काइज़ेन क्या है? जापानी फैक्ट्री में सुझाव, QC सर्कल और योकोतेन

जापानी कंपनी की फैक्ट्री में काम करते हैं तो काइज़ेन (kaizen) आपके सामने रोज़ की चीज़ों के रूप में आता है। सुपरवाइज़र कहते हैं "इस महीने एक सुधार सुझाव (teian) लिखो", टीम को QC सर्कल की प्रेज़ेंटेशन देनी होती है, जापान से "योकोतेन" का मैसेज आता है, और लाइन के पास बोर्ड पर रोज़ के आंकड़े और चार्ट लगे रहते हैं। हर चीज़ अलग-अलग देखने में आसान लगती है, लेकिन इन सबको मिलाकर ही जापानी फैक्ट्री लगातार बेहतर होती रहती है।

इस लेख में आसान भाषा में समझाया गया है कि टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम (TPS) में काइज़ेन की जगह क्या है, रोज़ काइज़ेन किन चार तरीकों से चलता है, इसके पीछे कौन-से टूल हैं, और भारत जैसे विदेशी प्लांट में यह कहाँ अटक जाता है। आखिर में एक चेकलिस्ट और अपने सुपरवाइज़र या जापानी स्टाफ से पूछने के सवाल दिए गए हैं।

विषय-सूची

1. काइज़ेन क्या है? टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम में इसकी जगह
2. काइज़ेन रोज़ कैसे चलता है: चार तरीके
3. काइज़ेन के पीछे के टूल
4. भारत जैसे विदेशी प्लांट में काइज़ेन कहाँ अटकता है
5. आमतौर पर शुरुआत किस क्रम में होती है
6. काइज़ेन में कौन क्या करता है
7. चेकलिस्ट: काइज़ेन शुरू करते समय और आगे बढ़ाते समय
8. सुपरवाइज़र या जापानी स्टाफ से पूछने के सवाल
9. TPS और काइज़ेन के फायदे और सीमाएँ
10. अक्सर पूछे जाने वाले सवाल (FAQ)
11. स्रोत

काइज़ेन क्या है? टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम में इसकी जगह

काइज़ेन (kaizen) का मतलब है "सुधार"। यानी अपने ही काम में दिक्कत को खुद पहचानना और काम करने के तरीके को छोटे-छोटे कदमों में थोड़ा-थोड़ा बेहतर बनाना। टोयोटा अपने प्रोडक्शन सिस्टम को ऐसा तरीका बताती है जो पूरे प्रोडक्शन से वेस्ट (बेकार काम) को पूरी तरह हटाता है, ताकि अच्छी क्वालिटी की गाड़ी कम लागत में और समय पर ग्राहक तक पहुँचे।

इसमें एक बात शुरू से तय है: काम करने वाले लोगों का काम आसान होना चाहिए। यह सिर्फ लागत घटाने का तरीका नहीं है, बल्कि लोगों के काम और क्वालिटी दोनों को साथ लेकर चलने की सोच है।

TPS को एक सिस्टम मानें तो काइज़ेन उसका इंजन है, जो सिस्टम को चलाता भी है और बेहतर भी करता है। TPS ऐसे बना है कि कोई गड़बड़ होते ही समस्या सामने आ जाए। हर सामने आई समस्या को काइज़ेन से सुलझाया जाता है, और इसी तरह पूरे सिस्टम का स्तर एक-एक सुधार से ऊपर जाता है।

लाइन पर काम करने वालों के लिए इसका मतलब है कि सिर्फ "जो कहा गया वही करना" काफी नहीं है। अपने काम की दिक्कत ढूँढना और उसे सुधारना भी काम का हिस्सा है। यह सोच अब ऑटोमोबाइल के अलावा इलेक्ट्रिकल, मशीनरी, फ़ूड और दवा (फार्मा) की फैक्ट्रियों में भी अपनाई जाती है।

नीचे के चित्र में TPS का पूरा ढाँचा एक नज़र में दिखाया गया है।

चित्र 1: टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम एक नज़र में

लक्ष्य तक पहुँचने के लिए दो खंभे (pillar) हैं, और उनके नीचे की नींव है लेवलिंग, स्टैंडर्ड वर्क और काइज़ेन।

लक्ष्यअच्छी क्वालिटी की गाड़ी कम लागत में, समय पर ग्राहक तक पहुँचाना

दो खंभों से पूरा होता है

वेस्ट को पूरी तरह हटानापूरे प्रोडक्शन में बनाने का सबसे सही तरीका ढूँढते रहना

इन पर टिका है

जस्ट-इन-टाइमजो चाहिए, जब चाहिए, जितना चाहिए, उतना ही

जिदोकागड़बड़ होते ही रुकना, खराब पीस आगे नहीं भेजना

नींवलेवलिंग, स्टैंडर्ड वर्क, काइज़ेन

टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन की आधिकारिक जानकारी के आधार पर MONOSCOPE संपादकीय टीम ने तैयार किया।

दो खंभे: जस्ट-इन-टाइम और जिदोका

जस्ट-इन-टाइम (JIT) का मतलब है कि जो चीज़ चाहिए, जब चाहिए और जितनी चाहिए, उतनी ही बनाना और ले जाना। इससे दो प्रोसेस के बीच माल का ढेर नहीं लगता और माल लगातार बहता रहता है।

इसकी चाबी है "अगला प्रोसेस खुद जाकर पार्ट लेता है" वाला नियम (ato-koutei hikitori, पुल सिस्टम)। अगला प्रोसेस, यानी जहाँ पार्ट आगे इस्तेमाल होगा, पिछले प्रोसेस से सिर्फ उतना ही पार्ट लेता है जितना उसे चाहिए। पिछला प्रोसेस सिर्फ उतना ही दोबारा बनाता है जितना लिया गया। प्लान के हिसाब से पार्ट आगे धकेलते रहने (पुश) के मुकाबले इसमें ज़्यादा बनाना और स्टॉक जमा होना रोकना आसान होता है।

जब स्टॉक कम होता है, तो मशीन खराब होने या क्वालिटी की दिक्कत आने पर अगला प्रोसेस लगभग तुरंत रुक जाता है। यह कमज़ोरी जैसा लगता है, पर यह जानबूझकर है। समस्या छिप नहीं पाती, इसलिए वही काइज़ेन की शुरुआत बनती है।

जिदोका (jidoka) सिर्फ "ऑटोमेशन" नहीं है। जापानी में इसे लिखते समय "इंसान" का अर्थ देने वाला हिस्सा जोड़ा जाता है, इसलिए इसे "इंसानी समझ वाला ऑटोमेशन" कहते हैं। मशीन में इंसान की समझ डाली जाती है, ताकि वह क्वालिटी या मशीन की गड़बड़ खुद पकड़कर रुक जाए।

टोयोटा में ऑपरेटर भी स्टॉप स्विच दबाकर या रस्सी (cord) खींचकर लाइन रोक सकता है। आपके प्लांट में कौन-सा स्विच है और लाइन कैसे रोकनी है, यह वहाँ की तय प्रक्रिया से ही करें। टोयोटा के अनुसार इससे खराब पीस आगे नहीं जाते, और किसी को मशीन के पास खड़े होकर लगातार निगरानी नहीं करनी पड़ती। गड़बड़ होते ही अंदोन (andon, समस्या दिखाने वाला बोर्ड) सुपरवाइज़र और बाकी लोगों को तुरंत बता देता है।

आम सोच होती है कि "लाइन किसी भी हालत में नहीं रुकनी चाहिए"। TPS इसका उल्टा है: वहीं रोककर कारण ढूँढने से वही खराबी दोबारा नहीं आती, और आखिर में क्वालिटी और प्रोडक्टिविटी दोनों बढ़ती हैं।

जिदोका की सोच हाथ से होने वाले काम पर भी लागू होती है। पार्ट लगाना भूलने या गलत पार्ट लगाने से बचाने वाले उपायों को पोका-योके (poka-yoke, गलती-रोक उपाय) कहते हैं: जिग या पार्ट चुनने के इशारे ऐसे बनाए जाते हैं कि गलती शारीरिक रूप से हो ही न पाए। इसमें इंसान के ध्यान पर भरोसा नहीं किया जाता: गलती होना मुश्किल हो, और हो जाए तो तुरंत पता चल जाए।

कानबान और लेवलिंग

कानबान (kanban) वे कार्ड हैं जिनसे फ्लोर पर पुल सिस्टम चलता है। हर कार्ड पर पार्ट नंबर, संख्या और कहाँ भेजना है, लिखा होता है। कार्ड पार्ट के साथ चलता है और बताता है कि क्या, कितना और कब बनाना या ले जाना है।

टोयोटा के 75 साल के इतिहास (75-year history) के अनुसार कानबान दो तरह के होते हैं। एक "विदड्रॉअल कानबान" (hikitori kanban), जो अगला प्रोसेस पार्ट उठाते समय इस्तेमाल करता है। दूसरा "प्रोडक्शन कानबान" (shikake kanban), जो पिछले प्रोसेस को बताता है कि क्या बनाना है।

पार्ट इस्तेमाल होते ही कार्ड निकलकर पिछले प्रोसेस में वापस जाता है और अगले प्रोडक्शन या ढुलाई का निर्देश बन जाता है। इस तरह हर प्रोसेस को अलग से विस्तृत प्लान भेजे बिना, जितना इस्तेमाल हुआ उतना ही दोबारा भरा जाता है। टोयोटा ने 1963 में सभी प्लांट में कानबान अपनाया और 1965 में सप्लायर से आने वाले पार्ट्स पर भी इसे लागू किया।

कार्ड की संख्या ही स्टॉक की ऊपरी सीमा होती है। इसलिए कार्ड धीरे-धीरे कम करके छिपी हुई समस्याएँ सामने लाई जाती हैं। लेकिन समस्या हल किए बिना सिर्फ कार्ड घटाने से पार्ट की कमी और काम का बोझ बढ़ सकता है।

पुल सिस्टम तभी चलता है जब आखिरी प्रोसेस में रोज़ की मात्रा और मॉडल का मिक्स बहुत ज़्यादा ऊपर-नीचे न हो। अगर आखिरी प्रोसेस में उतार-चढ़ाव बड़ा हो, तो वह पीछे के प्रोसेस तक और बढ़कर पहुँचता है, और हर प्रोसेस को सबसे ज़्यादा लोड के हिसाब से लोग, मशीन और स्टॉक रखने पड़ते हैं।

लेवलिंग (heijunka) का मतलब है एक तय समय में कुल मात्रा और अलग-अलग मॉडल का प्रोडक्शन ऐसे बाँटना कि बड़ा उतार-चढ़ाव न हो। टोयोटा के इतिहास में लिखा है कि ज़्यादा लोग और मशीन न रखने पड़ें, इसके लिए लेवलिंग को कानबान के साथ-साथ आगे बढ़ाया गया। ध्यान रखें, यह लाइन बैलेंसिंग (प्रोसेस के बीच काम बाँटना) से अलग चीज़ है।

पुश और जस्ट-इन-टाइम का फर्क नीचे की तालिका में देखें।

चित्र 2: पुश प्रोडक्शन और जस्ट-इन-टाइम

प्रोडक्शन का निर्देश देने का तरीका बदलते ही स्टॉक और समस्याएँ दिखने का तरीका भी बदल जाता है।

पुराना पुश तरीका

जस्ट-इन-टाइम

प्रोडक्शन का निर्देश

पिछला प्रोसेस प्लान के हिसाब से पार्ट आगे भेजता है

अगला प्रोसेस सिर्फ इस्तेमाल हुआ उतना ही उठाता है

स्टॉक

प्रोसेस के बीच जमा होता रहता है

कानबान की संख्या से सीमित

गड़बड़

बीच का स्टॉक समस्या को छिपा देता है

अगला प्रोसेस तुरंत रुकता है, समस्या सामने आती है

मात्रा का उतार-चढ़ाव

हर प्रोसेस सबसे ज़्यादा लोड के हिसाब से तैयारी रखता है

लेवलिंग से मात्रा और मिक्स का उतार-चढ़ाव कम होता है

क्वालिटी

खराबी आगे जाकर पकड़ी जाती है

जिदोका से वहीं रुककर कारण ढूँढा जाता है

टोयोटा की आधिकारिक वेबसाइट और 75 साल के इतिहास के आधार पर MONOSCOPE संपादकीय टीम ने तैयार किया।

TPS कहाँ से आया, और लीन (Lean) से इसका रिश्ता

दोनों खंभों की जड़ गाड़ी बनाने से भी पुरानी है। जिदोका की शुरुआत टोयोटा ग्रुप के संस्थापक साकिची तोयोदा (Sakichi Toyoda) से होती है, जिनका ऑटोमैटिक करघा (लूम) धागा टूटते ही खुद रुक जाता था। जस्ट-इन-टाइम का विचार टोयोटा मोटर कॉर्पोरेशन के संस्थापक कीइचिरो तोयोदा (Kiichiro Toyoda) ने दिया।

बाद में ताइइची ओनो (Taiichi Ohno) और उनके साथियों ने इन विचारों को असली सिस्टम में बदला और TPS तैयार किया। ट्रेनिंग और स्टडी ग्रुप के ज़रिए यह टोयोटा ग्रुप की कंपनियों और सप्लायरों तक फैला।

जापान के बाहर TPS से लिए गए विचार ज़्यादातर "लीन प्रोडक्शन" के नाम से जाने जाते हैं। Lean Enterprise Institute के अनुसार यह नाम 1980 के दशक के आखिर में John Krafcik ने MIT के एक रिसर्च प्रोग्राम (International Motor Vehicle Program) में रहते हुए दिया, और 1990 की किताब The Machine That Changed the World से यह दुनिया भर में फैला। लीन को दूसरी कंपनियों और उद्योगों के लिए आम रूप दिया गया TPS समझ सकते हैं, और दोनों का मूल एक ही है: वेस्ट हटाना और लगातार सुधार करना।

काइज़ेन रोज़ कैसे चलता है: चार तरीके

काइज़ेन के ज़्यादातर लेख सिर्फ सोच (फिलॉसफी) की बात करते हैं। लेकिन जापानी फैक्ट्री के फ्लोर पर यह कुछ ठोस तरीकों से चलता है, और इन्हीं में आपको हिस्सा लेना, इन्हें चलाना या इनकी रिपोर्ट देनी होती है। इस लेख में इन्हें चार तरीकों में बाँटा गया है। आपके प्लांट में इनके नाम, फॉर्मेट और इस्तेमाल अलग हो सकते हैं।

चित्र 3: काइज़ेन को चलाए रखने वाले चार तरीके

हर व्यक्ति का सुझाव, टीम में समस्या का हल, दूसरी जगहों तक फैलाना, और हालात को सबके सामने दिखाना।

काइज़ेन तेइआन (सुझाव सिस्टम)हर व्यक्ति अपने काम की जगह से छोटे सुधार के सुझाव देता है

QC सर्कलएक ही जगह के लोगों का छोटा ग्रुप QC टूल से क्वालिटी और काम की समस्याएँ हल करता है

योकोतेन (दूसरी जगहों तक फैलाना)एक जगह मिला सुधार मिलती-जुलती लाइन, प्लांट और सप्लायर पर जाँचकर लागू किया जाता है

विज़ुअल मैनेजमेंट बोर्डप्रोडक्शन, रिजेक्शन और इंतज़ार का समय ऐसी जगह लगाया जाता है जहाँ सब देख सकें

नाम, फॉर्म और नियम हर कंपनी में अलग होते हैं। MONOSCOPE संपादकीय टीम ने तैयार किया।

काइज़ेन तेइआन: सुधार सुझाव सिस्टम

हर व्यक्ति के लिए रास्ता है सुधार सुझाव सिस्टम, जिसे आमतौर पर kaizen teian (काइज़ेन तेइआन, "सुधार का प्रस्ताव") कहते हैं। टोयोटा का सिस्टम (Creative Idea Suggestion System) 1951 में शुरू हुआ। Toyota Times के अनुसार एइजी तोयोदा (Eiji Toyoda) ने इसे Ford के एक प्लांट में देखे सुझाव सिस्टम से सीखकर बनाया।

इसकी पहली हैंडबुक में लिखा था कि सुझाव कितना भी छोटा हो, उसका स्वागत है। सुझाव मुँह से बताया जा सकता है, या कोई और आपकी तरफ से लिख सकता है। 1953 में चुना गया नारा "Good Thinking, Good Products" आज भी टोयोटा के प्लांट में लगा है।

तेइआन आम सुझाव-पेटी से अलग है: इसमें बड़े विचार नहीं, बल्कि आपके अपने काम की जगह का छोटा सा बदलाव भी चलता है, जैसे टूल को हाथ के पास रखना या जिग में गाइड लगाना। अगर आपको लिखना मुश्किल लगे, तो अपने टीम लीडर से पूछें कि क्या मौखिक सुझाव या हिंदी में छोटा सा नोट चल सकता है।

सुझाव कौन देखेगा, कैसे परखा जाएगा और इनाम या सम्मान कैसे मिलेगा, यह हर कंपनी अपने नियम से तय करती है। अगर "हर व्यक्ति के इतने सुझाव" का टारगेट है, तो पूछें कि यह संख्या क्या दिखाने के लिए है। छोटे सुझावों पर बने सिस्टम में यह आमतौर पर हिस्सेदारी का अंदाज़ा देती है, न कि किसी एक सुझाव की कीमत। ध्यान रहे, सुझावों की कुल संख्या और सुझाव देने वाले लोगों की संख्या अलग चीज़ें हैं।

QC सर्कल: टीम में मिलकर समस्या हल करना

टीम के लिए रास्ता है QC सर्कल। जापान की संस्था JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) ने मई 1962 में QC सर्कल का मुख्यालय बनाया, जिसके पीछे प्रोफेसर काओरु इशिकावा (Kaoru Ishikawa) की बड़ी भूमिका थी, और उसी महीने पहला सर्कल रजिस्टर हुआ। JUSE के अनुसार QC सर्कल एक ही कार्यस्थल के लोगों का छोटा ग्रुप है, जो पूरी कंपनी की क्वालिटी कंट्रोल गतिविधि के हिस्से के रूप में, QC के टूल और तरीकों से अपने आप क्वालिटी सुधार का काम करता है।

असल में सर्कल अपने ही एरिया से एक विषय (थीम) चुनता है, डेटा से उसका विश्लेषण करता है, उपाय आज़माता है और असर जाँचता है। JUSE 1963 से QC सर्कल सम्मेलन करता आ रहा है, जहाँ सर्कल अपने नतीजे पेश करते हैं, और कई कंपनियाँ अपने अंदर भी प्रेज़ेंटेशन प्रोग्राम रखती हैं।

भारत में भी Quality Circle Forum of India (QCFI) 1982 से इस आंदोलन को आगे बढ़ा रहा है और हर साल NCQC (National Convention on Quality Concepts) नाम का राष्ट्रीय सम्मेलन करता है, जहाँ फैक्ट्रियों की टीमें अपने सुधार प्रोजेक्ट पेश करती हैं। अगर आपकी टीम को प्रेज़ेंटेशन देनी है, तो पहले पूछ लें कि यह सम्मान के लिए है या समीक्षा के लिए, और कौन-सा फॉर्मेट चाहिए।

योकोतेन: एक जगह का सुधार आसपास फैलाना

Lean Enterprise Institute के अनुसार yokoten (योकोतेन, yokotenkai का छोटा रूप, "बराबर स्तर पर दूसरी जगहों तक फैलाना") का मतलब है किसी विचार, उपाय या नीति को पूरी कंपनी में बराबर स्तर पर फैलाना। उनका उदाहरण है: अगर एक मशीन में खराब वाल्व मिला, तो उसी प्लांट और दूसरे संबंधित प्लांट में वैसे ही वाल्व की जाँच करना योकोतेन है। जापानी कंपनियाँ अच्छे तरीकों और मिलते-जुलते पार्ट बनाने वाले सप्लायरों पर भी यही करती हैं।

विदेशी प्लांट या सप्लायर के पास योकोतेन अक्सर ऐसे मैसेज के रूप में आता है: "हमारे जापान के प्लांट में यह हुआ। आपके यहाँ हो सकता है या नहीं, जाँचकर बताइए।" इसका मकसद आप पर इल्ज़ाम लगाना नहीं, बल्कि मिलती-जुलती जगहों पर वही समस्या जाँचवाना है। जवाब में क्या जाँचा, क्या मिला और क्या बदला, यह साफ लिखें; कौन-सा रिकॉर्ड और कब तक चाहिए, यह मैसेज या तय फॉर्मेट से पक्का कर लें।

विज़ुअल मैनेजमेंट: फ्लोर पर लगे बोर्ड

विज़ुअल मैनेजमेंट (me de miru kanri, "आँख से देखकर मैनेज करना") का मतलब है कि पास से गुज़रने वाला कोई भी समझ जाए कि एरिया का हाल क्या है। प्रोडक्शन की संख्या, रिजेक्शन की संख्या और इंतज़ार का समय काम की जगह के बोर्ड या चार्ट पर लगाया जाता है।

जब नतीजे दीवार पर नंबर बनकर दिखते हैं, तो ऑपरेटर देख पाते हैं कि उनका बदलाव काम आया, और अगले सुधार के लिए मन बनता है। अंदोन यही काम उसी पल (रियल टाइम) करता है, और नीचे बताया गया 5S वह चीज़ है जिससे गड़बड़ दिखनी शुरू होती है।

काइज़ेन के पीछे के टूल

7 तरह के वेस्ट (मुदा)

TPS में वेस्ट (muda, मुदा) वह हर काम या हालत है जिससे कोई वैल्यू नहीं जुड़ती। सबसे जाना-माना बँटवारा इसे 7 तरह में बाँटता है। टोयोटा "ज़्यादा बनाना" (ओवरप्रोडक्शन) को सबसे पहले हटाने लायक मानती है, क्योंकि ज़रूरत से ज़्यादा बनाने से रखने, उठाने-ले जाने और संभालने का काम बढ़ता है, और खराबी मिलने पर नुकसान भी बड़ा होता है।

फ्लोर पर काम करने वालों के लिए 7 वेस्ट काइज़ेन का विषय ढूँढने का चश्मा है। किसी काम को देखते हुए पूछें "यह कौन-सा वेस्ट है?", तो "कुछ ठीक नहीं लग रहा" वाली धुंधली बात एक साफ समस्या बन जाती है।

सातों वेस्ट नीचे के चित्र में हैं।

चित्र 4: 7 तरह के वेस्ट

ऐसे 7 काम और हालात जिनसे वैल्यू नहीं जुड़ती। सुधार की शुरुआत यहीं से होती है।

ज़्यादा बनाना (ओवरप्रोडक्शन)ज़रूरत से ज़्यादा या ज़रूरत से पहले बनाना। सबसे पहले हटाने लायक वेस्ट

इंतज़ारपार्ट, मशीन या पिछले प्रोसेस के कारण अपना काम रुका रहना

ढुलाई (ट्रांसपोर्ट)बेवजह माल इधर-उधर ले जाना, बार-बार उठाना-रखना, बीच में रखना

ज़रूरत से ज़्यादा प्रोसेसिंगऐसा अतिरिक्त काम या स्टेप जिससे क्वालिटी नहीं बढ़ती

स्टॉक (इन्वेंट्री)ज़रूरत से ज़्यादा कच्चा माल, WIP या तैयार माल जो पड़ा रहता है

हरकत (मोशन)टूल ढूँढना, बार-बार झुकना, पार्ट एक हाथ से दूसरे हाथ में लेना जैसी गतिविधियाँ जिनसे वैल्यू नहीं जुड़ती

खराबी और रीवर्कखराब पीस बनाना, फिर उन्हें छाँटना और ठीक करना

ज़्यादा बनाने से स्टॉक और ढुलाई जैसे दूसरे वेस्ट भी पैदा होते हैं।

स्टैंडर्ड वर्क

स्टैंडर्ड वर्क ऑपरेटर की हरकतों को केंद्र में रखकर बिना वेस्ट वाला काम का क्रम तय करता है। इसमें आमतौर पर तीन चीज़ें होती हैं:

• टैक्ट टाइम (takt time): ग्राहक की ज़रूरत पूरी करने के लिए कितने समय में एक पीस तैयार होना चाहिए (काम का कुल समय ÷ ज़रूरी पीस की संख्या)
• काम का क्रम: कौन-सा काम किस क्रम में करना है
• स्टैंडर्ड WIP: तय क्रम में काम चलाने के लिए प्रोसेस में ज़रूरी कम से कम अधूरा माल (WIP यानी ऐसा माल जिस पर काम अभी पूरा नहीं हुआ)

उदाहरण: अगर दिन के काम के समय और ज़रूरी प्रोडक्शन से टैक्ट टाइम 1 मिनट निकलता है, तो हर प्रोसेस को उस 1 मिनट में पूरा होने लायक बनाया जाता है। जो प्रोसेस टैक्ट से ज़्यादा समय लेता है, वह बॉटलनेक बन जाता है, और जिसमें बहुत समय बचता है, वहाँ इंतज़ार का वेस्ट होता है। यानी स्टैंडर्ड बनाते समय ही वेस्ट दिख जाता है।

स्टैंडर्ड वर्क काम को जकड़ने के लिए नहीं है, बल्कि काइज़ेन का आधार है। स्टैंडर्ड न हो तो आप किसी फर्क को गड़बड़ के रूप में पहचान नहीं सकते, और सुधार को नया स्टैंडर्ड बनाकर पक्का नहीं कर सकते। इसीलिए कहा जाता है, "स्टैंडर्ड के बिना काइज़ेन नहीं"।

5S

5S का नाम पाँच जापानी शब्दों से बना है। भारत की फैक्ट्रियों में अक्सर इनके अंग्रेज़ी नाम भी बोले जाते हैं:

• सेइरी (seiri, Sort): जो नहीं चाहिए उसे हटाना
• सेइतोन (seiton, Set in order): जो चाहिए उसे ऐसी जगह रखना कि तुरंत मिल जाए
• सेइसो (seiso, Shine): सफ़ाई करना, और सफ़ाई करते हुए जाँच भी करना
• सेइकेत्सु (seiketsu, Standardize): पहले तीन S को बनाए रखना
• शित्सुके (shitsuke, Sustain): नियम मानने की आदत बनाना

5S सिर्फ साफ-सफ़ाई नहीं है। जब हर चीज़ की जगह तय हो और फर्श व मशीन साफ हों, तो गड़बड़ और कमी एक नज़र में दिख जाती है, और यही विज़ुअल मैनेजमेंट की शर्त है। नए लोग भी इसमें तुरंत शामिल हो सकते हैं: शैडो बोर्ड पर टूल की जगह की आउटलाइन बनाना या बेकार चीज़ों पर टैग लगाना, इनका नतीजा जल्दी दिखता है।

5 Why (क्यों-क्यों विश्लेषण)

सिर्फ ऊपर दिखने वाले लक्षण का इलाज करें तो समस्या फिर लौट आती है। "5 Why" (naze-naze bunseki, क्यों-क्यों विश्लेषण) में बार-बार "क्यों हुआ?" पूछा जाता है, जब तक असली कारण (shin'in) न मिल जाए।

टोयोटा के पूर्व कर्मचारियों की देखरेख में चलने वाली OJT Solutions की काइज़ेन लाइब्रेरी दो चीज़ों का फर्क साफ करती है: लक्षण को संभालने वाला तुरंत का उपाय (taisho) और असली कारण को हटाने वाला पक्का उपाय (taisaku)। दो बातें और याद रखें: कारण इंसान में नहीं, प्रोसेस में ढूँढें, और जितनी बार ज़रूरी हो उतनी बार पूछें; 5 कोई तय संख्या नहीं है।

भारत जैसे विदेशी प्लांट में काइज़ेन कहाँ अटकता है

नीचे की नाकामियाँ हर उस जगह दिखती हैं जहाँ TPS लाया जाता है, और ज़्यादातर इसलिए होती हैं कि टूल तो अपना लिए गए पर उनके पीछे की सोच नहीं। तालिका में आम पैटर्न हैं, और उसके बाद वे बातें हैं जो प्लांट में पहले से साफ कर लेनी चाहिए।

चित्र 5: आम नाकामियाँ और उनका जवाब

ज़्यादातर नाकामियाँ टूल अपनाने और सोच छोड़ देने से आती हैं।

क्या होता है

किस दिशा में जाएँ

सिर्फ टूल

लेवलिंग के बिना कानबान लगाने से बार-बार पार्ट की कमी

पहले 5S, स्टैंडर्ड वर्क और लेवलिंग तैयार करें

स्टॉक घटाना ही लक्ष्य

स्टॉक घटता है, समस्या वहीं रहती है, ऑपरेटरों पर बोझ बढ़ता है

स्टॉक घटाकर समस्या सामने लाएँ, फिर उसे हल करें

सिर्फ नारे

कुछ गिने-चुने लोग चलाते हैं, अभियान खत्म होते ही बंद

फ्लोर के सुझाव लेने और उन पर काम करने का तरीका बनाएँ

इंसान पर दोष

कारण को "किसी की गलती" कहकर छोड़ दिया जाता है, समस्या लौटती है

असली कारण को प्रोसेस की समस्या मानकर ढूँढें

आम पैटर्न, जिन्हें MONOSCOPE संपादकीय टीम ने तैयार किया। ये किसी खास कंपनी के मामले नहीं हैं।

• नींव के बिना टूल। लेवलिंग और स्टैंडर्ड वर्क के बिना कानबान लगाने से पार्ट की कमी और उलझन होती है, और प्लांट मान लेता है कि "TPS हमारे यहाँ नहीं चलता"।
• स्टॉक घटाना ही लक्ष्य। स्टॉक जिन समस्याओं को छिपा रहा था, उन्हें हल किए बिना स्टॉक घटाने से पार्ट की कमी और फ्लोर पर काम का बोझ बढ़ता है। कम स्टॉक समस्या दिखाने का ज़रिया है, लक्ष्य नहीं।
• ऊपर से चलाया गया अभियान। अगर काइज़ेन कुछ लोगों या ऊपर के आदेश पर टिका है, तो अभियान खत्म होते ही यह भी खत्म हो जाता है। सुपरवाइज़र सुझाव लेते हैं या नहीं, आज़माने देते हैं या नहीं, और नतीजे की कद्र करते हैं या नहीं, इसी से तय होता है कि काइज़ेन जड़ पकड़ेगा या नहीं।
• विश्लेषण की जगह दोष। जब 5 Why "गलती किसने की" ढूँढने में बदल जाता है, तो उपाय "ध्यान रखो" या "फिर से ट्रेनिंग" पर रुक जाता है, और समस्या लौट आती है। दोबारा न होने देने की शुरुआत काम, मशीन और नियम से होती है।

विदेशी प्लांट में शुरुआत से पहले कुछ बातें लिखकर तय कर लेना अच्छा है: तेइआन को यहाँ कैसे परखा और सराहा जाएगा, QC सर्कल का काम ड्यूटी के समय में होगा या नहीं, फॉर्म और बोर्ड किस भाषा में होंगे (हिंदी, अंग्रेज़ी या दोनों), और जापान से आए योकोतेन का जवाब कौन देगा। ड्यूटी का समय और ओवरटाइम उस राज्य में लागू लेबर कानून और कंपनी के नियम से तय होता है, इसलिए यह HR से पक्का कर लें।

सेफ्टी से जुड़े सुधार: पहले सेफ्टी टीम से मंज़ूरी

कुछ सुझाव मशीन के गार्ड, रोकने के तरीके या जिग बदलने से जुड़े होते हैं। ऐसे सुधार खुद से लागू न करें; प्लांट की तय बदलाव प्रक्रिया अपनाएँ और सुपरवाइज़र, इंजीनियरिंग और सेफ्टी टीम से जोखिम, लागू कानून और तकनीकी ज़रूरतों (जहाँ कोई BIS मानक लागू हो, वह भी) की जाँच और मंज़ूरी लें। काइज़ेन का मतलब नियम तोड़कर तेज़ काम करना नहीं है।

भारत में फैक्ट्रियों की सेफ्टी लंबे समय तक Factories Act 1948 के तहत चलती रही, जिसमें मशीन की फेंसिंग (घेराबंदी) जैसे नियम थे। 21 नवंबर 2025 से केंद्र सरकार ने चार लेबर कोड लागू किए, जिनमें Occupational Safety, Health and Working Conditions Code, 2020 (OSH Code) भी है और यह Factories Act समेत कई पुराने कानूनों की जगह लेता है। नियम (rules) राज्य सरकारें भी बनाती हैं और हर राज्य में स्थिति अलग हो सकती है, इसलिए अपने प्लांट पर क्या लागू है, यह सेफ्टी और HR विभाग से पूछें।

आमतौर पर शुरुआत किस क्रम में होती है

TPS और काइज़ेन लाने वाली कंपनियाँ आमतौर पर कानबान से नहीं, नींव से शुरू करती हैं। पहले 5S, ताकि गड़बड़ दिखने लगे। फिर एक मॉडल लाइन चुनी जाती है, काम और माल का बहाव देखा जाता है, और 7 वेस्ट की सूची बनती है।

इसके बाद स्टैंडर्ड वर्क तय होता है और बार-बार काइज़ेन करके बहाव को सुचारू किया जाता है। इसी चरण में विज़ुअल मैनेजमेंट भी चलाना मदद करता है, क्योंकि बोर्ड पर पहले और बाद के नतीजे देखकर टीम समझ पाती है कि सुधार से क्या फायदा हुआ।

जब मॉडल लाइन पर नतीजे और काम करने का तरीका दिख जाए, तब लेवलिंग और कानबान जोड़े जाते हैं, और तरीका दूसरी लाइनों, प्लांट और सप्लायरों तक फैलाया जाता है। टोयोटा ने भी TPS को पहले अपने होन्शा (Honsha) प्लांट में आज़मा-आज़माकर सुधारा, फिर धीरे-धीरे सभी प्लांट, ग्रुप कंपनियों और सप्लायरों तक बढ़ाया।

नीचे के चित्र में यह क्रम कदम-दर-कदम है।

चित्र 6: TPS और काइज़ेन कदम-दर-कदम

पहले नींव बनाएँ, मॉडल लाइन पर साबित करें, फिर सिस्टम को फैलाएँ।

नींव बनाना

01पूरा 5Sबेकार चीज़ें हटाएँ और जगह तय करें, ताकि गड़बड़ दिखे

02मौजूदा हाल देखनाकाम और माल का बहाव देखें, 7 वेस्ट की सूची बनाएँ

03स्टैंडर्ड वर्क तय करनाटैक्ट टाइम, काम का क्रम और स्टैंडर्ड WIP तय करें

सिस्टम फैलाना

04मॉडल लाइन में सुधारबार-बार वेस्ट हटाएँ और बहाव सुचारू करें

05लेवलिंग और कानबानमात्रा और मिक्स का उतार-चढ़ाव कम करें, फिर पुल सिस्टम लाएँ

06योकोतेनदूसरी लाइन, प्लांट और सप्लायर तक फैलाएँ

क्रम कंपनी और उद्योग के हिसाब से बदलता है।

काइज़ेन में कौन क्या करता है

TPS और काइज़ेन किसी एक विभाग का काम नहीं है; यह प्रोडक्शन में सबके लिए है। फिर भी कुछ भूमिकाएँ इसमें ज़्यादा गहराई से जुड़ी होती हैं:

• ऑपरेटर: स्टैंडर्ड वर्क मानना, गड़बड़ मिलने पर तय तरीके से मशीन या लाइन रोकना, खराब पार्ट आगे न जाने देना, टीम लीडर को बताना, और सुधार का सुझाव देना
• टीम लीडर / सुपरवाइज़र: सुझाव सुनना, आज़माने का मौका देना, और बोर्ड रोज़ अपडेट रखना
• प्रोडक्शन इंजीनियर (seisan gijutsu): कम वेस्ट वाला माल का बहाव और गड़बड़ पर रुकने वाली मशीन डिज़ाइन करना
• प्रोडक्शन कंट्रोल (PPC, प्रोडक्शन प्लानिंग और कंट्रोल): लेवल किया हुआ प्लान बनाना और कानबान की संख्या तय करना
• क्वालिटी (QA, क्वालिटी एश्योरेंस): 5 Why विश्लेषण और दोबारा न होने के उपायों की अगुवाई करना

सबसे काम की आदतें हैं: फ्लोर को अपनी आँखों से देखना, डेटा और तथ्य से सोचना, और साथियों को साथ लेना। शुरुआत के लिए अपने एरिया को 7 वेस्ट की नज़र से देखें और एक छोटा सुधार करके दिखाएँ। उसके बाद QC के तरीके और प्रोडक्शन प्लानिंग व स्टॉक कंट्रोल की बुनियादी बातें सीखें। सुधार का अनुभव हर उद्योग में काम आता है, और अनुभवी लोगों का हुनर नए लोगों तक पहुँचाने (स्किल ट्रांसफर) में भी मदद करता है।

चेकलिस्ट: काइज़ेन शुरू करते समय और आगे बढ़ाते समय

जब जापानी कंपनी या ग्राहक आपकी साइट पर काइज़ेन प्रोग्राम शुरू करे, तब यह सूची अपनी टीम के साथ मिलाकर देखें।

• शुरुआत वाले एरिया में 5S की स्थिति देखी गई है, और गड़बड़ एक नज़र में दिखे, इसके लिए बाकी काम तय हैं
• मॉडल लाइन का स्टैंडर्ड वर्क (टैक्ट टाइम, काम का क्रम, स्टैंडर्ड WIP) बनाने या सुधारने की ज़िम्मेदारी तय है
• सुझाव फॉर्म हिंदी (या स्थानीय भाषा) में है, उसे कौन देखेगा और कितने दिन में जवाब मिलेगा, यह तय है
• लिखना मुश्किल हो तो मौखिक सुझाव या किसी और से लिखवाने की सुविधा है
• सुझावों पर सम्मान या इनाम के नियम लिखे हुए हैं और प्लांट में सहमति है
• QC सर्कल के सदस्य और प्रेज़ेंटेशन का शेड्यूल तय है, और उसकी तैयारी का समय कैसे दर्ज होगा तथा वेतन या ओवरटाइम का नियम क्या है, यह HR से लिखित में साफ है
• बोर्ड पर प्रोडक्शन, रिजेक्शन और खुली समस्याएँ दिखती हैं, और कोई रोज़ उन्हें अपडेट करता है
• जापान से आए योकोतेन का जवाब देने के लिए एक व्यक्ति ज़िम्मेदार है
• असली कारण की समीक्षा प्रोसेस, मशीन और नियम पर होती है, किसी व्यक्ति पर नहीं
• सेफ्टी से जुड़े सुझाव (गार्ड, रोकने का तरीका, जिग) आज़माने से पहले सेफ्टी विभाग की मंज़ूरी लेते हैं
• कानबान या लेवलिंग से प्रभावित सप्लायरों से पहले बात हो चुकी है

सुपरवाइज़र या जापानी स्टाफ से पूछने के सवाल

शुरुआत में ये सवाल पूछ लें, तो बाद में उलझन कम होगी।

• यहाँ कौन-से तरीके चाहिए: तेइआन, QC सर्कल, योकोतेन, बोर्ड, या चारों?
• जापान के प्लांट में सुझाव कैसे परखे और सराहे जाते हैं, और क्या हम इसे अपने हिसाब से बदल सकते हैं?
• सुझावों की संख्या हर व्यक्ति का टारगेट है, या सिर्फ यह देखने के लिए कि कितने लोग हिस्सा ले रहे हैं?
• सुझाव हिंदी में या मौखिक दे सकते हैं?
• QC सर्कल मैनेजमेंट के सामने प्रेज़ेंटेशन देते हैं? कितनी बार?
• योकोतेन का जवाब किस फॉर्मेट में और कितने दिन में चाहिए?
• जापान की कौन-सी लाइन हम मॉडल के तौर पर देख या समझ सकते हैं?
• हमारे बोर्ड पर कौन-से माप (KPI) देखे जाएँगे, जैसे प्रोडक्शन, रिजेक्शन और खुली समस्याएँ, और उन्हें कितनी बार अपडेट करना है?

TPS और काइज़ेन के फायदे और सीमाएँ

सही ढंग से चले तो TPS क्वालिटी, लागत और लीड टाइम (ऑर्डर से डिलीवरी तक का समय) तीनों को एक साथ सुधारता है। कम स्टॉक से रखने और संभालने का खर्च घटता है, और समस्याएँ दिखने से क्वालिटी बढ़ती है।

जब फ्लोर पर हर कोई समस्या ढूँढता और सुधारता है, तो सुधार कुछ एक्सपर्ट पर निर्भर नहीं रहता। ढूँढने, इंतज़ार करने और रीवर्क में कमी से शारीरिक थकान और ओवरटाइम भी कम हो सकते हैं। लोगों की कमी के बीच प्रोडक्टिविटी बढ़ाने के तरीके के रूप में भी TPS पर फिर से ध्यान दिया जा रहा है।

लेकिन सीमाएँ भी हैं। स्टॉक बहुत कम हो तो आपदा या महामारी में पार्ट आना बंद होते ही प्रोडक्शन जल्दी रुक सकता है, इसलिए ज़रूरी पार्ट का कुछ स्टॉक रखकर कम स्टॉक और सप्लाई चेन की मज़बूती में संतुलन बनाना अहम मुद्दा बन गया है। JIT सप्लायर और लॉजिस्टिक्स पर भी टिका है; अगर एक कंपनी अपना स्टॉक सप्लायर पर डालकर घटाए, तो पूरी चेन को कोई फायदा नहीं होता।

आखिर में, ऑटोमोबाइल असेंबली लाइन का मॉडल उन प्रोडक्ट पर सीधे लागू नहीं होता जिनकी माँग बहुत ऊपर-नीचे होती है, जो एक-एक ऑर्डर पर बनते हैं, या जो लगातार चलने वाले प्रोसेस उद्योग हैं। हर प्लांट को अपने प्रोडक्शन के हिसाब से इन विचारों को ढालना पड़ता है, और तेइआन, QC सर्कल और योकोतेन का तरीका भी हर कंपनी में अलग होता है।

अक्सर पूछे जाने वाले सवाल (FAQ)

जापानी कंपनी में काइज़ेन क्या है?

काइज़ेन काम करने वाले लोगों द्वारा छोटे-छोटे कदमों में लगातार किया जाने वाला सुधार है। जापानी फैक्ट्री में यह अक्सर सुझाव सिस्टम (तेइआन), QC सर्कल, योकोतेन और विज़ुअल मैनेजमेंट बोर्ड के ज़रिए चलता है, और इसकी नींव स्टैंडर्ड वर्क और 5S है।

काइज़ेन और लीन में क्या फर्क है?

लीन, टोयोटा प्रोडक्शन सिस्टम का आम रूप है, जिसे 1980 के दशक के आखिर में MIT के रिसर्च में यह नाम मिला। काइज़ेन उसका एक हिस्सा है: वह लगातार सुधार जो सिस्टम को चलाए रखता है। दोनों के केंद्र में वेस्ट हटाना है।

योकोतेन का मतलब क्या है?

योकोतेन का मतलब है किसी सुधार या अच्छे तरीके को दूसरी मिलती-जुलती जगहों तक फैलाना। एक जगह समस्या मिले, तो मिलती-जुलती मशीन, लाइन, प्लांट और कभी-कभी सप्लायर में भी वही समस्या जाँची जाती है।

QC सर्कल क्या है?

QC सर्कल एक ही कार्यस्थल के लोगों का छोटा ग्रुप है, जो QC के टूल से क्वालिटी और काम की समस्याएँ खुद हल करता है। जापान में JUSE ने 1962 में इसे संगठित रूप से शुरू किया, और भारत में QCFI 1982 से इस काम को बढ़ा रहा है।

जापानी कंपनी सुझावों की संख्या क्यों माँगती है?

क्योंकि सुझाव सिस्टम कुछ बड़े विचारों की बजाय सबके छोटे-छोटे विचारों को महत्व देता है। संख्या से अंदाज़ा मिलता है कि हिस्सेदारी कितनी फैली है। टारगेट मानने से पहले पूछें कि वह कैसे तय हुआ और सुझाव कैसे परखे जाते हैं।

स्रोत

• TPS की परिभाषा, दो खंभे, जिदोका, अंदोन, काइज़ेन: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System"
• कानबान के प्रकार, 1963 और 1965 में अपनाना, लेवलिंग: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (TPS वाले हिस्से)
• सुझाव सिस्टम (1951) और 1953 का नारा: Toyota Times, "Imaginative and Creative," part 1
• QC सर्कल और QC सर्कल मुख्यालय (1962): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF)
• योकोतेन: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten"
• "लीन प्रोडक्शन" नाम की शुरुआत: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production"
• 7 वेस्ट और 5 Why: OJT Solutions, Kaizen Library (जापानी में)
• QCFI और NCQC: Quality Circle Forum of India (QCFI)
• भारत के लेबर कोड (21 नवंबर 2025 से लागू): EY India, "New Labour Codes implemented across the country effective 21 November 2025" (PDF)