OEE y las 7 grandes pérdidas: diferencias con las 6 del TPM
En tu planta ya se atacaron las fallas más graves y se redujeron los tiempos de cambio de modelo, pero el OEE del reporte mensual casi no se mueve. O tal vez la matriz japonesa manda un tablero basado en las "7 grandes pérdidas", mientras que el material de capacitación de tu planta habla de las 6 grandes pérdidas, y nadie está seguro de que las dos plantas cuenten lo mismo.
La eficiencia general de los equipos (OEE) muestra qué parte del tiempo que una máquina tenía programado para trabajar se convirtió realmente en piezas buenas. Si el indicador no sube aunque en piso sí se está trabajando, además del equipo conviene revisar tres cosas: si el número refleja lo que de verdad pasa, si estás atacando las pérdidas que importan y si las acciones y su seguimiento se sostienen en el tiempo.
Esta guía explica la fórmula del OEE como se usa en las plantas japonesas, en qué se diferencian las 7 grandes pérdidas japonesas (nana-dai rosu) de las 6 grandes pérdidas que aparecen en la literatura en inglés y en español, las tres razones por las que el OEE se estanca y un proceso de mejora en cinco pasos. Al final encontrarás una lista de verificación y preguntas para la planta japonesa. Todos los ejemplos usan la misma línea ficticia para que puedas seguir el diagnóstico de principio a fin.
Contenido
- ¿El OEE no sube? Tres cosas que revisar primero
- Cómo se calcula el OEE en las plantas japonesas
- Las 7 grandes pérdidas vs. las 6 grandes pérdidas
- Causa 1: el número no refleja la realidad
- Causa 2: el trabajo no ataca las pérdidas que importan
- Causa 3: nada sostiene la mejora
- Cinco pasos para mejorar el OEE
- OEE en plantas de México: IATF 16949 y seguridad
- Límites del OEE como indicador
- Lista de verificación: antes de comparar el OEE con una planta japonesa
- Dónde no aplica esta guía
- Preguntas frecuentes
- Fuentes
¿El OEE no sube? Tres cosas que revisar primero
Las razones por las que el OEE se estanca caen en tres grupos: el número no refleja la realidad, el trabajo apunta a las pérdidas equivocadas o no hay nada que mantenga vivo el ciclo de mejora. Cada grupo pide datos distintos, así que empieza por el síntoma que más se parezca a lo que ves en tu línea.
Elige el síntoma más parecido al tuyo y revisa los datos y la sección que se indican.
Puede haber más de una causa al mismo tiempo. En ese caso empieza por la Causa 1, para que el análisis posterior se apoye en números estables.
Primero revisa la medición. Si la base del número no es consistente, no podrás saber cuál pérdida es la más grande ni si una acción funcionó.
Cómo se calcula el OEE en las plantas japonesas
En japonés, el OEE se llama setsubi sogo koritsu (設備総合効率). En inglés casi siempre se desarrolla como overall equipment effectiveness, mientras que la norma industrial japonesa JIS Z 8141:2022 (términos de administración de la producción) y el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM) usan overall equipment efficiency. Ambos nombres se refieren al mismo indicador, que la JIS define como una medida de qué tan eficientemente se usa el equipo.
Los tres factores y la fórmula
Una nota de la JIS Z 8141 divide las pérdidas que reducen la eficiencia del equipo en tres grupos: pérdidas por paro, pérdidas de desempeño y pérdidas por defectos. Cada grupo se mide con un índice, y el OEE es el producto de los tres.
OEE = disponibilidad × desempeño × índice de calidad
En equipos de maquinado y ensamble, los factores normalmente se calculan como se muestra abajo. El JIPM, que propuso el TPM (mantenimiento productivo total) en 1971, usa la misma definición de disponibilidad y explica que el OEE también se puede calcular como tiempo de ciclo ideal × piezas buenas ÷ tiempo de carga.
- Disponibilidad (jikan kadoritsu) = tiempo de operación ÷ tiempo de carga
- Desempeño (seino kadoritsu) = tiempo de ciclo ideal × piezas producidas ÷ tiempo de operación
- Índice de calidad (ryohinritsu) = piezas buenas ÷ piezas producidas
El tiempo de carga (fuka jikan) es el tiempo en que el equipo está planeado para trabajar: el tiempo total del turno menos los paros planeados, como descansos y mantenimiento programado. En muchas plantas de México se le dice tiempo planeado de producción. El tiempo de ciclo ideal (kijun saikuru taimu) es lo que tarda en hacerse una pieza cuando no falla nada.
En las industrias de proceso los tres factores se definen de otra manera. Por eso esta guía se basa en equipos de maquinado y ensamble.
El OEE visto como desglose del tiempo
La multiplicación de los tres factores se entiende mejor si se convierte en tiempo. Al tiempo de carga se le restan, una tras otra, las tres clases de pérdida, y el OEE es la proporción que queda al final: el tiempo que realmente se dedicó a hacer piezas buenas.
Tres clases de pérdida van recortando el tiempo planeado, una tras otra.
OEE = 312 min de tiempo totalmente productivo ÷ 460 min de tiempo de carga = 67.8%
Números ficticios para ilustrar. El tiempo neto de operación y el tiempo totalmente productivo se calculan a partir de la producción y del tiempo de ciclo ideal, no se miden con cronómetro.
Fíjate en que la gráfica mezcla dos tipos de tiempo. Las pérdidas por paro son tiempo real de reloj en que la máquina estuvo detenida. Las pérdidas de desempeño y por defectos se calculan hacia atrás: cuántos minutos habría tomado esa producción al tiempo de ciclo ideal.
Ejemplo de cálculo
La línea de la Figura 2 tiene un turno de 480 minutos, con 20 minutos de junta de arranque y descansos, así que el tiempo de carga es de 460 minutos. Estuvo parada 25 minutos por fallas y 35 minutos por cambios de modelo (cambio de producto o de número de parte, lo que en muchas plantas se llama set up), lo que deja 400 minutos de tiempo de operación.
El tiempo de ciclo ideal es de 30 segundos (0.5 min). La línea produjo 640 piezas, de las cuales 16 salieron defectuosas. La disponibilidad es de 87.0%, el desempeño de 80.0% y el índice de calidad de 97.5%, así que el OEE es de 67.8%.
Cada factor parece estar entre 80% y 90% o más, pero el producto queda por debajo de 70%.
Números ficticios para ilustrar.
En el resto de la guía se usa la misma línea para decidir por dónde empezar con los 148 minutos perdidos.
Las 7 grandes pérdidas vs. las 6 grandes pérdidas
La JIS Z 8141 enumera las "7 grandes pérdidas del equipo" (setsubi no nana-dai rosu) que bajan el OEE: fallas, cambio de modelo y ajuste, cambio de herramienta de corte, arranque, paros menores y operación en vacío, baja velocidad, y defectos y retrabajo.
En el lenguaje de piso japonés, un paro menor se llama chokotei (チョコ停): un paro corto causado por una pieza atorada, una señal falsa de un sensor y cosas similares. En algunas plantas también se le dice microparo. Keyence lo describe como un paro del que se recupera en pocos minutos y que no requiere cambiar piezas ni reparar.
Si sabes qué pérdida golpea a qué factor, puedes rastrear un número bajo hasta su causa.
Algunas fuentes ponen la pérdida por arranque en el índice de calidad, enfocándose en los defectos que se generan durante el arranque. Decide dónde va y aplica la misma regla en todas las líneas.
La mayoría de las fuentes en inglés y en español enseñan las 6 grandes pérdidas (Six Big Losses), una lista que suele atribuirse al libro de Seiichi Nakajima Introduction to TPM (edición en inglés, Productivity Press, 1988). Algunas fuentes japonesas también hablan de "6 grandes pérdidas". Las diferencias son pequeñas, pero aparecen en cuanto dos plantas comparan datos.
Los mismos eventos, clasificados de forma un poco distinta.
La columna de las 6 grandes pérdidas se basa en Vorne Industries (OEE.com). En ambos lados, consultoras y empresas usan sus propias variantes.
Sin importar qué lista uses, la estructura es la misma: pérdidas por paro, de desempeño y por defectos. El riesgo práctico está en los detalles. Si la planta japonesa cuenta los cambios de herramienta como una pérdida aparte y tu planta los registra como cambio de modelo, los dos diagramas de Pareto no van a coincidir aunque las máquinas se comporten igual.
También existen listas más amplias. Una guía de TPM de JMA Consultants (JMAC) describe 8 pérdidas del equipo, que agregan a las siete la pérdida por paro programado (shutdown), dentro de un conjunto de 16 grandes pérdidas que también cubre personas, materiales y energía. Si un reporte japonés menciona 8 o 16 pérdidas, pregunta qué lista sigue.
Reglas para registrar pérdidas sin huecos ni dobles conteos
Saberse los nombres no basta. Si una persona registra un paro como falla y otra registra el mismo tipo de paro como paro menor, los registros no van a cuadrar. La norma no define todos los límites, así que cada empresa tiene que decidir estos puntos:
- Paro menor vs. falla: cuántos minutos de paro cuentan como paro menor y si hubo trabajo de reparación
- Fin del cambio de modelo: cuando termina el último ajuste o cuando sale la primera pieza buena
- Defectos durante el arranque: se cuentan como pérdida por defectos o como pérdida por arranque
- Paros que no causa el equipo, como esperar material o instrucciones: en qué rubro se registran
Como referencia, la guía de JMAC indica que un paro suele tratarse como falla cuando la reparación toma de 5 a 10 minutos o más, y que los paros menores suelen ser de 5 minutos o menos. Ajusta el límite a tu equipo y aplica la misma regla en todas las líneas de producción.
Causa 1: el número no refleja la realidad
La primera causa es un OEE que no coincide con lo que pasa en piso. Las acciones que se eligen a partir de un número distorsionado no llegan a las pérdidas reales, así que revisa antes que nada estas cuatro distorsiones comunes.
El tiempo de carga se define de forma distinta
El tiempo de carga, que es el denominador de la disponibilidad, cambia según lo que se reste como paro planeado. Si los cambios de modelo, la limpieza o la espera de material se tratan como paros planeados, la máquina está parada pero la disponibilidad no baja.
Si cada línea o cada mes lo maneja distinto, los números no se pueden comparar. Haz una lista de los conceptos que sí se pueden restar como paro planeado. Todo lo demás que detenga la máquina se cuenta como pérdida y se clasifica con las reglas acordadas (falla, cambio de modelo, paro menor, etc.).
Los paros cortos nunca llegan al registro
Cuando los operadores anotan los paros a mano en el reporte diario, los paros de algunas decenas de segundos a pocos minutos casi nunca quedan escritos. El operador restablece la máquina y sigue trabajando.
La Agencia de Promoción de Tecnologías de la Información de Japón (IPA) publicó un caso de estudio de Asahi Tekko, fabricante japonés de autopartes. Según el artículo, el registro manual deja fuera los paros cortos y estima los tiempos "a ojo", por lo que el tiempo de paro queda registrado alrededor de 20% más corto de lo que realmente es. El dato viene de la experiencia de una sola empresa, pero cualquier planta que dependa de bitácoras a mano debería revisar si tiene la misma brecha.
El tiempo de ciclo ideal es viejo o tiene holgura
El desempeño depende mucho del tiempo de ciclo ideal que se fije. Si el estándar incluye holgura, el desempeño se queda cerca de 100% aunque la máquina trabaje lenta, y la pérdida deja de verse.
El caso de la IPA también señala que muchas veces no se conocen con precisión los tiempos de ciclo y que, cuando sí se conocen, suelen ser valores viejos medidos cuando se instaló la línea. Revisa cuándo y en qué condiciones se fijó el estándar y compáralo con las especificaciones del equipo y su capacidad real actuales.
Las piezas retrabajadas cuentan como buenas
Si las piezas retrabajadas se cuentan como buenas, el índice de calidad se infla. El retrabajo forma parte de la pérdida por defectos y retrabajo, así que en el OEE las piezas buenas normalmente deben ser solo las buenas a la primera.
Confirma estos cuatro puntos antes de empezar a corregir cualquier cosa.
Corregir las definiciones puede hacer que el OEE baje. El equipo no empeoró: las pérdidas se volvieron visibles.
Después de cambiar una definición, los números nuevos ya no se conectan con los meses anteriores. En los reportes, muestra por un tiempo las cifras con la base anterior y con la base nueva, lado a lado. Así separas el cambio que viene de la medición del cambio que viene de una mejora real.
Causa 2: el trabajo no ataca las pérdidas que importan
La segunda causa es una diferencia entre lo que se está corrigiendo y las pérdidas que de verdad bajan el OEE. Una vez que la medición es consistente, revisa en qué pérdidas conviene trabajar.
No se comparan los factores ni las condiciones de producción
Si solo sigues el número total, no vas a notar cuando otro cambio anula una mejora. Supón que la línea del ejemplo bajó el tiempo de fallas de 25 a 10 minutos.
En el mismo periodo entraron productos nuevos y los cambios de modelo subieron de dos a tres por día, así que el tiempo de cambio creció de 35 a 50 minutos. La pérdida por paro total se queda en 60 minutos y el OEE sigue en 67.8% aunque la acción contra fallas sí funcionó.
La razón solo aparece cuando pones lado a lado los factores y las condiciones de producción.
Números ficticios para ilustrar. En este caso, el siguiente objetivo es el tiempo de cambio de modelo, no las fallas.
En las comparaciones mensuales, pon junto a los tres factores las condiciones de producción: número de productos, cambios de modelo, volumen producido y personal asignado. Cuando las condiciones cambian, convierte las pérdidas a una base por cambio o por pieza antes de comparar.
Las causas de paro se acumulan en "Otros"
Cuando la lista de causas de paro es muy general, la mayoría de los registros terminan en "Otros" o "Falla de equipo" y nadie sabe dónde buscar después. Desglosa las causas hasta un nivel en que el responsable de corregirlas pueda actuar.
Aquí funciona bien el diagrama de Pareto, una de las siete herramientas básicas de calidad: ordena los paros por tiempo total y profundiza en los dos o tres primeros conceptos.
Los paros menores y la baja velocidad se registran juntos
La pérdida más grande del ejemplo son los 80 minutos de pérdida de desempeño. Como esa cifra se calcula hacia atrás a partir de la producción, no dice cuánto es por paros menores y cuánto por trabajar lento. Separarlos requiere medir algo más.
Supón que durante unos días mides el tiempo de ciclo real y cuentas los paros, y resulta que la línea en realidad trabaja a 33 segundos por pieza. En 640 piezas eso suma 32 minutos por encima del ideal: es la pérdida por baja velocidad. Los 48 minutos restantes son paros menores, el equivalente a 24 paros de 2 minutos cada uno.
Al dividir en cinco los 148 minutos perdidos, los paros menores resultan ser la pérdida más grande.
Números ficticios para ilustrar. Los paros menores y la baja velocidad se separaron midiendo el tiempo de ciclo real y el número de paros. La pérdida por defectos es 16 piezas × 0.5 min de tiempo de ciclo ideal.
Cada paro corto parece barato, pero se van sumando. Keyence da un ejemplo: una máquina hace piezas de 5 yenes cada una a 100 piezas por minuto, y una vez por hora ocurre un paro menor de 5 minutos. Trabajando 24 horas al día, 365 días al año, cada paro cuesta 2,500 yenes, lo que suma 60,000 yenes al día y 21.9 millones de yenes al año (Keyence lo redondea a casi 22 millones).
Los objetivos se eligen solo por tamaño
La pérdida más grande no siempre es la primera que hay que atacar, y no necesariamente podrás eliminar los 48 minutos de paros menores. Elige los objetivos con base en tres puntos:
- Necesidad de producción: ¿la producción de esta máquina se queda corta frente a los pedidos o a lo que necesita el siguiente proceso?
- Cantidad recuperable: ¿se puede identificar la causa y cuánto se puede quitar con acciones realistas?
- Costo de la acción: dinero, tiempo de paro y personas necesarias
Entre las pérdidas grandes, escoge una con una sola causa clara que puedas probar rápido. Así llegas antes a un resultado verificado.
Causa 3: nada sostiene la mejora
La tercera causa está en cómo se maneja el trabajo. Aunque la medición y los objetivos sean correctos, la mejora no se queda si las acciones se detienen a medias o si el equipo pasa a otra cosa sin revisar resultados.
Normalmente las acciones se detienen por tres razones. Los números se revisan una vez al mes y ya nadie recuerda qué pasó el día del problema. Las acciones no tienen responsable ni fecha. Y nadie revisa los números después de la acción.
Revisar hoy temprano los datos de ayer
En Asahi Tekko, según el caso de la IPA, operadores, supervisores e ingenieros de producción se reúnen en piso todos los días a la misma hora. En esta "junta de paros de línea" usan los datos de operación del día anterior para revisar problemas y resultados, y luego deciden qué hacer y para cuándo.
La razón para reunirse a diario es que los operadores pueden explicar con detalle los problemas de ayer, pero una semana después los detalles ya se perdieron. Primero se ven los datos y después se va a ver la máquina y las piezas reales.
Según el artículo de la IPA, al enfocarse en los paros y en los ciclos lentos, la empresa subió la productividad en promedio 43% en 100 líneas de producción entre 2015 y 2018. Aquí productividad significa capacidad de producción por hora-línea, no el OEE en sí. El artículo también menciona ahorros en costo de mano de obra de más de 400 millones de yenes al año para 2021, comparado con 2015, y que sacar más de las líneas existentes ayudó a la empresa a evitar comprar equipo adicional.
Que capturar datos no sea una carga para el piso
Si los operadores tienen que escribir una causa detallada en cada paro, el registro se vuelve una carga y la precisión baja. Una división práctica es capturar automáticamente el tiempo de paro y la producción con las señales del equipo, y pedirle a la gente solo que elija la causa.
Entre las herramientas para captura automática están un MES (sistema de ejecución de manufactura) o sensores adicionales (retrofit) que se instalan en el equipo, incluso en máquinas viejas, para tomar su señal de operación. Pero las herramientas por sí solas no cambian nada. Los resultados llegan solo cuando alguien revisa los números y decide acciones.
Igual de importante es no usar los números para culpar a las personas. Si las líneas que registran sus paros con honestidad terminan viéndose peor, los registros se van a ir alejando de la realidad.
Cinco pasos para mejorar el OEE
Si juntamos las tres causas, sale un proceso de cinco pasos. La idea central es enfocarse en un solo objetivo, verificar el resultado con números y luego pasar al siguiente.
Primero se corrige la medición; después se enfoca el objetivo, se actúa y se verifica.
Si te saltas el paso 01, en el paso 04 no podrás comparar el antes y el después.
Acciones típicas por tipo de pérdida
En el paso 04, las personas y los métodos adecuados dependen de la pérdida. Estas son las líneas de acción más comunes:
- Fallas: registrar la parte que falló y la causa, y revisar los intervalos de inspección y reemplazo. En equipos críticos, considerar monitoreo de condición
- Cambio de modelo y ajuste: pasar a antes del paro la preparación que se puede hacer con la máquina trabajando, y reducir los ajustes repetidos
- Paros menores: observar la máquina en el momento en que se detiene. Revisar limpieza, lubricación, posición y sensibilidad de sensores y orientación de las piezas
- Baja velocidad: preguntar por qué se bajó la velocidad (defectos, vibración, miedo a atoramientos) y eliminar primero esa causa
- Defectos y retrabajo: estratificar los defectos por tipo y acotar el proceso y las condiciones en que aparecen
En fallas, la pregunta es cómo equilibrar el reemplazo por tiempo (TBM) y el monitoreo de condición (CBM). En máquinas que dan señales tempranas de falla, considera el mantenimiento predictivo.
En cambios de modelo, lo básico es la preparación externa (soto-dandori): hacer la preparación antes de que la máquina se detenga y no mientras está parada. Los paros menores se vuelven crónicos si el operador solo restablece la máquina sin encontrar la causa, así que analiza cada uno con los 5 porqués (naze-naze bunseki).
En la baja velocidad, separa dos trabajos: revisar el tiempo de ciclo ideal y corregir la lentitud real. Si el estándar tiene holgura, corrige el estándar. Si el estándar es correcto y la línea sigue lenta, corrige el equipo o las condiciones.
El cuidado diario, como limpieza, lubricación y reapriete, corresponde al mantenimiento autónomo (jishu hozen), en el que los operadores cuidan sus propias máquinas. Los paros menores y la baja velocidad muchas veces empiezan cuando estas condiciones básicas se descuidan.
OEE en plantas de México: IATF 16949 y seguridad
En las plantas automotrices certificadas en IATF 16949, el requisito de mantenimiento productivo total (cláusula 8.5.1.5) pide objetivos de mantenimiento documentados. En la interpretación más común, el OEE aparece como ejemplo junto con MTBF y MTTR, por lo que el indicador suele formar parte de las revisiones de la dirección y de las auditorías. Revisa tu copia de la norma y los requisitos específicos del cliente para saber qué indicador y qué definición te piden.
En nuestra búsqueda (octubre de 2026) no identificamos una NMX que defina el cálculo del OEE ni las grandes pérdidas. Por eso conviene acordar por escrito con la planta japonesa qué definición se usa (JIS Z 8141, material del JIPM o un estándar interno) antes de comparar números.
Algunos paros menores se atienden con la máquina energizada, por ejemplo para quitar una pieza atorada. La NOM-004-STPS-1999 (sistemas de protección y dispositivos de seguridad en maquinaria y equipo) pide al patrón un programa de seguridad para la operación y el mantenimiento de la maquinaria, con sus procedimientos. Antes de cambiar la forma de atender paros menores para mejorar el OEE, verifica que el cambio respete el procedimiento de seguridad de tu planta; esta guía no sustituye ese procedimiento.
Límites del OEE como indicador
Sobre el OEE como indicador, ten presentes tres puntos.
No te obsesiones con el 85%
Es común escuchar un objetivo de OEE de alrededor de 85%, y es una meta alta. Incluso con 90% de disponibilidad, 95% de desempeño y 99% de calidad, la multiplicación da solo 84.6%.
Lo que se puede alcanzar también depende de la mezcla de productos, la frecuencia de cambios y el tipo de equipo, y el número cambia según cómo definas cada término. En la práctica, la tendencia de tu propia línea, medida siempre con la misma definición, sirve más que compararte con otras empresas u otras líneas.
Separa el OEE de la máquina de la producción de la línea
Un OEE más alto en una máquina no siempre significa más producción de la línea. La producción de la línea la marca el cuello de botella, el proceso con menor capacidad. Subir la capacidad de una máquina que no es cuello de botella solo aumenta el inventario en proceso.
Forzar el OEE hacia arriba cuando no hay demanda también sale contraproducente: se sobreproduce y crecen el inventario, el almacenamiento y los costos de manejo. Usa el OEE primero en las máquinas cuya producción se queda corta y en los procesos cuello de botella.
Mide los paros planeados con otro indicador
Como el OEE usa el tiempo de carga como denominador, no toma en cuenta cuánto duran los paros planeados ni el tiempo en que la máquina no tiene programa de trabajo.
Qué tan bien aprovecha el equipo todo el tiempo calendario se suele medir con otro indicador, el TEEP (total effective equipment performance). El TEEP es el OEE multiplicado por la utilización, que es la parte del tiempo calendario total que corresponde a tiempo planeado de producción.
Antes de decidir comprar más equipo, ve más allá del OEE y revisa cuánto tiempo se podría recuperar de los paros planeados y de los periodos en que el equipo no está programado.
Una forma práctica de empezar es alinear las definiciones en una sola máquina y medir durante una semana los paros y el tiempo de ciclo real. Cuando veas en qué no coinciden los números y lo que siente el piso, será más fácil elegir la siguiente acción.
Lista de verificación: antes de comparar el OEE con una planta japonesa
Usa esta lista cuando recibas un reporte de OEE de la matriz o de una planta hermana en Japón, o antes de comparar tus números con los suyos.
- Misma fórmula: disponibilidad × desempeño × índice de calidad, con las mismas definiciones de tiempo de operación y de piezas buenas
- Lista por escrito de los paros planeados que se restan del tiempo de carga (descansos, mantenimiento programado, juntas y cualquier otro)
- Lista de pérdidas en uso: 7 grandes pérdidas, 6 grandes pérdidas, 8 pérdidas o una lista propia de la empresa
- Dónde se registran los cambios de herramienta de corte y las pérdidas por arranque
- Límite de tiempo que separa un paro menor de una falla
- Punto en que termina el cambio de modelo: último ajuste o primera pieza buena
- Origen y fecha del tiempo de ciclo ideal de cada producto
- Si las piezas retrabajadas se cuentan como buenas
- Si los defectos del arranque se registran o se quedan fuera del cálculo
- Cómo se registran los paros: a mano, con señales de la máquina o ambas
- Condiciones de producción junto a los números: productos, cambios de modelo, volumen y personal
- Cambios de definición en el periodo, con las cifras de la base anterior y la nueva lado a lado
Preguntas para la planta japonesa
Estas preguntas sirven para un correo o para la siguiente junta con el equipo de Japón. Los términos en japonés entre paréntesis ayudan a que te entiendan rápido.
- ¿Qué documento define su OEE: la JIS Z 8141, material del JIPM o un estándar interno? ¿Nos lo pueden compartir?
- ¿Qué paros restan como paro planeado (keikaku teishi) y cuáles cuentan como pérdida por paro?
- ¿A partir de cuántos minutos un paro deja de ser chokotei (paro menor) y se considera falla?
- ¿La pérdida por arranque la tratan como pérdida de disponibilidad o de calidad?
- ¿Cuándo se revisó por última vez el tiempo de ciclo ideal (kijun saikuru taimu) y con qué base?
- ¿Las piezas buenas son solo las buenas a la primera o incluyen las retrabajadas?
- ¿Cuál es la pérdida que están atacando ahora en esta línea, quién es el responsable y cuándo se va a revisar el resultado?
Dónde no aplica esta guía
Las fórmulas y las listas de pérdidas de esta guía suponen equipos de maquinado y ensamble; las industrias de proceso definen los tres factores de otra manera. Los límites entre pérdidas, el umbral de paro menor y el manejo del arranque varían según la empresa y la industria. Las cifras de Asahi Tekko y de Keyence vienen de la experiencia de una empresa y de un ejemplo de cálculo, así que acuerda las definiciones con la planta con la que trabajas antes de comparar números.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son las 7 grandes pérdidas del TPM?
Son las siete pérdidas del equipo que enumera la JIS Z 8141: fallas, cambio de modelo y ajuste, cambio de herramienta de corte, arranque, paros menores y operación en vacío, baja velocidad, y defectos y retrabajo. Cada una baja la disponibilidad, el desempeño o el índice de calidad.
¿Qué diferencia hay entre las 7 grandes pérdidas y las 6 grandes pérdidas?
La lista de siete cuenta el cambio de herramienta de corte y el arranque como pérdidas separadas. La versión común de las 6 grandes pérdidas no tiene una categoría de herramental y trata los defectos del arranque como una pérdida de calidad. Las dos se apoyan en los mismos tres grupos: pérdidas por paro, de desempeño y por defectos.
¿OEE es "effectiveness" o "efficiency"?
Los dos nombres se refieren al mismo indicador. Las fuentes en inglés casi siempre dicen effectiveness; la JIS Z 8141 y el JIPM usan efficiency. En español se usa sobre todo "eficiencia general de los equipos".
¿Por qué bajó nuestro OEE después de corregir la captura de datos?
Con mejores datos el OEE muchas veces baja, porque aparecen pérdidas que estaban ocultas, como los paros cortos o un tiempo de ciclo ideal con holgura. Reporta por un tiempo las cifras con la base anterior y la nueva, lado a lado.
¿Es realista un OEE de 85%?
Es una meta alta: 90% de disponibilidad, 95% de desempeño y 99% de calidad dan solo 84.6%. Sigue la tendencia de tu propia línea con definiciones fijas en lugar de perseguir una referencia universal.
Fuentes
- Definiciones del OEE y de las 7 grandes pérdidas del equipo (términos 6501 y 6114): Japanese Standards Association, JIS Z 8141:2022 (en japonés); texto revisado en un visor de la JIS (en japonés)
- TPM, año en que se propuso y el término "overall equipment efficiency": Japan Institute of Plant Maintenance, "¿Qué es el TPM?" (en japonés)
- Registro de paros, tiempos de ciclo, juntas de paros de línea y resultados en Asahi Tekko: Information-technology Promotion Agency (IPA), DX SQUARE, caso Asahi Tekko, 17 de agosto de 2022 (en japonés)
- Características de los paros menores y cálculo de la pérdida: Keyence, "Causas y soluciones de los paros menores" (en japonés)
- Límites entre falla y paro menor, 8 pérdidas del equipo y 16 grandes pérdidas: JMA Consultants, TPM Online, "Mejora de pérdidas 2: las 16 grandes pérdidas" (en japonés)
- Fórmulas de los tres factores y la referencia de 85%: Nikken Total Sourcing, "¿Qué es el OEE?" (en japonés)
- 6 grandes pérdidas y TEEP: Vorne Industries, "Six Big Losses"; "TEEP" (en inglés)
- NOM-004-STPS-1999, sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo: Secretaría de Economía, PLATIICA
Artículo original en japonésEsta guía se basa en un artículo de MONOSCOPE escrito para lectores en Japón: 設備総合効率（OEE）が上がらない原因｜7大ロスの見える化と改善
Acerca del editor
Editor de MONOSCOPEFOUNDER & EDITORTrabajó unos diez años en un fabricante de equipos para plantas y en una empresa de ingeniería de plantas, a cargo de propuestas, diseño y puesta en marcha de equipos, y luego se pasó al marketing digital. Hoy es consultor web para fabricantes B2B y los ayuda a explicar sus productos y su tecnología. Cuenta con licencias nacionales de Japón como Energy Manager e Ingeniero Eléctrico Jefe de Tercera Clase.
Escribe un blog de ingeniería desde 2017 (más de 500 artículos) y tiene un canal de YouTube en japonés con unos 20,000 suscriptores. Cada guía se escribe desde el punto de vista de la planta japonesa y se verifica con las normas citadas.
