Kaizen là gì? Cách nhà máy Nhật vận hành Kaizen mỗi ngày
Ở nhà máy Nhật, Kaizen không chỉ là khẩu hiệu treo trên tường. Nó đến với bạn qua những thứ rất cụ thể: tờ phiếu đề xuất cải tiến một trang, buổi nhóm QC báo cáo kết quả trước ban giám đốc, yêu cầu từ công ty mẹ ở Nhật "yokoten" một biện pháp từ nhà máy khác, và những tấm bảng đầy số liệu, biểu đồ ngay tại chuyền. Từng thứ trông đơn giản, nhưng ghép lại mới thành cách một nhà máy Nhật cải tiến không ngừng, và rất dễ chỉ bắt chước được hình thức mà bỏ sót phần cốt lõi.
Bài viết này giải thích Kaizen nằm ở đâu trong Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), bốn cơ chế vận hành Kaizen hằng ngày, các công cụ đứng sau chúng, và những chỗ Kaizen hay bị "khựng lại" khi doanh nghiệp Nhật đưa vào nhà máy ở Việt Nam. Cuối bài có danh sách kiểm tra và bộ câu hỏi để bạn trao đổi với phía Nhật trước khi một chương trình Kaizen bắt đầu.
Mục lục
- Kaizen trong Hệ thống sản xuất Toyota là gì?
- Kaizen vận hành hằng ngày: bốn cơ chế
- Bộ công cụ đứng sau Kaizen
- Những chỗ Kaizen hay "khựng lại" khi sang nhà máy ở nước ngoài
- Trình tự triển khai điển hình
- Ai làm gì trong Kaizen
- Danh sách kiểm tra: chuẩn bị và giai đoạn đầu triển khai Kaizen
- Câu hỏi nên đặt cho phía Nhật
- Lợi ích và giới hạn của TPS và Kaizen
- Câu hỏi thường gặp (FAQ)
- Nguồn tham khảo
Kaizen trong Hệ thống sản xuất Toyota là gì?
Kaizen (kaizen, tiếng Nhật nghĩa là "cải tiến") là việc mỗi người tự phát hiện vấn đề trong chính công việc của mình và làm cho nó tốt hơn từng chút một, mỗi ngày. Toyota mô tả hệ thống sản xuất của mình là cách làm loại bỏ triệt để lãng phí trong toàn bộ quá trình sản xuất, để giao xe chất lượng tốt cho khách hàng với giá thấp và đúng lúc. Làm cho công việc của người lao động nhẹ nhàng hơn cũng là một tiền đề được nêu rõ, chứ không phải chuyện tính sau.
Nếu TPS là "hệ thống" thì Kaizen là "động cơ" giữ cho hệ thống chạy và ngày càng tốt lên. TPS được thiết kế để vấn đề lộ ra ngay khi có bất thường; từng vấn đề lộ ra được giải quyết bằng Kaizen, và trình độ của cả hệ thống nâng lên qua từng lần cải tiến. Với người đứng chuyền, điều đó có nghĩa là cải tiến công việc là một phần của công việc, không phải một dự án riêng. Cách làm này đã lan rộng ra ngoài ngành ô tô, sang các nhà máy điện – điện tử, cơ khí, thực phẩm và dược phẩm.
Sơ đồ dưới đây tóm tắt cấu trúc của TPS: mục tiêu ở trên, hai trụ cột ở giữa và phần nền móng bên dưới.
Hai trụ cột phục vụ mục tiêu; san bằng sản xuất, công việc tiêu chuẩn và Kaizen là nền móng nâng đỡ chúng.
Dựa trên mô tả chính thức của Toyota Motor Corporation; ban biên tập MONOSCOPE tổng hợp.
Hai trụ cột: Just-in-Time và Jidoka
Just-in-Time (JIT) là chỉ sản xuất và vận chuyển cái cần, vào lúc cần, với số lượng cần, để vật tư luôn chảy đều thay vì dồn đống giữa các công đoạn. Điểm mấu chốt là nguyên tắc "công đoạn sau kéo" (ato-koutei hikitori): công đoạn sau chỉ lấy từ công đoạn trước đúng phần mình cần, và công đoạn trước chỉ làm bù đúng phần đã bị lấy đi. So với cách đẩy hàng ra theo kế hoạch, cách này giúp dễ ngăn sản xuất thừa và tồn kho chồng chất hơn.
Khi tồn kho ít, chỉ cần máy hỏng hay có sự cố chất lượng là công đoạn sau dừng gần như ngay lập tức. Nhìn thì giống điểm yếu, nhưng đó là chủ ý: vấn đề không thể giấu, nên nó trở thành điểm khởi đầu cho Kaizen.
Jidoka trong tiếng Nhật được viết bằng một chữ Hán có thêm bộ "người" so với chữ "tự động hóa" thông thường, nên thường được hiểu là "tự động hóa có yếu tố con người". Máy được trang bị "phán đoán của con người", tự phát hiện bất thường về chất lượng hoặc thiết bị và tự dừng. Toyota còn cho phép công nhân dừng chuyền bằng công tắc hoặc dây kéo. Theo Toyota, nhờ vậy hàng lỗi không chảy xuống công đoạn sau, và không cần người đứng canh máy. Bảng Andon (bảng báo bất thường) báo ngay cho tổ trưởng và những người liên quan khi có sự cố.
Thiết kế để "được dừng" đi ngược với phản xạ thông thường là giữ chuyền chạy bằng mọi giá. Dừng ngay tại chỗ thì lỗi không lan sang công đoạn sau; tìm nguyên nhân rồi thực hiện đối sách thì lỗi đó khó lặp lại, và theo quan điểm TPS, cả chất lượng lẫn năng suất đều tăng. Ý tưởng này cũng áp dụng cho thao tác bằng tay qua Poka-yoke (chống sai lỗi): dùng đồ gá, cơ cấu kiểm tra hay chỉ dẫn chọn linh kiện để ngăn việc quên lắp, lắp sai, hoặc báo ngay khi sai sót xảy ra. Giống Jidoka, Poka-yoke dựa vào quy trình chứ không dựa vào sự chú ý của từng người: lỗi khó xảy ra, và nếu có xảy ra thì phát hiện được ngay.
Kanban và san bằng sản xuất (Heijunka)
Kanban là những tấm thẻ giúp nguyên tắc "công đoạn sau kéo" chạy được ngoài xưởng. Mỗi thẻ ghi mã linh kiện, số lượng, nơi giao, đi kèm hàng và cho mỗi công đoạn biết phải làm hoặc chuyển cái gì, bao nhiêu và khi nào. Theo sách lịch sử 75 năm của Toyota, có hai loại: Kanban lấy hàng, dùng khi công đoạn sau đến lấy linh kiện, và Kanban sản xuất, báo cho công đoạn trước cần làm gì.
Khi linh kiện được dùng, thẻ được tháo ra và quay về phía trước: Kanban lấy hàng trở thành lệnh đi lấy, vận chuyển linh kiện, còn Kanban sản xuất trở thành lệnh cho công đoạn trước làm bù đúng phần đã bị lấy đi. Nhờ vậy chỉ phần đã dùng mới được bổ sung, mà không cần gửi kế hoạch chi tiết đến từng công đoạn. Toyota áp dụng Kanban ở tất cả nhà máy năm 1963 và mở rộng sang việc nhận linh kiện từ nhà cung cấp năm 1965.
Vì số thẻ chính là giới hạn trên của tồn kho, nhà máy còn chủ động rút bớt thẻ để làm lộ các vấn đề đang ẩn. Tuy nhiên, cơ chế "kéo" chỉ chạy được khi sản lượng và cơ cấu mã hàng ở công đoạn cuối không dao động mạnh theo ngày; nếu không, dao động sẽ khuếch đại ngược lên các công đoạn trước, và mỗi công đoạn phải giữ người, máy, tồn kho theo mức đỉnh. San bằng sản xuất (heijunka) san đều cả sản lượng lẫn cơ cấu mã hàng trong một khoảng thời gian nhất định (khác với "cân bằng chuyền", vốn là chia đều khối lượng công việc giữa các công đoạn); lịch sử của Toyota ghi lại rằng việc này được triển khai song song với Kanban để tránh dư thừa người và thiết bị.
Bảng so sánh dưới đây cho thấy khi cách ra lệnh sản xuất thay đổi, tồn kho và vấn đề cũng hiện ra theo cách khác.
Thay đổi cách ra lệnh sản xuất sẽ thay đổi cách tồn kho và vấn đề hiện ra.
Dựa trên website chính thức và sách lịch sử 75 năm của Toyota; ban biên tập MONOSCOPE tổng hợp.
Nguồn gốc của TPS và mối liên hệ với Lean
Jidoka bắt nguồn từ Sakichi Toyoda, người sáng lập Tập đoàn Toyota, với chiếc máy dệt tự động biết tự dừng khi sợi bị đứt. Just-in-Time do Kiichiro Toyoda, người sáng lập Toyota Motor Corporation, đề xướng. Sau đó, Taiichi Ohno và các cộng sự biến những ý tưởng này thành cơ chế cụ thể và xác lập TPS, rồi lan rộng sang các công ty trong tập đoàn và nhà cung cấp qua đào tạo và các nhóm nghiên cứu.
Bên ngoài Nhật Bản, các ý tưởng rút ra từ TPS được biết đến rộng rãi hơn dưới tên "sản xuất tinh gọn" (Lean). Theo Lean Enterprise Institute (Mỹ), John Krafcik đặt ra thuật ngữ "lean production" vào cuối thập niên 1980, khi đang là trợ lý nghiên cứu trong Chương trình Xe cơ giới Quốc tế của MIT, và kết quả nghiên cứu được phổ biến rộng qua cuốn sách The Machine That Changed the World năm 1990. Có thể hiểu Lean là TPS được khái quát hóa để các công ty, các ngành khác cùng dùng được; phần cốt lõi vẫn giống nhau: loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục.
Ở Việt Nam, 5S, Kaizen và Lean cũng là những công cụ năng suất quen thuộc. Chính phủ có Chương trình quốc gia hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa giai đoạn 2021–2030 (Quyết định 1322/QĐ-TTg ngày 31/8/2020), được các tỉnh, thành triển khai thành kế hoạch riêng. Các khóa đào tạo về năng suất chất lượng cũng thường giới thiệu những công cụ như 5S, Kaizen, Lean, TPM. Bài viết này tập trung vào cách các công cụ đó thực sự vận hành trong nhà máy Nhật.
Kaizen vận hành hằng ngày: bốn cơ chế
Phần lớn bài giới thiệu về Kaizen chỉ nói đến triết lý. Còn ở xưởng Nhật, Kaizen chạy qua vài cơ chế rất cụ thể, và đây chính là những thứ bạn sẽ được giao dựng lên, tham gia hoặc báo cáo. Tên gọi và mẫu biểu khác nhau tùy công ty, nhưng nhiều doanh nghiệp sản xuất Nhật dùng một dạng nào đó của bốn cơ chế sau; ở đây chúng tôi nhóm lại cho dễ trao đổi.
Ý tưởng của từng người, giải quyết vấn đề theo nhóm, chia sẻ giữa các nơi và làm cho tình hình "nhìn thấy được".
Tên gọi, mẫu biểu và quy định khác nhau tùy công ty. Ban biên tập MONOSCOPE tổng hợp.
Kaizen teian: chế độ đề xuất cải tiến
Kênh dành cho từng cá nhân là chế độ đề xuất cải tiến, thường gọi là kaizen teian ("đề xuất cải tiến"). Phiên bản của Toyota, Chế độ đề xuất ý tưởng sáng tạo, bắt đầu từ năm 1951. Theo Toyota Times, Eiji Toyoda đã lấy mẫu từ chế độ góp ý mà ông thấy ở một nhà máy của Ford. Cuốn sổ tay đầu tiên ghi rằng ý tưởng nhỏ đến đâu cũng được hoan nghênh, có thể trình bày bằng lời hoặc nhờ người khác viết hộ. Khẩu hiệu "Good Thinking, Good Products" (Suy nghĩ tốt, sản phẩm tốt), chọn năm 1953, đến nay vẫn được treo ở các nhà máy Toyota.
Điều làm teian khác với hộp thư góp ý là quy mô và việc người đề xuất tự làm chủ cải tiến ở chỗ mình. Vì chế độ này nhận ý tưởng ở mọi cỡ, một teian điển hình là thay đổi nhỏ ngay tại chỗ làm của người đề xuất, như dời dụng cụ lại gần hơn hay thêm thanh dẫn hướng cho đồ gá. Ai duyệt, đánh giá ra sao và khen thưởng thế nào là do từng công ty tự quy định. Nếu công ty mẹ theo dõi số teian trên mỗi người, hãy hỏi con số đó dùng để thể hiện điều gì; trong một chế độ xây trên ý tưởng nhỏ, nó thường đo mức độ tham gia hơn là giá trị của từng ý tưởng.
Nhóm QC: giải quyết vấn đề theo nhóm
Kênh theo nhóm là nhóm QC (QC circle, tiếng Nhật: QC saakuru). Liên đoàn các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) thành lập Trụ sở QC Circle vào tháng 5/1962, với GS. Kaoru Ishikawa là người thúc đẩy chính, và nhóm đầu tiên đăng ký ngay trong tháng đó. JUSE mô tả nhóm QC là nhóm nhỏ gồm những người cùng nơi làm việc, tự chủ thực hiện hoạt động quản lý chất lượng bằng các công cụ và phương pháp QC, như một phần của quản lý chất lượng toàn công ty.
Trên thực tế, nhóm chọn một đề tài từ chính khu vực của mình, phân tích bằng dữ liệu, thử biện pháp đối phó rồi kiểm tra hiệu quả. JUSE tổ chức hội nghị nhóm QC để các nhóm trình bày kết quả từ năm 1963, và nhiều công ty có buổi báo cáo nội bộ riêng. Nếu nhóm của bạn được mời trình bày, hãy hỏi trước buổi đó chủ yếu để khen thưởng hay để góp ý, và mong đợi hình thức báo cáo như thế nào.
Yokoten: nhân rộng biện pháp sang ngang
Lean Enterprise Institute định nghĩa yokoten (viết tắt của yokotenkai, "triển khai ngang") là triển khai khái niệm, ý tưởng hoặc chính sách theo chiều ngang trong toàn công ty. Ví dụ họ đưa ra: nếu phát hiện một van bị lỗi trên một máy, yokoten nghĩa là kiểm tra các van tương tự trong toàn nhà máy và ở các cơ sở liên quan khác. Doanh nghiệp Nhật áp dụng cùng ý tưởng cho cả cách làm tốt, và cho cả nhà cung cấp làm linh kiện tương tự.
Với nhà máy ở nước ngoài hay nhà cung cấp, yokoten thường đến dưới dạng một yêu cầu: "Sự cố này đã xảy ra ở nhà máy bên Nhật. Hãy kiểm tra xem bên bạn có thể xảy ra không và báo lại." Thông thường đây là yêu cầu kiểm tra phòng ngừa, không phải lời quy trách nhiệm. Hãy xác nhận phạm vi kiểm tra, mẫu báo cáo và thời hạn; nội dung trả lời thường gồm đã kiểm tra gì, thấy gì và đã thay đổi gì. Thói quen này cũng xuất hiện trong báo cáo Hiyari-hatto (suýt xảy ra sự cố) và trong các buổi xem xét thiết kế như DRBFM.
Quản lý trực quan: bảng ngay tại xưởng
Quản lý trực quan (me de miru kanri, "quản lý bằng mắt") nghĩa là bất kỳ ai đi ngang qua cũng biết khu vực đó đang chạy ra sao. Sản lượng, số lỗi, thời gian chờ được dán lên bảng hoặc biểu đồ ngay tại khu vực làm việc. Khi kết quả hiện thành con số trên tường, công nhân thấy được thay đổi của mình có tác dụng, và có thêm động lực cho đợt cải tiến tiếp theo. Andon làm cùng việc đó theo thời gian thực, còn 5S (nói ở phần dưới) là điều kiện để bất thường hiện ra ngay từ đầu.
Bộ công cụ đứng sau Kaizen
7 loại lãng phí (muda)
Trong TPS, lãng phí (muda) là mọi hoạt động hay trạng thái không tạo ra giá trị gia tăng. Cách phân loại phổ biến nhất chia thành 7 loại. Toyota coi sản xuất thừa là loại cần loại bỏ nhất, vì nó dễ kéo theo các loại khác: làm nhiều hơn mức cần sẽ tăng chỗ chứa, khâu vận chuyển và công quản lý, và khi phát hiện lỗi thì thiệt hại cũng lớn hơn.
Với người làm ở xưởng, 7 loại lãng phí là "cặp kính" để tìm đề tài Kaizen. Quan sát một công việc và tự hỏi "đây là lãng phí loại nào?" sẽ biến cảm giác mơ hồ "có gì đó kém hiệu quả" thành một vấn đề cụ thể để xử lý. Bảng dưới đây liệt kê 7 loại kèm ví dụ thường gặp.
Bảy loại công việc và trạng thái không tạo giá trị, dùng làm điểm xuất phát để cải tiến.
Sản xuất thừa dễ kéo theo các lãng phí khác như tồn kho và vận chuyển.
Công việc tiêu chuẩn
Công việc tiêu chuẩn (standardized work) quy định trình tự làm việc không lãng phí, xây dựng xoay quanh thao tác của người công nhân. Thông thường nó gồm ba yếu tố:
- Takt time: thời gian được phép để làm ra một sản phẩm
- Trình tự thao tác: thứ tự các bước công việc
- Tồn kho tiêu chuẩn trong công đoạn (standard WIP): lượng bán thành phẩm tối thiểu cần có trong công đoạn
Ví dụ, nếu thời gian vận hành mỗi ngày và sản lượng yêu cầu cho ra takt time là 1 phút, thì mỗi công đoạn được xây dựng sao cho nằm gọn trong 1 phút đó. Công đoạn vượt takt time sẽ thành điểm nghẽn; công đoạn dư nhiều thời gian sẽ sinh ra chờ đợi. Chính quá trình xây dựng tiêu chuẩn cũng là một cách tìm ra lãng phí.
Công việc tiêu chuẩn không nhằm "trói" công việc, mà là mốc chuẩn cho Kaizen. Có tiêu chuẩn thì mới nhận ra sai lệch là bất thường, và mới có cơ sở để chốt kết quả cải tiến thành tiêu chuẩn mới. Vì thế mới có câu "không có tiêu chuẩn thì không có Kaizen".
5S
5S lấy tên từ năm từ tiếng Nhật, và ở Việt Nam thường được dịch thành năm chữ "S" quen thuộc:
- Sàng lọc (seiri): bỏ những thứ không cần
- Sắp xếp (seiton): đặt thứ cần dùng ở chỗ lấy được ngay
- Sạch sẽ (seiso): vệ sinh, và kiểm tra trong lúc vệ sinh
- Săn sóc (seiketsu): duy trì ba S đầu
- Sẵn sàng (shitsuke): tạo thói quen tuân thủ những gì đã quy định
5S không chỉ là dọn dẹp cho đẹp. Khi mọi thứ có chỗ cố định, sàn và máy sạch sẽ, thì bất thường hay thiếu hụt nhìn là thấy ngay, đó là tiền đề của quản lý trực quan. 5S cũng là cửa vào mà nhân viên mới tham gia được ngay: vẽ đường viền vị trí dụng cụ trên bảng treo, hay dán thẻ cho đồ không cần để quyết định thanh lý, đều cho kết quả nhìn thấy được nhanh chóng.
5 Why (phân tích tại sao – tại sao)
Chỉ xử lý hiện tượng trước mắt thì vấn đề sẽ quay lại. Phương pháp "5 Why" (naze-naze bunseki, "phân tích tại sao – tại sao") hỏi "tại sao lại xảy ra?" lặp đi lặp lại cho đến khi chạm tới nguyên nhân gốc thật sự (shin'in). Thư viện Kaizen của OJT Solutions, do những người từng làm ở Toyota giám sát, nhấn mạnh sự khác nhau giữa biện pháp tạm thời xử lý hiện tượng (taisho) và đối sách loại bỏ nguyên nhân gốc (taisaku). Thêm hai điểm nữa: tìm nguyên nhân ở quy trình chứ không ở con người, và hỏi bao nhiêu lần cũng được miễn là đủ; con số 5 không cố định.
Những chỗ Kaizen hay "khựng lại" khi sang nhà máy ở nước ngoài
Các thất bại dưới đây thường gặp ở bất cứ đâu đưa TPS vào, và phần lớn bắt nguồn từ việc chỉ lấy công cụ mà bỏ qua tư duy đứng sau. Bảng tóm tắt các kiểu điển hình; phần sau bảng là những điểm cần làm rõ tại nhà máy ở Việt Nam.
Phần lớn thất bại đến từ việc chỉ lấy công cụ mà bỏ qua tư duy đứng sau.
Các kiểu chung do ban biên tập MONOSCOPE tổng hợp, không phải trường hợp của công ty cụ thể nào.
- Có công cụ mà không có nền móng. Đưa Kanban vào khi chưa có san bằng sản xuất và công việc tiêu chuẩn sẽ gây thiếu hàng, rối loạn, và nhà máy đi đến kết luận "TPS không hợp với mình".
- Lấy giảm tồn kho làm mục tiêu. Cắt tồn kho mà không giải quyết những vấn đề nó đang che giấu chỉ làm tăng thiếu hàng và tải công việc ở xưởng. Tồn kho thấp là phương tiện để làm lộ vấn đề, không phải đích đến.
- Phong trào từ trên xuống. Nếu Kaizen phụ thuộc vào vài nhân viên phụ trách hay mệnh lệnh từ cấp trên, phong trào kết thúc là Kaizen cũng dừng. Tổ trưởng, quản đốc có tiếp nhận đề xuất, cho làm thử và ghi nhận kết quả hay không mới quyết định Kaizen có bén rễ hay không.
- Đổ lỗi thay vì phân tích. Khi buổi 5 Why biến thành đi tìm ai làm sai, biện pháp dừng ở mức "chú ý hơn" hay "đào tạo lại", và vấn đề quay lại. Phòng ngừa tái phát bắt đầu từ công việc, thiết bị và quy định.
Với nhà máy ở Việt Nam, nên thống nhất bằng văn bản vài điểm trước khi triển khai: teian được đánh giá và khen thưởng thế nào tại chỗ, hoạt động nhóm QC có thuộc nhiệm vụ được giao không, diễn ra vào thời gian nào và được ghi nhận, trả lương ra sao theo pháp luật lao động và quy định của nhà máy, mẫu biểu và bảng dùng ngôn ngữ nào (tiếng Việt, tiếng Nhật hay song ngữ), và ai trả lời các yêu cầu yokoten từ Nhật. Không tự ý tháo hoặc vô hiệu hóa che chắn, cơ cấu bảo vệ máy trong lúc cải tiến. Đề xuất thay đổi đồ gá, cơ cấu bảo vệ hay cách dừng máy cần được bộ phận an toàn và kỹ thuật xem xét, đánh giá rủi ro và phê duyệt trước khi làm thử, đúng với quy định nội bộ và yêu cầu của Luật An toàn, vệ sinh lao động 2015.
Trình tự triển khai điển hình
Doanh nghiệp đưa TPS và Kaizen vào thường bắt đầu từ nền móng chứ không phải từ Kanban. 5S đi trước để bất thường hiện ra. Sau đó chọn một chuyền làm mẫu, quan sát thao tác và dòng chảy vật tư, rồi liệt kê 7 loại lãng phí. Tiếp theo là định ra công việc tiêu chuẩn và lặp lại Kaizen để dòng chảy trơn tru. Triển khai quản lý trực quan song song ở giai đoạn này sẽ có ích, vì con số nhìn thấy được giúp xưởng đồng thuận.
Khi chuyền mẫu đã cho thấy kết quả và cách làm hiệu quả, san bằng sản xuất và Kanban mới được đưa vào, rồi nhân rộng sang các chuyền, nhà máy và nhà cung cấp khác. Bản thân Toyota cũng đã hoàn thiện TPS qua thử và sai ở nhà máy Honsha trước khi mở rộng từng bước ra toàn bộ nhà máy, các công ty trong tập đoàn và nhà cung cấp. Sơ đồ dưới đây tóm tắt sáu bước.
Xây nền móng, chứng minh trên chuyền mẫu, rồi mới mở rộng hệ thống.
Trình tự khác nhau tùy công ty và ngành.
Ai làm gì trong Kaizen
TPS và Kaizen không phải việc của riêng một phòng ban; chúng áp dụng cho mọi người trong sản xuất. Một số vị trí tham gia sâu hơn các vị trí khác:
- Công nhân vận hành: làm theo công việc tiêu chuẩn, phát hiện bất thường và dừng lại, đề xuất cải tiến
- Kỹ thuật sản xuất (seisan gijutsu): thiết kế dòng vật tư ít lãng phí và thiết bị biết dừng khi bất thường
- Quản lý sản xuất: lập kế hoạch sản xuất đã san bằng, quản lý tồn kho và định số lượng Kanban
- Đảm bảo chất lượng (QA): dẫn dắt phân tích 5 Why và phòng ngừa tái phát
Những kỹ năng quan trọng nhất là tự mình quan sát hiện trường, lập luận từ dữ liệu và sự thật, và kéo đồng nghiệp cùng tham gia. Cách bắt đầu thực tế là nhìn khu vực của chính mình qua lăng kính 7 loại lãng phí và làm xong một cải tiến nhỏ, sau đó học thêm các phương pháp quản lý chất lượng và kiến thức cơ bản về kế hoạch sản xuất, quản lý tồn kho.
Danh sách kiểm tra: chuẩn bị và giai đoạn đầu triển khai Kaizen
Hãy dùng danh sách này khi công ty mẹ hoặc khách hàng Nhật khởi động chương trình Kaizen tại nhà máy của bạn.
- Đã đánh giá hiện trạng 5S ở khu vực mục tiêu và có kế hoạch để bất thường nhìn là thấy ngay
- Chuyền mẫu đã có, hoặc có kế hoạch xây dựng, công việc tiêu chuẩn (takt time, trình tự thao tác, tồn kho tiêu chuẩn)
- Có phiếu đề xuất bằng tiếng Việt, ghi rõ người duyệt và thời hạn phản hồi
- Quy định khen thưởng đề xuất được viết ra và thống nhất tại nhà máy
- Đã quyết định thời gian, thành viên và lịch báo cáo của nhóm QC
- Bảng hiển thị sản lượng, số lỗi, vấn đề còn tồn đọng, và có người cập nhật mỗi ngày
- Có một người chịu trách nhiệm trả lời yêu cầu yokoten từ Nhật
- Các buổi phân tích nguyên nhân gốc tập trung vào quy trình, thiết bị và quy định, không vào cá nhân
- Đề xuất liên quan đến an toàn được đánh giá rủi ro trước khi làm thử
- Mục tiêu tồn kho gắn với những vấn đề mà nó cần làm lộ ra
- Đã trao đổi với các nhà cung cấp bị ảnh hưởng bởi Kanban hoặc san bằng sản xuất
Câu hỏi nên đặt cho phía Nhật
Trước khi bắt đầu, những câu hỏi dưới đây giúp hai bên hiểu giống nhau về điều được mong đợi.
- Ở đây, anh/chị mong đợi những cơ chế Kaizen nào: teian, nhóm QC, yokoten, bảng quản lý trực quan hay cả bốn?
- Ở các nhà máy bên Nhật, đề xuất được đánh giá và khen thưởng thế nào, và chúng tôi có thể điều chỉnh cho phù hợp tại Việt Nam không?
- Số đề xuất là chỉ tiêu cho từng người, hay chỉ là chỉ số đo mức tham gia?
- Nhóm QC ở nhà máy bên Nhật có báo cáo trước ban giám đốc không, bao lâu một lần?
- Khi gửi yêu cầu yokoten, anh/chị mong câu trả lời theo mẫu nào và thời hạn bao lâu?
- Chuyền nào bên Nhật chúng tôi có thể đến tham quan hoặc học làm mẫu?
- Anh/chị sẽ xem những KPI nào trên bảng của chúng tôi, và bao lâu một lần?
Lợi ích và giới hạn của TPS và Kaizen
Làm đúng, TPS cải thiện cùng lúc chất lượng, chi phí và lead time (thời gian từ khi nhận đơn đến khi giao hàng). Tồn kho thấp giúp giảm chi phí lưu kho và quản lý, vấn đề lộ ra sớm giúp chất lượng tăng. Khi mọi người ở xưởng đều tự tìm và sửa vấn đề, cải tiến không còn phụ thuộc vào vài chuyên gia, và việc bớt tìm kiếm, chờ đợi, làm lại có thể giúp giảm mệt mỏi thể chất và giờ làm thêm. Ở Nhật, TPS cũng đang được chú ý trở lại như một cách nâng năng suất trong bối cảnh thiếu lao động.
Tuy vậy, hệ thống này có giới hạn. Tồn kho tối thiểu đồng nghĩa với việc sản xuất có thể dừng rất nhanh khi thiên tai hay dịch bệnh làm đứt nguồn linh kiện, nên việc cân bằng giữa tồn kho tinh gọn và khả năng chống chịu của chuỗi cung ứng, chẳng hạn giữ một lượng dự trữ cho linh kiện quan trọng, đã trở thành vấn đề lớn. JIT cũng phụ thuộc vào nhà cung cấp và logistics; nếu một công ty giảm tồn kho bằng cách đẩy nó sang nhà cung cấp, cả chuỗi chẳng được lợi gì.
Cuối cùng, mô hình chuyền lắp ráp ô tô không thể áp nguyên vào sản phẩm có nhu cầu dao động lớn, hàng làm theo đơn mỗi chiếc một khác, hay các ngành sản xuất liên tục dạng quá trình. Mỗi nhà máy phải điều chỉnh tư duy này cho hợp với kiểu sản xuất của mình, và chi tiết về teian, nhóm QC, yokoten cũng khác nhau giữa các công ty. Nếu nhà máy của bạn đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2015 (tương đương ISO 9001:2015), điều 10.3 "Cải tiến liên tục" của tiêu chuẩn này là chỗ có thể liên kết với mục tiêu cải tiến và việc theo dõi kết quả Kaizen; cách làm cụ thể nên thống nhất với bộ phận phụ trách hệ thống quản lý chất lượng.
Câu hỏi thường gặp (FAQ)
Kaizen trong công ty Nhật là gì?
Kaizen là cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ, do chính những người làm công việc đó thực hiện. Ở nhà máy Nhật, Kaizen chạy qua chế độ đề xuất cải tiến (teian), nhóm QC, yokoten và bảng quản lý trực quan, trên nền công việc tiêu chuẩn và 5S.
Kaizen và Lean khác nhau thế nào?
Lean là phiên bản khái quát hóa của Hệ thống sản xuất Toyota, được đặt tên vào cuối thập niên 1980 tại MIT. Kaizen là một phần trong đó: hoạt động cải tiến liên tục giữ cho hệ thống vận hành. Cả hai đều xoay quanh việc loại bỏ lãng phí.
Yokoten nghĩa là gì?
Yokoten là nhân rộng một biện pháp hoặc cách làm tốt theo chiều ngang. Khi phát hiện vấn đề ở một nơi, thiết bị, chuyền, nhà máy tương tự và đôi khi cả nhà cung cấp sẽ được kiểm tra xem có cùng vấn đề không.
Nhóm QC là gì?
Nhóm QC là nhóm nhỏ gồm những người cùng nơi làm việc, tự chủ giải quyết vấn đề chất lượng và nơi làm việc bằng các công cụ quản lý chất lượng. JUSE ở Nhật bắt đầu tổ chức các nhóm QC từ năm 1962.
Vì sao công ty mẹ Nhật đặt chỉ tiêu số đề xuất Kaizen?
Chế độ đề xuất hoan nghênh cả những ý tưởng rất nhỏ từ mọi người, nên số đề xuất thường được dùng để theo dõi mức độ tham gia. Tuy vậy mục đích và cách đánh giá khác nhau tùy công ty; trước khi áp dụng, hãy hỏi chỉ tiêu đo điều gì và chất lượng, hiệu quả của đề xuất có được xem xét không.
Nguồn tham khảo
- Định nghĩa TPS, hai trụ cột, Jidoka, Andon, Kaizen: Toyota Motor Corporation, "Toyota Production System"
- Các loại Kanban, việc áp dụng năm 1963 và 1965, san bằng sản xuất: Toyota Motor Corporation, "75 Years of Toyota" (các phần về TPS)
- Chế độ đề xuất ý tưởng sáng tạo (1951) và khẩu hiệu năm 1953: Toyota Times, "Imaginative and Creative", phần 1
- Nhóm QC và Trụ sở QC Circle (1962): JUSE, "Father of the QC Circle: Prof. Kaoru Ishikawa" (PDF)
- Yokoten: Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Yokoten"
- Nguồn gốc thuật ngữ "lean production": Lean Enterprise Institute, Lexicon, "Lean Production"
- 7 loại lãng phí và 5 Why: OJT Solutions, Thư viện Kaizen (tiếng Nhật)
- Chương trình quốc gia nâng cao năng suất và chất lượng 2021–2030: Quyết định 1322/QĐ-TTg ngày 31/8/2020 của Thủ tướng Chính phủ
Bài gốc tiếng NhậtHướng dẫn này được biên soạn từ một bài viết của MONOSCOPE dành cho độc giả tại Nhật: トヨタ生産方式・カイゼンとは？仕組みと基本原理を図解でわかりやすく解説
Về biên tập viên
Biên tập viên MONOSCOPEFOUNDER & EDITORKhoảng mười năm làm việc tại một nhà sản xuất thiết bị nhà máy và một công ty kỹ thuật nhà máy, phụ trách đề xuất, thiết kế và chạy thử thiết bị, sau đó chuyển sang tiếp thị trực tuyến. Hiện là tư vấn web cho các nhà sản xuất B2B, giúp họ trình bày rõ sản phẩm và công nghệ. Có chứng chỉ quốc gia Nhật Bản về Quản lý năng lượng (Energy Manager) và Kỹ sư điện trưởng hạng ba.
Viết blog kỹ thuật từ năm 2017 (hơn 500 bài) và có kênh YouTube tiếng Nhật với khoảng 20.000 người đăng ký. Mỗi hướng dẫn được viết từ góc nhìn hiện trường Nhật Bản và đối chiếu với các tiêu chuẩn được trích dẫn.
