Kaizen Nedir? Japon Şirketlerinde Sahada Nasıl Uygulanır
Sakarya ya da Kocaeli çevresinde bir Japon fabrikasında çalışıyor veya böyle bir fabrikaya parça tedarik ediyorsanız, kaizen size somut biçimlerde ulaşır. Tek sayfalık bir iyileştirme öneri formu, sonuçlarını fabrika yönetimine sunan bir kalite çemberi ekibi, Japonya'daki ana şirketten gelen "bunu yokoten yapın" talebi ve sayılarla, grafiklerle dolu saha panoları bunların tipik örnekleridir. Adlar ve uygulamalar şirkete göre değişir.
Her biri tek başına basit görünür. Ama birlikte bir Japon fabrikasının sürekli iyileşme düzenini oluştururlar; biçimini kopyalamak kolaydır, özünü kaçırmak da o kadar kolaydır.
Bu yazıda kaizenin Toyota Üretim Sistemi (TPS) içindeki yerini, günlük işleyişi taşıyan dört mekanizmayı, bunların arkasındaki araçları ve bir Japon şirketi kaizeni yurt dışındaki bir fabrikaya taşıdığında işlerin nerede tıkandığını anlatıyoruz. Yazının sonunda, bir kaizen programı başlamadan önce kullanabileceğiniz bir kontrol listesi ve Japon muhataplarınıza sorabileceğiniz sorular yer alıyor.
İçindekiler
- Kaizen Nedir? Toyota Üretim Sistemi İçindeki Yeri
- Kaizeni Sahada Döndüren Dört Mekanizma
- Kaizenin Arkasındaki Araçlar
- Kaizen Yurt Dışına Taşınınca Nerede Tıkanır
- Tipik Bir Uygulamaya Geçiş Sırası
- Kaizende Kim Ne Yapar
- Kontrol Listesi: Fabrikanızda Kaizen Başlamadan Önce
- Japon Muhataplarınıza Sorabileceğiniz Sorular
- TPS ve Kaizenin Faydaları ve Sınırları
- Sıkça Sorulan Sorular
- Kaynaklar
Kaizen Nedir? Toyota Üretim Sistemi İçindeki Yeri
Kaizen (改善, "iyileştirme"), işi yapan kişinin kendi işindeki sorunları fark edip o işi küçük adımlarla her gün biraz daha iyi hale getirmesidir. Toyota, üretim sistemini israfı üretimin tamamında ortadan kaldıran ve kaliteli araçları müşteriye düşük maliyetle, zamanında ulaştırmayı amaçlayan bir üretim yöntemi olarak tanımlar. İşi yapan kişinin işini kolaylaştırmak da bu tanımın açıkça belirtilen bir önkoşuludur, sonradan eklenmiş bir ayrıntı değildir.
TPS bir sistemse, kaizen o sistemi çalıştıran ve geliştiren motordur. TPS, bir şey ters gittiğinde sorunun hemen görünür hale gelmesi için tasarlanmıştır; görünür hale gelen her sorun kaizenle çözülür ve sistemin genel seviyesi her düzeltmeyle bir basamak yükselir.
Üretim hattındaki çalışanlar için bu, "söyleneni yapmak" değil, işini iyileştirmenin işin bir parçası olması anlamına gelir. Bu yaklaşım otomotivin çok ötesine geçmiş; elektrik-elektronik, makine, gıda ve ilaç fabrikalarında da uygulanmaktadır.
Aşağıdaki şekil TPS'in genel yapısını gösterir: amaç en üstte, iki sütun ortada, onları taşıyan temel en altta.
İki sütun amaca hizmet eder; seviyelendirme, standart iş ve kaizen ise bu sütunları taşıyan temeli oluşturur.
Toyota Motor Corporation'ın resmî açıklamasına dayanır; MONOSCOPE editör ekibi tarafından düzenlenmiştir.
İki Sütun: Tam Zamanında Üretim ve Jidoka
Tam Zamanında Üretim (Just-in-Time, JIT), sadece gereken şeyi, gerektiği zaman ve gerektiği kadar üretip taşımaktır; böylece malzeme prosesler arasında birikmeden akar. İşin anahtarı çekme prensibidir (ato-koutei hikitori, "sonraki proses çeker"): her sonraki proses bir önceki prosesten sadece ihtiyacı kadarını alır, önceki proses de sadece alınan kadarını üretir. Parçaları bir plana göre ileri itmeye kıyasla bu yöntem, fazla üretimi ve stok birikmesini önlemeyi kolaylaştırır.
Stok az olduğunda bir ekipman arızası ya da kalite sorunu bir sonraki prosesi neredeyse anında durdurur. Bu bir zayıflık gibi görünse de bilinçli bir tercihtir: sorun saklanamaz ve kaizenin başlangıç noktası olur.
Jidoka (自働化), Japoncada sıradan "otomasyon" kelimesine "insan" anlamı katan özel bir karakterle yazılır ve İngilizcede genellikle "automation with a human touch" (insan dokunuşlu otomasyon) diye çevrilir. Makineye insan muhakemesi kazandırılır; makine kalite veya ekipman anormalliğini kendisi algılar ve durur. Toyota, operatörlerin de bir düğme veya ip ile hattı durdurabildiğini belirtir.
Toyota'nın açıklamasına göre bu sayede hatalı parçalar sonraki prosese akmaz ve kimsenin başında durup makineyi izlemesi gerekmez. Bir anormallik oluştuğu anda andon (sorun gösterge panosu) amirleri ve ilgili kişileri uyarır.
Durmayı esas alan bu tasarım, "hat ne olursa olsun dönmeye devam etsin" alışkanlığının tam tersidir. Sorunun olduğu yerde durup nedeni bulmak aynı hatanın tekrarlanmasını engeller; TPS'e göre bu da hem kaliteyi hem verimliliği artırır.
Aynı fikir manuel işlere poka-yoke (hata önleme) ile uygulanır: parçanın takılmasının unutulmasını veya yanlış takılmasını fiziksel olarak engelleyen ya da hatayı hemen görünür kılan aparatlar ve parça seçimini yönlendiren düzenekler. Jidoka gibi poka-yoke de bir kişinin dikkatine değil prosese dayanır; hata yapmak zorlaşır, yapılan hata da hemen ortaya çıkar. Güvenliği etkileyen bir değişiklik uygulanmadan önce ilgili riskler değerlendirilmeli ve gerekiyorsa risk değerlendirmesi güncellenmelidir; 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu bu yükümlülüğü işverene verir, İSG uzmanı ve ilgili çalışanlar da sürece katılır.
Kanban ve Seviyelendirme
Kanban, çekme sistemini sahada çalıştıran kartlardır. Her kartta parça numarası, miktar ve gideceği yer yazar; kart parçalarla birlikte dolaşır ve her prosese neyi, kaç adet ve ne zaman üreteceğini veya taşıyacağını söyler.
Toyota'nın 75. yıl tarihine göre iki tür kanban vardır: sonraki proses parçaları alırken kullanılan çekme kanbanı ve önceki prosese ne üreteceğini söyleyen üretim kanbanı. Parça kullanılınca kart çıkarılıp önceki prosese döner ve bir sonraki üretim ya da taşıma talimatı olur; böylece her prosese ayrıntılı bir plan göndermeden sadece kullanılan kadar yerine konur. Toyota kanbanı 1963'te tüm fabrikalarında uygulamaya almış, 1965'te tedarikçilerden gelen parça teslimatlarına da genişletmiştir.
Kart sayısı stoğun üst sınırını belirlediği için fabrikalar gizli sorunları ortaya çıkarmak amacıyla kartları bilerek azaltır. Çekme sisteminin iyi çalışması için son prosesteki üretim miktarı ve ürün karışımının günden güne çok fazla dalgalanmaması gerekir; aksi halde dalgalanma önceki proseslere büyüyerek geçer ve her proses en yüksek yüke göre insan, ekipman ve stok tutmak zorunda kalır.
Üretim seviyelendirme (heijunka), belirli bir dönem içinde hem üretim miktarını hem ürün karışımını dengeler. Toyota'nın tarihinde, proseslerin gereğinden fazla personel ve ekipman kapasitesi tutmasını önlemek için seviyelendirmenin kanbanla birlikte yürütüldüğü kayıtlıdır.
Aşağıdaki tablo, üretim talimatının veriliş biçimi değiştiğinde stoğun ve sorunların nasıl farklı görüneceğini karşılaştırır.
Üretim talimatının veriliş biçimi değişince stok ve sorunların görünürlüğü de değişir.
Toyota'nın resmî web sitesi ve 75. yıl tarihine dayanır; MONOSCOPE editör ekibi tarafından düzenlenmiştir.
TPS'in Kökeni ve Yalın Üretimle İlişkisi
İki sütunun kökü otomobil işinden daha eskiye uzanır. Jidoka, Toyota Grubu'nun kurucusu Sakichi Toyoda'ya dayanır; onun otomatik dokuma tezgâhı iplik koptuğunda kendiliğinden duruyordu. Tam Zamanında Üretim ise Toyota Motor Corporation'ın kurucusu Kiichiro Toyoda tarafından ortaya atıldı.
Ardından Taiichi Ohno ve diğerleri bu fikirleri işleyen sistemlere dönüştürerek TPS'i kurdu. TPS daha sonra eğitimler ve çalışma grupları aracılığıyla Toyota Grubu şirketlerine ve tedarikçilere yayıldı.
Japonya dışında TPS'ten türeyen fikirler daha çok yalın üretim adıyla bilinir. Lean Enterprise Institute'a göre "yalın üretim" (lean production) terimini 1980'lerin sonunda, MIT'nin Uluslararası Motorlu Taşıtlar Programı'nda araştırma asistanı olan John Krafcik ortaya attı; araştırma 1990'da yayımlanan The Machine That Changed the World kitabıyla geniş kitlelere ulaştı.
Yalın üretimi, TPS'in başka şirketler ve sektörler için genelleştirilmiş hali olarak düşünmek en doğrusudur. Özü aynıdır: israfı ortadan kaldırmak ve sürekli iyileştirmek.
Kaizeni Sahada Döndüren Dört Mekanizma
Kaizen anlatımlarının çoğu felsefeye odaklanır. Bir Japon fabrikasının sahasında ise kaizen birkaç somut mekanizma üzerinden yürür ve sizden kurmanız, katılmanız ya da raporlamanız istenen şeyler de bunlardır.
Adlar ve formatlar şirketten şirkete değişir, ama birçok Japon üretici aşağıdaki dört mekanizmanın bir biçimini kullanır.
Bireysel öneriler, ekip halinde problem çözme, sahalar arası paylaşım ve durumu görünür kılmak.
Adlar, formlar ve kurallar şirkete göre farklıdır. MONOSCOPE editör ekibi tarafından düzenlenmiştir.
Kaizen Teian: Öneri Sistemi
Bireysel kanal, genellikle kaizen teian (改善提案, "iyileştirme önerisi") denilen öneri sistemidir. Toyota'nın versiyonu olan Yaratıcı Fikir Öneri Sistemi 1951'de başladı; Toyota Times'a göre Eiji Toyoda bu sistemi bir Ford fabrikasında gördüğü öneri sisteminden örnek alarak kurdu.
Sistemin ilk el kitabında, fikirlerin ne kadar küçük olursa olsun memnuniyetle karşılanacağı ve sözlü olarak ya da başka biri tarafından öneri sahibi adına yazılarak sunulabileceği belirtiliyordu. 1953'te seçilen "Good Thinking, Good Products" (İyi Düşünce, İyi Ürün) sloganı bugün de Toyota fabrikalarında asılıdır.
Teiani sıradan bir öneri kutusundan ayıran şey, ölçeği ve sahipliğidir. Sistem her boyuttaki fikri istediği için tipik bir teian, öneri sahibinin kendi iş alanındaki küçük bir değişikliktir: bir aleti yakına almak ya da bir aparata kılavuz eklemek gibi. Teiani kimin değerlendireceği, nasıl puanlanacağı ve nasıl ödüllendirileceği her şirketin kendi kuralıdır.
Japon ana şirketiniz kişi başına teian sayısını takip ediyorsa, bu sayının neyi göstermesi gerektiğini sorun. Küçük fikirler üzerine kurulu bir sistemde bu sayı çoğunlukla tek bir fikrin değerini değil, katılımın genişliğini ölçmek için kullanılır; ancak sayı tek başına kaç kişinin katıldığını veya etkiyi göstermez.
Türkiye'de 6331 sayılı Kanun'un 18. maddesi, işverenin iş sağlığı ve güvenliği konusunda çalışanların görüşünü almasını ve öneri sunabilmelerini sağlamasını öngörür. Bu madde kaizen teiani düzenlemez; ama güvenlikle ilgili önerilerin teian sistemi ile İSG kanalı arasında nasıl yönlendirileceğini önceden kararlaştırmak, aynı önerinin iki yerde kaybolmasını önler.
Kalite Çemberleri: Ekip Halinde Problem Çözme
Ekip kanalı kalite çemberidir (QC サークル, QC saakuru). Japon Bilim İnsanları ve Mühendisleri Birliği (JUSE), Profesör Kaoru Ishikawa'nın öncülüğünde Mayıs 1962'de Kalite Çemberi Merkezi'ni kurdu ve ilk çember aynı ay kaydedildi.
JUSE kalite çemberini, şirket çapındaki kalite kontrolün bir parçası olarak, aynı iş yerinden kişilerin kalite kontrol araç ve yöntemlerini kullanarak kendiliğinden kalite kontrol faaliyeti yürüttüğü küçük bir grup olarak tanımlar.
Uygulamada bir çember kendi alanından bir konu seçer, veriyle analiz eder, karşı önlemleri dener ve etkisini kontrol eder. JUSE 1963'ten beri çemberlerin sonuçlarını sunduğu kalite çemberi kurultayları düzenler; birçok şirket de kendi iç sunum etkinliklerini yapar. Ekibiniz sunuma davet edilirse, etkinliğin daha çok takdir için mi yoksa değerlendirme için mi yapıldığını ve hangi formatın beklendiğini önceden sorun.
Yokoten: Çözümü Yatay Yaymak
Lean Enterprise Institute, yokoten (横展, 横展開 yokotenkai "yatay yaygınlaştırma"nın kısaltması) kavramını, kavramların, fikirlerin veya politikaların şirket içinde yatay olarak yaygınlaştırılması diye tanımlar. Verdiği örnek şudur: bir makinede kusurlu bir valf bulunursa yokoten, tesis genelindeki ve ilgili diğer tesislerdeki benzer valflerin aynı kusur açısından kontrol edilmesi demektir. Japon şirketleri aynı fikri iyi uygulamalara ve benzer parça üreten tedarikçilere de uygular.
Yurt dışındaki bir fabrikaya veya tedarikçiye yokoten çoğu zaman bir talep olarak gelir: "Bu, Japonya'daki fabrikamızda oldu. Sizde de olabilir mi, kontrol edip bildirin." Böyle bir talep genellikle bir suçlama değil, benzer riskin sizde de olup olmadığını kontrol etme isteğidir. Beklentiyi netleştirin: sadece kontrol mü, önlemin uygulanması mı, yoksa ikisi birden mi isteniyor; kapsam, son tarih ve beklenen kanıt (fotoğraf, ölçüm, kayıt) nedir? Ardından neyi kontrol ettiğinizi, ne bulduğunuzu ve neyi değiştirdiğinizi kısaca yazın.
Bir yerde bulunan riskin başka yerlerde de olup olmadığını sorma alışkanlığı, ramak kala bildirimlerinde ve DRBFM gibi tasarım gözden geçirmelerinde de karşınıza çıkar.
Görsel Yönetim: Sahadaki Panolar
Görsel yönetim (目で見る管理, me de miru kanri), oradan geçen herkesin alanın durumunu anlayabilmesi demektir. Üretim adetleri, hata sayıları ve bekleme süreleri iş alanındaki panolara veya grafiklere asılır.
Sonuçlar duvarda sayı olarak göründüğünde operatörler yaptıkları değişikliğin işe yaradığını görür; bu da bir sonraki iyileştirmeye katılımı ve sahiplenmeyi artırır. Andon aynı işi gerçek zamanlı yapar; aşağıda anlatılan 5S ise anormalliklerin görünür olmasını en baştan sağlar.
Kaizenin Arkasındaki Araçlar
7 İsraf
TPS'te israf (muda), değer katmayan her faaliyet veya durumdur. En bilinen sınıflandırma yedi tür sayar. Toyota fazla üretimi ortadan kaldırılması gereken en önemli israf olarak görür, çünkü diğer israfları doğurmaya eğilimlidir: gerekenden fazla üretmek depolama, taşıma ve yönetim yükü ekler ve bir hata bulunduğunda kaybı büyütür.
Sahada çalışanlar için 7 israf, kaizen konusu bulmaya yarayan bir mercektir. Bir işi "bu hangi israf?" diye sorarak izlemek, belirsiz bir "verimsiz" hissini çözülecek somut bir soruna dönüştürür.
Yedi israf ve kısa açıklamaları aşağıda.
Değer katmayan yedi tür iş ve durum; iyileştirmenin başlangıç noktaları olarak kullanılır.
Fazla üretim, stok ve taşıma gibi diğer israfları tetiklemeye eğilimlidir.
Standart İş
Standart iş, operatörün hareketleri etrafında kurulan, israfsız iş sırasını tanımlar. Genellikle üç unsurdan oluşur:
- Takt zamanı: talebi karşılamak için bir ürünün kaç saniye veya dakikada bir tamamlanması gerektiğini gösteren süre (kullanılabilir çalışma süresi ÷ gereken üretim adedi)
- İş sırası: görevlerin yapılış sırası
- Standart proses içi stok: proseste bulunması gereken en az yarı mamul miktarı
Örneğin günlük çalışma süresi ve gereken üretim adedi bir dakikalık bir takt zamanı veriyorsa, her proses bu bir dakikaya sığacak şekilde kurulur. Takt zamanını aşan proses darboğaz olur; çok fazla boş zamanı kalan proses ise bekleme yaratır. Standardı oluşturmak başlı başına israf bulmanın bir yoludur.
Standart iş, işi kilitlemek için değil, kaizenin referans noktası olmak için vardır. Standart yoksa bir sapmayı anormallik olarak göremez, bir iyileştirmeyi de yeni standart olarak sabitleyemezsiniz; "standart olmadan kaizen olmaz" sözü buradan gelir.
5S
5S, adını beş Japonca kelimeden alır:
- Seiri (ayıkla): gerekmeyeni at
- Seiton (düzenle): gerekeni hemen alınabilecek yere koy
- Seiso (temizle): temizle ve temizlerken kontrol et
- Seiketsu (standartlaştır): ilk üçünü koru
- Shitsuke (sürdür): kurallara uymayı alışkanlık haline getir
5S sadece toparlanmak değildir. Her şeyin belirli bir yeri olduğunda ve zemin ile makineler temiz olduğunda anormallikler ve eksikler bir bakışta fark edilir; bu da görsel yönetimin önkoşuludur.
5S, yeni çalışanların hemen katılabileceği bir giriş noktasıdır. Gölge panoda aletlerin yerini çizmek ya da gereksiz eşyaları etiketleyip elden çıkarmak hızla görünür sonuç verir.
5 Neden Analizi
Sadece görünen belirtiyi gidermek sorunun geri gelmesine yol açar. "5 Neden" (naze-naze bunseki, "neden-neden analizi"), gerçek nedene (shin'in, kök neden) ulaşana kadar sorunun neden oluştuğunu tekrar tekrar sorar.
Toyota'da çalışmış uzmanların danışmanlığında hazırlanan OJT Solutions kaizen kütüphanesi, belirtiyi geçici olarak gideren önlem (taisho) ile kök nedeni ortadan kaldıran karşı önlem (taisaku) arasındaki farkı vurgular. İki nokta daha önemlidir: nedeni kişide değil proseste arayın ve gerektiği kadar sormaya devam edin; beş sabit bir sayı değildir.
Kaizen Yurt Dışına Taşınınca Nerede Tıkanır
Aşağıdaki başarısızlıklar TPS'in uygulandığı her yerde sık görülür ve çoğu, araçları arkasındaki düşünce olmadan benimsemekten kaynaklanır. Tablo tipik örüntüleri özetler; ardından gelen maddeler yerelde netleştirilmesi gerekenlerdir.
Başarısızlıkların çoğu, araçları arkasındaki düşünce olmadan benimsemekten doğar.
MONOSCOPE editör ekibinin derlediği genel örüntülerdir; belirli bir şirketin vakası değildir.
- Temelsiz araçlar. Seviyelendirme ve standart iş yokken kanban getirmek eksikliklere ve karışıklığa yol açar; fabrika da "TPS bize uymuyor" sonucuna varır.
- Hedef olarak stok azaltma. Stoğun gizlediği sorunları çözmeden stoğu azaltmak eksiklikleri ve sahanın iş yükünü artırır. Düşük stok sorunları ortaya çıkarmanın aracıdır, hedef değildir.
- Yukarıdan aşağı kampanyalar. Kaizen birkaç kişiye ya da üstten gelen talimata bağlıysa kampanya bitince o da biter. Amirlerin önerileri kabul edip etmediği, denemeye izin verip vermediği ve sonuçları takdir edip etmediği, kaizenin kök salıp salmayacağını belirler.
- Analiz yerine suçlama. 5 Neden toplantısı hatayı kimin yaptığını bulmaya dönüşürse önlem "dikkat edin" veya "yeniden eğitim" düzeyinde kalır ve sorun geri gelir. Tekrarı önlemek işe, ekipmana ve kurallara bakmakla başlar.
Yurt dışındaki bir fabrika için başlamadan önce yazılı olarak netleştirilmesi gereken birkaç nokta vardır: teianların yerelde nasıl değerlendirilip ödüllendirileceği, kalite çemberi çalışmalarına katılımın gönüllü mü zorunlu mu olduğu ve çalışma süresi içinde mi yapılacağı, formların ve panoların hangi dilde olacağı ve Japonya'dan gelen yokoten taleplerine kimin cevap vereceği. Çalışma süresi dışına taşan toplantılar söz konusuysa, bunu İnsan Kaynakları'nın iş mevzuatı ve toplu sözleşme açısından önceden kontrol etmesi gerekir.
Kalite yönetim sisteminizi TS EN ISO 9001:2015'e (EN ISO 9001:2015'in TSE tarafından Türk standardı olarak yayımlanan hali) ya da otomotivde IATF 16949'a göre işletiyorsanız, iyileştirme bu standartların da konusudur. Öneri, kalite çemberi ve yokoten kayıtlarında sorunu, yapılan işlemi, sonucu ve etkinlik kontrolünü tutarsanız, bu kayıtlar ilgili şartlarla ilişkilendirildiğinde iyileştirme faaliyetlerini destekleyen kanıt olabilir. Kayıtlar tek başına uygunluğu göstermez; hangi şartın nasıl karşılanacağını kalite biriminizle doğrulayın.
Tipik Bir Uygulamaya Geçiş Sırası
TPS ve kaizeni uygulamaya alan şirketler genellikle kanbanla değil, temelden başlar. Önce 5S gelir ve anormallikler görünür hale getirilir. Ardından bir model hat seçilir, iş ve malzeme akışı gözlenir ve 7 israf listelenir.
Standart iş belirlenir, tekrarlanan kaizenlerle akış düzene sokulur. Aynı aşamada görsel yönetimi de yürütmek işe yarar, çünkü görünen sayılar benimsemeyi artırır.
Model hat sonuç ve işleyen bir yöntem ortaya koyduktan sonra seviyelendirme ve kanban eklenir, yaklaşım diğer hatlara, fabrikalara ve tedarikçilere yayılır. Toyota da TPS'i Honsha fabrikasında deneme yanılmayla olgunlaştırmış, sonra adım adım tüm fabrikalarına, grup şirketlerine ve tedarikçilerine genişletmiştir.
Aşağıdaki şekil bu sırayı altı adımda özetler.
Temeli kurun, model hatta kanıtlayın, sonra sistemi genişletin.
Sıra şirkete ve sektöre göre değişir.
Kaizende Kim Ne Yapar
TPS ve kaizen tek bir departmanın işi değildir; üretimde çalışan herkesi ilgilendirir. Bazı roller ise daha derinden işin içindedir:
- Operatörler: standart işe uyar, anormalliği fark edip durdurur ve iyileştirme önerir
- Üretim mühendisleri (seisan gijutsu): az israflı malzeme akışını ve anormallikte duran ekipmanı tasarlar
- Üretim planlama ve kontrol: üretim planlarını ve stokları yönetir; seviyelendirilmiş planları hazırlar ve kanban kartı sayılarını belirler
- Kalite güvence: 5 Neden analizinde ve tekrarı önleme düzeninin kurulmasında merkezi rol oynar
En çok işe yarayan beceriler sahayı kendi gözünüzle gözlemlemek, veri ve olgulardan hareketle düşünmek ve iş arkadaşlarınızı sürece katmaktır. Kaizen deneyimi sektör fark etmeksizin değer görür ve deneyimli çalışanların bilgisini gençlere aktarmada da işe yarar.
Pratik bir başlangıç, kendi alanınıza 7 israf gözüyle bakmak ve küçük bir iyileştirmeyi hayata geçirmektir. Ardından kalite kontrol yöntemlerini ve üretim planlama ile stok yönetiminin temellerini ekleyebilirsiniz.
Kontrol Listesi: Fabrikanızda Kaizen Başlamadan Önce
Japon ana şirket veya müşteri sahanızda bir kaizen programı başlattığında bu listeyi kullanın. Her madde her fabrikaya uymayabilir; kendi durumunuza göre uyarlayın.
- Hedef alanda 5S oturmuş, anormallikler bir bakışta görülebiliyor
- Model hat için standart iş var (takt zamanı, iş sırası, standart proses içi stok)
- Türkçe bir öneri formu var; değerlendirecek kişi ve cevap süresi belli
- Önerilerin ödüllendirme kuralları yazılı ve yerelde üzerinde anlaşılmış
- Güvenliği etkileyen öneriler için uygulama öncesi risk değerlendirme süreci (işveren sorumluluğunda, İSG uzmanının katılımıyla) tanımlanmış
- Kalite çemberi süresi, üyeleri ve sunum takvimi belirlenmiş
- Panolar üretim adedini, hataları ve açık sorunları gösteriyor; her gün güncelleyen biri var
- Japonya'dan gelen yokoten taleplerine cevap vermekten sorumlu bir kişi var
- Kök neden çalışmaları kişilere değil prosese, ekipmana ve kurallara odaklanıyor
- Stok azaltma hedefleri, ortaya çıkması beklenen sorunlar, tedarik riskleri ve çözüm sorumlularıyla birlikte belirlenmiş; azaltma kontrollü yürütülüyor
- Kanban veya seviyelendirmeden etkilenen tedarikçilere danışılmış
Japon Muhataplarınıza Sorabileceğiniz Sorular
Program başlamadan önce Japon tarafına aşağıdaki soruları yöneltmek, beklentileri baştan netleştirir.
- Burada hangi kaizen mekanizmalarını bekliyorsunuz: teian, kalite çemberleri, yokoten, panolar ya da dördü birden mi?
- Japonya'daki fabrikalarınızda öneriler nasıl değerlendiriliyor ve ödüllendiriliyor; bunu yerele uyarlayabilir miyiz?
- Öneri sayısı kişi başına bir hedef mi, yoksa katılım göstergesi mi?
- Fabrikalarınızda kalite çemberleri yönetime sunum yapıyor mu, ne sıklıkla?
- Yokoten talebi gönderdiğinizde hangi cevap formatını ve son tarihi bekliyorsunuz?
- Japonya'daki hangi hatları model olarak ziyaret edebilir veya inceleyebiliriz?
- Panolarımızdan hangi KPI'ları, ne sıklıkla takip edeceksiniz?
TPS ve Kaizenin Faydaları ve Sınırları
İyi uygulandığında TPS kaliteyi, maliyeti ve teslim süresini (siparişten teslimata kadar geçen süre) aynı anda iyileştirir. Düşük stok depolama ve yönetim maliyetini azaltır, görünür hale gelen sorunlar da kaliteyi yükseltir.
Sahadaki herkes sorunları bulup çözdüğünde iyileştirme birkaç uzmana bağlı olmaktan çıkar; daha az arama, bekleme ve yeniden işleme de daha az fiziksel yük ve fazla mesai anlamına gelebilir. Japonya'da TPS, iş gücü sıkıntısı karşısında verimliliği artırmanın bir yolu olarak da yeniden ilgi görüyor.
Sistemin sınırları da vardır. Asgari stok, bir afet ya da salgın parça tedarikini kestiğinde üretimin hızla durabileceği anlamına gelir; kritik parçalarda bir miktar stok tutmak gibi yollarla yalın stok ile tedarik zincirinin dayanıklılığı arasında denge kurmak önemli bir konu haline gelmiştir.
JIT ayrıca tedarikçilere ve lojistiğe bağlıdır; bir şirket kendi stoğunu tedarikçilerine yükleyerek azaltırsa zincirin bütünü bir şey kazanmaz. Son olarak, otomotiv montaj hattı modeli talebi çok dalgalanan ürünlere, siparişe göre tek tek üretilen işlere veya sürekli proses endüstrilerine doğrudan aktarılamaz. Her fabrika bu fikirleri kendi üretim tipine uyarlamalıdır; teian, kalite çemberi ve yokotenin ayrıntıları da şirketten şirkete değişir.
Sıkça Sorulan Sorular
Bir Japon şirketinde kaizen nedir?
Kaizen, işi yapan kişilerin yürüttüğü, küçük adımlarla sürekli iyileştirmedir. Japon fabrikalarında genellikle standart iş ve 5S temeli üzerinde öneri sistemi (teian), kalite çemberleri, yokoten ve görsel yönetim panolarıyla desteklenir; kullanılan yöntemler şirkete göre değişir.
Kaizen ile yalın üretim arasındaki fark nedir?
Yalın üretim, Toyota Üretim Sistemi'nin genelleştirilmiş halidir ve adını 1980'lerin sonunda MIT'de almıştır. Kaizen bunun bir parçasıdır: sistemi işler halde tutan sürekli iyileştirme faaliyetidir. İkisinin de merkezinde israfı ortadan kaldırmak vardır.
Yokoten ne demektir?
Yokoten, bir çözümü veya iyi uygulamayı yatay olarak yaygınlaştırmaktır. Bir yerde sorun bulunduğunda benzer ekipman, hatlar, fabrikalar ve bazen tedarikçiler aynı sorun açısından kontrol edilir.
Kalite çemberi nedir?
Kalite çemberi, aynı iş yerinden kişilerin kalite kontrol araçlarını kullanarak kalite ve iş yeri sorunlarını kendiliğinden çözdüğü küçük bir gruptur. Japonya'da JUSE, kalite çemberlerini 1962'de örgütlemeye başladı.
Japon ana şirket neden belirli sayıda kaizen önerisi istiyor?
Öneri sistemi birkaç büyük fikirden çok herkesten gelen çok sayıda küçük fikre değer verdiği için sayı çoğunlukla katılımı izlemekte kullanılır; ancak amaç şirkete göre değişir ve sayı tek başına kaç kişinin katıldığını veya etkiyi göstermez. Hedefi benimsemeden önce nasıl belirlendiğini ve fikirlerin nasıl değerlendirildiğini sorun.
Kaynaklar
- TPS tanımı, iki sütun, jidoka, andon, kaizen: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System" (İngilizce)
- Kanban türleri, 1963 ve 1965'teki yaygınlaştırma, seviyelendirme: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (TPS bölümleri, İngilizce)
- Yaratıcı Fikir Öneri Sistemi (1951) ve 1953 sloganı: Toyota Times, "Imaginative and Creative," 1. bölüm (İngilizce)
- Kalite çemberleri ve Kalite Çemberi Merkezi (1962): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF, İngilizce)
- Yokoten: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten" (İngilizce)
- "Lean production" teriminin kökeni: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production" (İngilizce)
- 7 israf ve 5 Neden: OJT Solutions, Kaizen Kütüphanesi (Japonca)
- 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu (Resmî Gazete, 30.06.2012, sayı 28339): mevzuat.gov.tr
- TS EN ISO 9001:2015 Kalite yönetim sistemleri – Şartlar: Türk Standardları Enstitüsü (TSE)
Japonca orijinal makaleBu rehber, Japonya’daki okurlar için yazılmış bir MONOSCOPE makalesinden uyarlanmıştır: トヨタ生産方式・カイゼンとは？仕組みと基本原理を図解でわかりやすく解説
Editör hakkında
MONOSCOPE editörüFOUNDER & EDITORBir tesis ekipmanı üreticisinde ve bir tesis mühendisliği firmasında yaklaşık on yıl boyunca ekipman teklifi, tasarımı ve devreye alma işlerinde çalıştıktan sonra dijital pazarlamaya geçti. Bugün B2B üreticilerine web danışmanlığı yapıyor ve ürünlerini ve teknolojilerini anlaşılır biçimde anlatmalarına yardımcı oluyor. Japonya’nın Enerji Yöneticisi (Energy Manager) ve Üçüncü Sınıf Baş Elektrik Mühendisi ulusal lisanslarına sahip.
2017’den beri bir mühendislik blogu (500’den fazla yazı) ve yaklaşık 20.000 abonesi olan Japonca bir YouTube kanalı yürütüyor. Her rehber Japon atölyesinin bakış açısıyla yazılır ve atıf yapılan standartlarla karşılaştırılır.
