuesta breve que diga qué revisaron, qué encontraron y qué cambiaron. El mismo hábito aparece en el reporte de casi accidentes (hiyari hatto) y en las revisiones de diseño como DRBFM.
Control visual: tableros en el piso
El control visual (目で見る管理, me de miru kanri) significa que cualquiera que pase por el área puede saber cómo va. Los conteos de producción, los defectos y los tiempos de espera se ponen en tableros o gráficas dentro del área de trabajo.
Cuando los resultados aparecen como números en la pared, los operadores ven que sus cambios funcionaron, y eso genera convencimiento para la siguiente ronda. El andon hace lo mismo en tiempo real, y las 5S, que se explican más abajo, son lo que permite que las anomalías se vean en primer lugar.
Las herramientas detrás del kaizen
Los siete desperdicios
En el TPS, el desperdicio (muda) es cualquier actividad o condición que no agrega valor. La clasificación más conocida tiene siete tipos. Toyota considera la sobreproducción como el desperdicio más importante a eliminar, porque tiende a provocar los demás: producir de más agrega almacenamiento, manejo y trabajo administrativo, y hace mayor la pérdida cuando se encuentra un defecto.
Para la gente del piso, los siete desperdicios funcionan como unos lentes para encontrar temas de kaizen. Observar una operación preguntándose “¿qué desperdicio es este?” convierte la sensación vaga de que algo es ineficiente en un problema concreto que se puede resolver.
La figura muestra los siete tipos con un ejemplo de cada uno.
Siete tipos de trabajo y condiciones que no agregan valor, usados como punto de partida para mejorar.
La sobreproducción tiende a provocar otros desperdicios, como inventario y transporte.
Trabajo estandarizado
El trabajo estandarizado define la secuencia sin desperdicio de una operación, construida alrededor de los movimientos del operador. Normalmente tiene tres elementos:
- Tiempo takt: el tiempo disponible para producir una unidad
- Secuencia de trabajo: el orden de las tareas
- Inventario estándar en proceso: el mínimo de piezas en proceso que se necesita dentro del proceso
Por ejemplo, si el tiempo de operación diario y la producción requerida dan un tiempo takt de un minuto, el trabajo de cada proceso se organiza para que quepa en ese minuto. Un proceso que se pasa del takt se vuelve el cuello de botella; uno al que le sobra mucho tiempo genera espera. Armar el estándar ya es en sí una forma de encontrar desperdicio.
El trabajo estandarizado no es una regla para amarrar al operador. Es la base del kaizen: sin un estándar no puedes ver una desviación como anomalía, ni fijar una mejora como el nuevo estándar. De ahí el dicho “sin estándar no hay kaizen”. Para ver cómo enseñan el estándar las plantas japonesas, revisa el método TWI de instrucción de trabajo y la capacitación en el puesto (OJT).
5S
Las 5S toman su nombre de cinco palabras japonesas:
- Seiri (clasificar): desechar lo que no se necesita
- Seiton (ordenar): poner lo necesario donde se pueda tomar de inmediato
- Seiso (limpiar): limpiar e inspeccionar al mismo tiempo
- Seiketsu (estandarizar): mantener las tres primeras
- Shitsuke (disciplina): crear el hábito de cumplir las reglas
Las 5S son más que acomodar. Cuando cada cosa tiene su lugar y el piso y las máquinas están limpios, las anomalías y los faltantes se notan a simple vista, y esa es la condición previa del control visual.
También son una puerta de entrada para el personal de nuevo ingreso, que puede participar desde el primer día. Marcar la silueta de las herramientas en un tablero o etiquetar lo innecesario para darlo de baja da resultados visibles muy rápido. El lado de mantenimiento de la misma idea es el jishu hozen (mantenimiento autónomo).
Los 5 porqués
Atender solo el síntoma visible deja que el problema regrese. Los “5 porqués” (naze-naze bunseki, “análisis por qué-por qué”) consisten en preguntar una y otra vez por qué ocurrió el problema hasta llegar a la causa raíz (shin'in). La biblioteca de kaizen de OJT Solutions, supervisada por exempleados de Toyota, insiste en distinguir entre una medida provisional que atiende el síntoma (taisho) y una contramedida que elimina la causa raíz (taisaku).
Hay dos puntos más. Busca la causa en el proceso y no en la persona, y sigue preguntando las veces que haga falta, porque cinco no es un número fijo.
Dónde se atora el kaizen al llevarlo a otro país
Las fallas siguientes son comunes en cualquier lugar donde se implanta el TPS, y la mayoría vienen de adoptar las herramientas sin la forma de pensar que hay detrás. La tabla resume los patrones típicos; los puntos que siguen explican qué conviene aclarar en la planta local.
La mayoría de las fallas vienen de adoptar las herramientas sin la forma de pensar que hay detrás.
Patrones generales elaborados por el equipo editorial de MONOSCOPE; no son casos de una empresa específica.
- Herramientas sin base. Meter kanban antes de tener nivelación y trabajo estandarizado provoca faltantes y confusión, y la planta concluye que “el TPS no es para nosotros”.
- Reducir inventario como meta. Bajar el inventario sin resolver los problemas que tapaba aumenta los faltantes y la carga de trabajo en el piso. Tener menos inventario es un medio para exponer problemas, no el objetivo.
- Campañas de arriba hacia abajo. Si el kaizen depende de unas cuantas personas o de órdenes de arriba, termina cuando termina la campaña. Que los supervisores reciban las sugerencias, dejen probarlas y reconozcan los resultados es lo que decide si el kaizen echa raíz.
- Culpar en lugar de analizar. Cuando una sesión de 5 porqués se convierte en buscar quién se equivocó, la contramedida se queda en “tener cuidado” o “volver a capacitar”, y el problema regresa. La prevención de recurrencia empieza por la operación, el equipo y las reglas.
En una planta en México conviene dejar por escrito, antes de arrancar, algunos puntos: cómo se evalúan y reconocen los teian en la planta local, si los operadores tienen tiempo dentro de su jornada pagada para el trabajo del círculo de calidad, en qué idioma van los formatos y los tableros, y quién responde las solicitudes de yokoten que llegan de Japón. Antes de programar los círculos, definan si la participación es obligatoria y cómo cabe dentro de la jornada. Si se prevén reuniones fuera de ella, Recursos Humanos debe verificar antes su tratamiento conforme a la Ley Federal del Trabajo y, si existe, al contrato colectivo.
También ayuda conectar el kaizen con el sistema de calidad que la planta ya tiene. Si la planta tiene su sistema de gestión de calidad bajo ISO 9001:2015 (publicada en México como NMX-CC-9001-IMNC-2015) o, como muchos proveedores automotrices, bajo IATF 16949, la mejora continua ya es uno de sus requisitos. Los registros de teian, círculos de calidad y yokoten pueden servir como evidencia si documentan el problema, las acciones, los resultados y la verificación de su eficacia, y así se evita llevar dos sistemas en paralelo.
Una secuencia típica de implantación
Las empresas que introducen el TPS y el kaizen suelen empezar por la base, no por el kanban. Primero van las 5S, para que las anomalías se vean. Luego se elige una línea modelo, se observan el trabajo y el flujo de material y se hace la lista de los siete desperdicios.
Después se define el trabajo estandarizado y, con kaizen repetido, se va suavizando el flujo. Arrancar el control visual en esta misma etapa ayuda, porque los números a la vista generan convencimiento.
Cuando la línea modelo ya demostró resultados y una forma de trabajar, se agregan la nivelación y el kanban, y el enfoque se extiende a otras líneas, plantas y proveedores. La propia Toyota perfeccionó el TPS a prueba y error en su planta Honsha antes de extenderlo paso a paso a todas sus plantas, empresas del grupo y proveedores.
Construir la base, probarla en una línea modelo y luego extender el sistema.
La secuencia varía según la empresa y la industria.
Quién hace qué en el kaizen
El TPS y el kaizen no son tarea de un solo departamento; aplican a todos los que participan en la manufactura. Aun así, algunos puestos están más involucrados que otros:
- Operadores: siguen el trabajo estandarizado, detectan anomalías y paran, y proponen mejoras
- Ingeniería de manufactura (seisan gijutsu): diseña flujos de material con poco desperdicio y equipos que se detienen ante anomalías
- Control de producción: arma programas nivelados y define la cantidad de kanban
- Aseguramiento de calidad: tiene un papel central en los análisis de 5 porqués y en la prevención de recurrencia
Las habilidades que más cuentan son observar el piso con tus propios ojos, razonar con datos y hechos, e involucrar a tus compañeros. Un buen punto de partida es mirar tu propia área con los siete desperdicios y llevar a cabo una mejora pequeña; después, sumar métodos de control de calidad y lo básico de planeación de la producción y control de inventarios. La experiencia en kaizen se valora en cualquier industria y también sirve para transmitir a los nuevos el conocimiento práctico del personal con experiencia.
Lista de verificación: antes de arrancar el kaizen en tu planta
Usa esta lista cuando una matriz o un cliente japonés lance un programa de kaizen en tu sitio. No todos los puntos aplican a todas las plantas, y algunos se completan durante la implantación.
- Las 5S están implantadas en el área objetivo y las anomalías se ven a simple vista
- Existe trabajo estandarizado para la línea modelo (tiempo takt, secuencia de trabajo, inventario estándar en proceso)
- Hay un formato de sugerencias en español, con un responsable de revisarlo y un plazo de respuesta
- Las reglas de reconocimiento de sugerencias están por escrito y acordadas en la planta local
- Están definidos el tiempo, los integrantes y el calendario de presentaciones de los círculos de calidad
- Los tableros muestran producción, defectos y problemas abiertos, y alguien los actualiza a diario
- Una persona es responsable de responder las solicitudes de yokoten de Japón
- Los análisis de causa raíz se enfocan en proceso, equipo y reglas, no en personas
- Las metas de inventario están ligadas a los problemas que se quieren exponer
- Se consultó a los proveedores afectados por el kanban o la nivelación
- Las mejoras que afectan la seguridad de las máquinas pasan por una evaluación de riesgos de seguridad e higiene antes de implementarse
Preguntas para tu contraparte japonesa
Estas preguntas ayudan a aclarar expectativas antes de que el programa arranque.
- ¿Qué mecanismos de kaizen esperan aquí: teian, círculos de calidad, yokoten, tableros o los cuatro?
- ¿Cómo se evalúan y reconocen las sugerencias en sus plantas de Japón, y podemos adaptarlo localmente?
- ¿El número de sugerencias es una meta por persona o un indicador de participación?
- ¿Los círculos de calidad de sus plantas presentan ante la dirección? ¿Con qué frecuencia?
- Cuando envían una solicitud de yokoten, ¿qué formato de respuesta y qué plazo esperan?
- ¿Qué líneas en Japón podemos visitar o estudiar como modelo?
- ¿Qué indicadores (KPI) de nuestros tableros van a revisar y cada cuánto?
Beneficios y límites del TPS y el kaizen
Bien aplicado, el TPS mejora al mismo tiempo calidad, costo y lead time (el tiempo desde el pedido hasta la entrega). Menos inventario reduce los costos de almacenamiento y administración, y los problemas a la vista elevan la calidad.
Cuando todos en el piso encuentran y corrigen problemas, la mejora ya no depende de unos cuantos especialistas. Además, buscar, esperar y retrabajar menos puede significar menos carga física y menos horas extra. En Japón, el TPS también vuelve a llamar la atención como forma de subir la productividad ante la escasez de mano de obra.
El sistema también tiene límites. Con inventario mínimo, la producción puede detenerse rápido cuando un desastre o una epidemia corta el suministro de piezas, y equilibrar el inventario esbelto con la resiliencia de la cadena de suministro, por ejemplo con algo de inventario de piezas críticas, se volvió un tema clave. El JIT también depende de proveedores y logística: si una empresa baja su inventario pasándoselo a sus proveedores, la cadena en su conjunto no gana nada.
Por último, el modelo de una línea de ensamble automotriz no se traslada tal cual a productos con grandes variaciones de demanda, a fabricación bajo pedido de piezas únicas o a industrias de proceso continuo. Cada planta tiene que adaptar las ideas a su tipo de producción, y los detalles del teian, los círculos de calidad y el yokoten cambian de una empresa a otra.
Preguntas frecuentes
¿Qué es el kaizen en una empresa japonesa?
Es la mejora continua, en pasos pequeños, que hacen las propias personas que realizan el trabajo. En las plantas japonesas funciona a través de sistemas de sugerencias (teian), círculos de calidad, yokoten y tableros de control visual, sobre una base de trabajo estandarizado y 5S.
¿Cuál es la diferencia entre kaizen y lean?
Lean es una versión generalizada del Sistema de Producción Toyota, nombrada a finales de los años ochenta en el MIT. El kaizen es una parte de él: la actividad de mejora continua que mantiene funcionando el sistema. Los dos giran en torno a eliminar el desperdicio.
¿Qué significa yokoten?
Yokoten significa extender de forma horizontal una solución o una buena práctica. Cuando se encuentra un problema en un lugar, se revisan equipos, líneas, plantas y, a veces, proveedores similares para ver si tienen el mismo problema.
¿Qué es un círculo de calidad?
Un círculo de calidad (círculo QC) es un grupo pequeño de personas del mismo lugar de trabajo que resuelve por iniciativa propia problemas de calidad y del área, usando herramientas de control de calidad. En Japón, JUSE empezó a organizar los círculos QC en 1962.
¿Por qué la matriz japonesa pide un número de sugerencias de kaizen?
Porque el sistema de sugerencias valora muchas ideas pequeñas de todos, no unas cuantas grandes. El número suele usarse como indicador de participación. Antes de adoptarlo, pregunta cómo se fija la meta y cómo se evalúan las ideas.
Fuentes
- Definición del TPS, dos pilares, jidoka, andon, kaizen: Toyota Motor Corporation, “Toyota Production System” (en inglés)
- Tipos de kanban, adopción en 1963 y 1965, nivelación: Toyota Motor Corporation, “75 Years of Toyota” (secciones sobre el TPS, en inglés)
- Sistema de Sugerencias de Ideas Creativas (1951) y el lema de 1953: Toyota Times, “Imaginative and Creative”, parte 1 (en inglés)
- Círculos QC y la Oficina Central de Círculos QC (1962): JUSE, “Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa” (PDF, en inglés)
- Yokoten: Lean Enterprise Institute, Lexicon, “Yokoten” (en inglés)
- Origen de “lean production”: Lean Enterprise Institute, Lexicon, “Lean Production” (en inglés)
- Siete desperdicios y 5 porqués: OJT Solutions, Biblioteca de Kaizen (en japonés)
- NOM-004-STPS-1999 (sistemas de protección y dispositivos de seguridad en maquinaria): STPS, Guía informativa NOM-004 (PDF)
- NMX-CC-9001-IMNC-2015: Secretaría de Economía, Catálogo Mexicano de Normas
Artículo original en japonésEsta guía se basa en un artículo de MONOSCOPE escrito para lectores en Japón: トヨタ生産方式・カイゼンとは？仕組みと基本原理を図解でわかりやすく解説
Acerca del editor
Editor de MONOSCOPEFOUNDER & EDITORTrabajó unos diez años en un fabricante de equipos para plantas y en una empresa de ingeniería de plantas, a cargo de propuestas, diseño y puesta en marcha de equipos, y luego se pasó al marketing digital. Hoy es consultor web para fabricantes B2B y los ayuda a explicar sus productos y su tecnología. Cuenta con licencias nacionales de Japón como Energy Manager e Ingeniero Eléctrico Jefe de Tercera Clase.
Escribe un blog de ingeniería desde 2017 (más de 500 artículos) y tiene un canal de YouTube en japonés con unos 20,000 suscriptores. Cada guía se escribe desde el punto de vista de la planta japonesa y se verifica con las normas citadas.
