KPI w produkcji (QCDSE): wzory z japońskich zakładów
Szablon miesięcznego raportu przychodzi od japońskiej centrali albo od zespołu jakości dostawców japońskiego klienta. Kolumny wyglądają znajomo: FPY, ppm u klienta, OEE, terminowość dostaw, wskaźnik częstości, energochłonność. Potem zaczynają się pytania. Czy części poprawione liczą się jako dobre? Czy japoński „wskaźnik częstości” to to samo, co wskaźnik częstości wypadków z polskiej statystyki? Dlaczego centrala chce co miesiąc zużycia energii na tonę wyrobu?
Jednym z częstych sposobów porządkowania wskaźników KPI (kluczowych wskaźników efektywności) zakładu, który często spotkasz w raportach japońskich, jest QCDSE: jakość (Quality), koszty (Cost), dostawy (Delivery), bezpieczeństwo (Safety) i środowisko (Environment). W każdym obszarze zestawia się wskaźnik wynikowy (co się stało w tym miesiącu) ze wskaźnikiem wyprzedzającym (co hala może zmienić już dziś). Dzięki temu KPI całego zakładu mieszczą się na jednej stronie.
Nazwy łatwo dopasować. Błędy w raportach zaczynają się przy definicjach. Ten artykuł podaje zestaw KPI QCDSE ze wzorem dla każdego wskaźnika, japońską nazwą, którą zobaczysz w raportach, oraz miejsca, w których japońskie definicje różnią się od tych, których używasz na co dzień. Następnie opisuje, jak japońskie zakłady ustalają cele, a na końcu daje wzór karty definicji wskaźnika i listę pytań do strony japońskiej. Wszystkie przykłady obliczeń używają wymyślonych liczb.
Jeśli interesuje Cię, co japoński dyrektor zakładu robi z tymi liczbami, zobacz artykuł o roli dyrektora zakładu (kōjōchō) i jego KPI. Ten tekst skupia się na samych wskaźnikach: jak się je liczy i jak się je definiuje.
Spis treści
- Zestaw KPI QCDSE w skrócie
- KPI jakości (Q) i wzory
- KPI kosztów (C) i wydajności oraz wzory
- KPI dostaw (D) i zapasów oraz wzory
- KPI bezpieczeństwa (S): wskaźnik częstości i ciężkości
- KPI środowiska (E) i wzory
- Jak japońskie zakłady ustalają cele KPI
- Codzienne, tygodniowe i miesięczne przeglądy KPI
- Krótki słownik japońskich terminów KPI
- Wzór: karta definicji KPI
- Ograniczenia tego przewodnika
- FAQ
- Źródła
Zestaw KPI QCDSE w skrócie
Poniżej pełny obraz. Tabela dzieli wskaźniki stosowane zwykle w japońskich zakładach na pięć obszarów: po lewej wskaźniki wynikowe, po prawej wyprzedzające.
W każdym obszarze zestawia się wskaźniki wynikowe z wyprzedzającymi.
Podział na wskaźniki wynikowe i wyprzedzające jest wskazówką, nie regułą. Dobierz wskaźniki do swoich wyrobów i sposobu produkcji.
KPI to liczba, która pokazuje, w jakim stopniu osiągnięto ważny cel. Tak samo definiuje go ISO 22400, międzynarodowa norma o wskaźnikach KPI w zarządzaniu operacjami produkcyjnymi. Część 2 (ISO 22400-2:2014) zawiera wskaźniki stosowane w praktyce wraz z wzorami; według białej księgi redaktorów normy jest ich 34.
Redaktorzy przedstawiają je jako kandydatów do wyboru, a nie zestaw obowiązkowy dla każdego zakładu. W 2017 roku poprawka dodała wskaźniki zarządzania energią, a ISO wskazuje, że norma jest w rewizji. Nie sprawdzaliśmy, czy istnieje jej odpowiednik w PN-EN; jeśli klient się na nią powołuje, zapytaj, o którą wersję chodzi.
Dlaczego japońskie zakłady dodają bezpieczeństwo i środowisko do QCD
Jakość, koszty i dostawy (QCD) to rdzeń zarządzania produkcją. Japońska norma JIS Z 8141 (terminologia zarządzania produkcją) opisuje zarządzanie produkcją jako wytwarzanie w założonej jakości, kosztach, ilości i terminie. QCDSE dodaje do tego bezpieczeństwo (S) i środowisko (E).
Zakład, który śledzi tylko QCD, może pokazywać wyższą produkcję i niższe koszty, podczas gdy ryzyko wypadków i obciążenie środowiska rosną niezauważone. Pięć obszarów obok siebie to kontrola, czy żadna liczba nie jest „kupowana” kosztem innego obszaru.
Spotkasz też dłuższe wersje. Japońskie Stowarzyszenie Utrzymania Ruchu (JIPM) grupuje wyniki TPM w siedem kategorii, PQCDSME, dodając wydajność (P) i morale (M). Na tablicach przy liniach bywa też SQCDP (bezpieczeństwo, jakość, koszty, dostawy, ludzie). Nazwy się różnią, ale idea jest ta sama: podzielić zakład na obszary, żeby niczego nie pominąć. Ten artykuł omawia wydajność w ramach kosztów.
Wskaźniki wynikowe a wyprzedzające
Wskaźnik wynikowy (w literaturze zwany też opóźnionym, lagging) znasz dopiero po zamknięciu miesiąca. Przykłady to reklamacje klientów, koszt wytworzenia i wskaźnik częstości. Mówią, jak duży był problem, ale gdy je widzisz, wynik tego miesiąca jest już nie do zmiany.
Wskaźnik wyprzedzający zmienia się przed wynikiem i reaguje na to, co ludzie robią na hali. Przykłady to FPY, OEE i liczba zgłoszonych zdarzeń potencjalnie wypadkowych. Gdy dyrektor zakładu co miesiąc przegląda wskaźniki wynikowe, a hala codziennie śledzi wyprzedzające, miesięczny raport robi się znacznie krótszy.
KPI jakości (Q) i wzory
Japońskie zakłady śledzą jakość w dwóch grupach: wady wykryte wewnątrz zakładu i wady, które dotarły do klienta. Najczęstsze wzory to:
- Wskaźnik wad wewnętrznych (koteinai furyo-ritsu) = liczba wad ÷ liczba skontrolowanych sztuk (lub wyprodukowanych)
- FPY, uzysk za pierwszym przejściem (chokko-ritsu) = liczba sztuk, które przeszły za pierwszym razem bez poprawki ÷ liczba sztuk wprowadzonych do procesu
- Wskaźnik poprawek (tenaoshi-ritsu) = liczba sztuk poprawianych ÷ liczba sztuk wprowadzonych do procesu
- Wskaźnik wad wykrytych u klienta, ppm (ryushutsu furyo-ritsu) = wady stwierdzone przez klienta ÷ liczba wysłanych sztuk × 1 000 000
- Uzysk materiałowy (budomari) = ilość wyrobu ÷ ilość głównego materiału wsadowego
Uważaj na słowo „uzysk”. JIS Z 8141 definiuje budomari jako stosunek ilości faktycznie uzyskanego wyrobu do ilości wprowadzonego głównego materiału, czyli uzysk materiałowy. W języku angielskim „yield” bywa natomiast używany dla liczby sztuk dobrych podzielonej przez wszystkie. FPY i wskaźnik wad nie mają za to definicji w japońskiej terminologii zarządzania produkcją, więc każda firma ustala własny licznik i mianownik.
Biała księga ISO 22400 wymienia także odpowiadające im wskaźniki jakości: first pass yield, scrap ratio (wskaźnik braków) i rework ratio (wskaźnik poprawek).
Te same 1000 sztuk daje różne liczby, zależnie od tego, co uznasz za „dobre”.
Odsetek sztuk dobrych wraz z poprawionymi = (940 + 40) ÷ 1000 = 98,0%
Liczby są wymyślone. Ustal na piśmie, czy sztuki poprawione liczą się jako dobre.
Na rysunku 2 odsetek sztuk dobrych wynosi 98,0%, ale FPY tylko 94,0%. Czteropunktowa różnica to sztuki uratowane poprawką, a robocizna na te poprawki wchodzi w koszt. Warto śledzić oba: odsetek sztuk dobrych pokazuje, czy dało się wysłać wyrób, a FPY, czy zrobiono go dobrze za pierwszym razem. Razem znacznie łatwiej dojść do przyczyn.
Wady, które dotarły do klienta, śledź zarówno jako liczbę, jak i jako wskaźnik. Jeśli zakład wysyła rocznie 500 000 sztuk, a klient znajduje 15 wad, wskaźnik wynosi 15 ÷ 500 000 × 1 000 000 = 30 ppm (przykład wymyślony). Gdy wielkość wysyłki mocno się waha, sama liczba wad może pokazywać poprawę lub pogorszenie, którego nie ma.
Zmienność wymiarów lub cech widać wcześniej, zanim pojawią się wady, dzięki wskaźnikom zdolności procesu (Cp, Cpk) jako wskaźnikowi wyprzedzającemu. Pokazują, jaki zapas zostawia rozrzut procesu w polu tolerancji, i najbardziej przydają się tam, gdzie odsetek wad jest już tak mały, że trudno dostrzec różnice.
KPI kosztów (C) i wydajności oraz wzory
Dokładne koszty znasz dopiero po zamknięciu miesiąca. Dlatego na co dzień hala zarządza wielkościami fizycznymi, które napędzają koszty. Rysunek 3 zestawia wskaźniki kosztowe ze wskaźnikami wydajności i urządzeń.
Wskaźniki w pieniądzach przegląda się co miesiąc, wskaźniki ilościowe codziennie lub co tydzień.
Sposób klasyfikacji i rozliczania kosztów zależy od zasad rachunku kosztów w danej firmie.
Koszt wytworzenia i odchylenie kosztowe
Japońskie zakłady zwykle dzielą koszt wytworzenia na trzy rodzaje: materiały, robociznę i pozostałe koszty (keihi, co obejmuje więcej niż koszty ogólne). Wynika to z podziału według rodzajów kosztów w japońskich Standardach Rachunku Kosztów z 1962 roku, podstawowym japońskim punkcie odniesienia dla rachunku kosztów. Nie jest to ten sam podział, co polskie układy kosztów (rodzajowy, kalkulacyjny), więc przy porównaniach sprawdź, co wchodzi do każdej pozycji.
Odchylenie kosztowe (genka sai) to różnica między kosztem standardowym ustalonym z góry a kosztem rzeczywistym. Standardy rachunku kosztów definiują je w systemie kosztów standardowych jako różnicę między kosztem standardowym a poniesionym kosztem rzeczywistym.
Ważniejszy od sumy jest podział. Czy wzrosła cena jednostkowa materiału, czy jego zużycie, czy praca trwała dłużej? Każda odpowiedź wymaga innego działania, więc poproś o raportowanie odchyleń z rozbiciem na czynnik cenowy i ilościowy. Ustal z góry konwencję znaku (czy odchylenie korzystne jest plusem, czy minusem); mieszane konwencje to częste źródło błędnie odczytanych raportów.
Wydajność pracy
Wydajność to produkcja podzielona przez nakład. Japońskie Centrum Wydajności (JPC) rozróżnia wydajność pracy w ujęciu ilościowym, która mierzy produkcję w sztukach, oraz wydajność pracy w ujęciu wartości dodanej.
Weźmy obszar, który wytwarza 12 000 sztuk miesięcznie przy łącznym czasie pracy 2400 godzin. Wydajność ilościowa wynosi 12 000 ÷ 2400 = 5,0 sztuki na roboczogodzinę. Jeśli wartość dodana w tym miesiącu to 36 mln jenów (JPY), wydajność w ujęciu wartości dodanej to 36 000 000 ÷ 2400 godzin = 15 000 JPY na roboczogodzinę (oba przykłady wymyślone).
Jeśli asortyment zmienia się z miesiąca na miesiąc, lepiej porównywać liczby przeliczone na czas standardowy lub wartość dodaną niż same sztuki.
Wskaźnik wykorzystania i OEE
JIS Z 8141 definiuje wskaźnik wykorzystania (kadoritsu) jako stosunek efektywnego czasu pracy do czasu pracy (dla ludzi) lub do czasu dostępnego (dla maszyn). Ta sama norma podaje ogólną efektywność wyposażenia (OEE, setsubi sōgō kōritsu) jako dostępność × wydajność × jakość.
Maszyna z dostępnością 85%, wydajnością 90% i jakością 98% ma OEE równe 0,85 × 0,90 × 0,98 = 0,7497, czyli 75,0% (przykład wymyślony). Znaczenie trzech składników i sposób, w jaki dyrektorzy zakładów używają OEE, opisujemy w artykule o roli dyrektora zakładu.
Nie ustalaj wskaźnika wykorzystania ani OEE jako samodzielnego celu. Produkcja ponad to, co się sprzeda, podnosi obie liczby, ale nadwyżka staje się po prostu zapasem. Wskaźniki urządzeń czytaj razem ze wskaźnikami zapasów i dostaw.
KPI dostaw (D) i zapasów oraz wzory
Wskaźniki dostaw dzielą się na dwie grupy: czy dotrzymano obietnic wobec klienta i czy masz zapas możliwości, by je dotrzymać.
- Terminowość dostaw (nōki junshu-ritsu) = dostawy zrealizowane w obiecanym terminie ÷ wszystkie dostawy
- Realizacja planu produkcji (seisan keikaku tassei-ritsu) = ilość wykonana zgodnie z planem ÷ ilość planowana
- Czas realizacji produkcji (lead time) = czas od przygotowania materiału do powstania wyrobu gotowego
- Rotacja zapasów (zaiko kaiten-ritsu) = zapotrzebowanie w okresie ÷ średni zapas
- Okres rotacji zapasów = długość okresu ÷ rotacja zapasów
Jeśli 388 z 400 dostaw w miesiącu dotarło zgodnie z obietnicą, terminowość wynosi 388 ÷ 400 = 97,0% (przykład wymyślony).
Ten wskaźnik nie ma definicji w japońskiej terminologii zarządzania produkcją, a wynik zależy od tego, czy „obiecany termin” to data życzona przez klienta, czy data potwierdzona przez Ciebie. Zapisz, czy liczysz zamówienia, czy ilości, i jak traktujesz dostawy częściowe.
Realizację planu produkcji mierz według pozycji. Nadprodukcja jednej pozycji może pokryć niedobór drugiej i dać w sumie 100%, ale brakująca pozycja i tak zostanie dostarczona po terminie. Podawaj sumę razem z odsetkiem pozycji, które zrealizowały plan.
JIS Z 8141 definiuje czas realizacji jako czas od zamówienia do dostawy albo od przygotowania materiału do powstania wyrobu gotowego. To, gdzie uruchamiasz i zatrzymujesz stoper, zmienia to, co poprawiasz, więc uzgodnij to na początku.
JIS Z 8141 opisuje rotację zapasów jako liczbę obrotów zapasu w danym okresie, liczoną jako zapotrzebowanie w okresie ÷ średni zapas. Przy rocznym zapotrzebowaniu 240 mln JPY i średnim zapasie 30 mln JPY zapas obraca się 8 razy w roku. Ta sama norma traktuje rotację jako odwrotność okresu rotacji, więc okres rotacji wynosi 12 miesięcy ÷ 8 = 1,5 miesiąca (przykład wymyślony). Rozbicie na materiały, produkcję w toku i wyroby gotowe pokazuje, gdzie zapasy się gromadzą.
KPI bezpieczeństwa (S): wskaźnik częstości i ciężkości
Spośród pięciu obszarów bezpieczeństwo ma najbardziej ujednolicone definicje. Japońskie Ministerstwo Zdrowia, Pracy i Opieki Społecznej (MHLW) definiuje wskaźnik częstości i wskaźnik ciężkości oraz sposób ich liczenia w badaniu wypadków przy pracy.
- Wskaźnik częstości (dosu-ritsu) = liczba zabitych i poszkodowanych w wypadkach przy pracy ÷ łączna liczba faktycznie przepracowanych godzin × 1 000 000
- Wskaźnik ciężkości (kyodo-ritsu) = łączna liczba utraconych dni roboczych ÷ łączna liczba faktycznie przepracowanych godzin × 1000
- Wskaźnik roczny na 1000 pracowników (nensennin-ritsu) = liczba zabitych i poszkodowanych w roku ÷ średnia liczba pracowników w roku × 1000
Wskaźnik częstości pokazuje, jak często zdarzają się wypadki, na 1 milion przepracowanych godzin. Wskaźnik ciężkości pokazuje, jak poważne są one, jako dni utracone na 1000 przepracowanych godzin.
Utracone dni roboczych liczy się według stałych wartości. Śmierć lub trwała całkowita niezdolność do pracy to 7500 dni, a trwała częściowa niezdolność to od 50 do 5500 dni, zależnie od stopnia. Przy czasowym urazie utracone dni to dni kalendarzowe nieobecności × 300/365. Wskaźnik roczny na 1000 pracowników można obliczyć nawet bez danych o godzinach.
Oto przykład wymyślony. Zakład z 300 pracownikami przepracowuje w roku łącznie 600 000 godzin i ma jeden wypadek, po którym pracownik jest nieobecny 30 dni. Wskaźnik częstości wynosi 1 ÷ 600 000 × 1 000 000 = 1,67. Utracone dni to 30 × 300 ÷ 365 = 24,66, więc wskaźnik ciężkości wynosi 24,66 ÷ 600 000 × 1000 = 0,04.
Porównuj z zakładami z tej samej branży i o podobnej wielkości.
Źródło: MHLW, badanie wypadków przy pracy 2025. Uwzględnia zgony i urazy z co najmniej jednym dniem nieobecności w pracy lub utratą części ciała albo funkcji. Urazy bez utraty czasu pracy nie są wliczone.
W badaniu MHLW z 2025 roku przemysł wytwórczy miał wskaźnik częstości 1,33 i wskaźnik ciężkości 0,07. W przemyśle wytwórczym zakłady z 1000 lub więcej pracowników miały wskaźnik częstości 0,36, a zakłady ze 100–299 pracownikami 1,93. Mniejsze zakłady mają zwykle wyższe wskaźniki.
Przed porównaniem sprawdź dwie rzeczy. Po pierwsze zakres: badanie obejmuje zakłady stale zatrudniające co najmniej 100 osób i liczy urazy z co najmniej jednym dniem nieobecności. Jeśli Twój zakład wlicza do wskaźnika częstości także urazy bez utraty czasu pracy, liczby nie są porównywalne. Po drugie wielkość: w przykładzie powyżej jeden uraz z utratą czasu pracy daje zakładowi z 300 osobami 1,67, czyli więcej niż średnia 1,33 dla przemysłu wytwórczego i 1,40 dla zakładów zatrudniających 300–499 osób. W małych zakładach jeden uraz mocno przesuwa wskaźnik, więc czytaj go razem z liczbą urazów i liczbą dni bez wypadku z utratą czasu pracy.
Porównanie z OSHA, z danymi z Polski i UE
Zakłady amerykańskie raportują zwykle wskaźnik OSHA TRIR (total recordable incident rate): liczba przypadków podlegających rejestracji × 200 000 ÷ przepracowane godziny. Podstawa 200 000 odpowiada 100 pracownikom pracującym 40 godzin tygodniowo przez 50 tygodni. Japoński wskaźnik częstości ma podstawę 1 000 000 godzin i liczy tylko urazy z utratą czasu pracy, podczas gdy rejestrowane przypadki OSHA obejmują też leczenie wykraczające poza pierwszą pomoc. Po podzieleniu japońskiego wskaźnika częstości przez 5 uzyskasz tę samą podstawę godzin, ale liczone przypadki nadal są inne. Nie umieszczaj obu liczb w jednej kolumnie bez przypisu.
W Polsce uważaj dodatkowo na nazwy. Z naszej wiedzy wynika, że w statystyce GUS „wskaźnik częstości wypadków” liczy się na 1000 zatrudnionych, a „wskaźnik ciężkości” oznacza średnią liczbę dni niezdolności do pracy przypadającą na jednego poszkodowanego. Japoński wskaźnik ciężkości to dni utracone na 1000 godzin, więc to inna wielkość pod tą samą nazwą. Statystyka unijna (Eurostat, ESAW) ma z kolei własny próg dni nieobecności; przed zestawieniem liczb sprawdź aktualną metodologię (patrz „Ograniczenia tego przewodnika”).
Wskaźniki japońskie nie zastępują polskich obowiązków dotyczących zgłaszania, badania i dokumentowania wypadków przy pracy ani zasad ustalonych przez służbę BHP w zakładzie. Traktuj je jako dodatkowy format raportowania dla centrali.
Im lepsze wyniki zakładu w bezpieczeństwie, tym mniej mówi liczba wypadków. Po miesiącach zera liczba nie niesie informacji. Dlatego japońskie zakłady śledzą też wskaźniki wyprzedzające: liczbę przeprowadzonych ocen ryzyka, odsetek usuniętych uwag dotyczących bezpieczeństwa oraz liczbę zgłoszeń zdarzeń potencjalnie wypadkowych (hiyari hatto) i odsetek zamkniętych.
KPI środowiska (E) i wzory
Centralnym wskaźnikiem środowiskowym jest energochłonność jednostkowa (enerugī shōhi gentan'i): energia zużyta na wytworzenie jednej jednostki wyrobu.
- Energochłonność jednostkowa = zużycie energii w przeliczeniu na ropę naftową ÷ wielkość produkcji (lub inna wielkość ściśle związana ze zużyciem energii)
- Wskaźnik recyklingu odpadów = ilość poddana recyklingowi ÷ ilość wytworzonych odpadów (jeden z częstych sposobów liczenia)
Japońska ustawa o oszczędzaniu energii wymaga od firm zużywających co najmniej 1500 kL energii rocznie (w przeliczeniu na ropę naftową) regularnego raportowania zużycia. Od takich firm oczekuje się, że w perspektywie średnio- i długoterminowej będą obniżać energochłonność jednostkową średnio o 1% rocznie lub więcej. To cel starań, a nie obowiązek, ale jeden z niewielu celów KPI opartych na prawie. Między innymi dlatego energochłonność jednostkowa pojawia się na japońskich listach KPI.
Przykład wymyślony: w zeszłym roku zakład zużył 1200 kL (w przeliczeniu na ropę) na wytworzenie 8000 ton; w tym roku zużył 1180 kL na 8100 ton. Energochłonność spadła z 0,1500 kL/t do 0,1457 kL/t, czyli do 97,1% zeszłorocznej wartości, co daje redukcję o 2,9%.
Energochłonność jednostkowa pogarsza się też zwykle, gdy spada produkcja, bo klimatyzacja, oświetlenie i urządzenia pracujące na biegu jałowym zużywają energię niezależnie od wolumenu. Ustawa pozwala firmom przyjąć w mianowniku inną wielkość ściśle związaną ze zużyciem energii zamiast wielkości produkcji. Dobierz mianownik do swojej działalności i oddziel zużycie stałe od zużycia proporcjonalnego do produkcji; łatwiej wtedy wyjaśnić zmiany.
Emisja CO2 podlega w Japonii obowiązkowemu systemowi raportowania gazów cieplarnianych. Dla CO2 z energii obejmuje on firmy, których łączne zużycie energii we wszystkich zakładach wynosi co najmniej 1500 kL rocznie (w przeliczeniu na ropę), a raport z ustawy o oszczędzaniu energii można wykorzystać także do zgłoszenia emisji. Zakłady mogą dodać wskaźniki odpadów i wody, zależnie od wyrobu i warunków lokalnych. Wskaźniki recyklingu zmieniają się w zależności od przyjętych założeń, na przykład czy odzysk ciepła liczy się jako recykling, więc zdefiniuj licznik i mianownik na piśmie.
Te japońskie progi i obowiązki dotyczą firm w Japonii. W Polsce obowiązują krajowe i unijne przepisy o efektywności energetycznej (w tym audyt energetyczny przedsiębiorstwa dla dużych firm) oraz o raportowaniu emisji; ich zakres i terminy sprawdź w aktualnych przepisach. Centrala może jednak prosić o dane w japońskim formacie niezależnie od tych obowiązków.
Jak japońskie zakłady ustalają cele KPI
Gdy wskaźniki są ustalone, pojawia się pytanie, jaki ma być cel. Krótka odpowiedź: nie ma jednej poprawnej wartości, która pasuje do każdego zakładu. Różnią się wyroby, urządzenia, sposoby produkcji i definicje wskaźników. Rysunek 5 pokazuje praktyczną kolejność ustalania celów.
Zanim wybierzesz liczbę, uzgodnij cel, definicje i obecny poziom.
Rozłóż cel nadrzędny na części
JIS Q 9023 to japońska norma dotycząca hoshin kanri (zarządzania polityką), systemu ustalania celów stosowanego w wielu japońskich firmach. Definiuje cel jako punkt, który ma zostać osiągnięty w dążeniu do określonego zamierzenia, a środek (hōsaku) jako sposób wybrany do jego osiągnięcia. Pozycja wybrana jako miernik zarządzania celem to kanri kōmoku (pozycja zarządzania). KPI jest właśnie taką pozycją: łączy cel nadrzędny z działaniami na hali.
Z podobnym wymaganiem spotkasz się w PN-EN ISO 9001, która oczekuje, by cele jakościowe były mierzalne i miały określony termin. Rozłóż cel zakładu na obszary, a każdą część na wskaźniki, na które hala ma wpływ. Rysunek 6 pokazuje przykład dla kosztu wytworzenia.
Im niższy poziom, tym bardziej wskaźnik reaguje na codzienne działania na hali.
To jeden ze sposobów rozkładu. Zakłady z dużym udziałem kosztów materiałów i zakłady z dużym udziałem robocizny będą kłaść nacisk na inne gałęzie.
Najpierw ustal definicje i obecny poziom
Ten sam „wskaźnik wad” daje różne liczby zależnie od tego, czy mianownikiem jest liczba sztuk skontrolowanych, czy wyprodukowanych, i czy wliczono sztuki poprawione. Zanim ktokolwiek zacznie spierać się o wartości docelowe, napisz jednostronicową definicję każdego wskaźnika: licznik, mianownik, zakres, źródło danych i osoba, która go zestawia.
Następnie zmierz obecny poziom według tej definicji. Cel ustalony bez znajomości obecnego poziomu zwykle okazuje się albo nieosiągalny, albo zbyt łatwy. Zwróć też uwagę na rozrzut z miesiąca na miesiąc, żeby jeden dobry lub zły miesiąc nie zbił Cię z tropu.
Zapisz termin i cel liczbami
JIS Q 9023 zaleca, by cel określał stan do osiągnięcia i termin, oraz podkreśla, że obiektywnie musi być jasne, czy go osiągnięto. „Zmniejszyć liczbę wad” nikomu nie pozwala ocenić sukcesu na koniec roku. Zapis „podnieść FPY na linii A z 94,0% do 96,0% do końca roku obrotowego” określa zakres, obecny poziom, cel i termin (przykład wymyślony).
Ta sama norma wymaga uzgodnienia celów z wyższym kierownictwem i powiązanymi działami oraz ich korekty w razie potrzeby. To także moment, by sprawdzić, czy nie ma konfliktów z celami innych działów.
Wskaźniki będące w konflikcie ustalaj parami
Niektóre wskaźniki zakładu ciągną w przeciwne strony. Produkcja na zapas dla podniesienia wykorzystania obniża rotację zapasów. Zbyt mocne cięcie zapasów obniża terminowość dostaw. Ostrzejsza kontrola zmniejsza wady wykryte u klienta, ale FPY wygląda gorzej. Dlatego cele dla wskaźników, które mogą się ze sobą kłócić, ustalaj parami: OEE z rotacją zapasów, rotacja zapasów z terminowością dostaw, wydajność ze wskaźnikiem częstości. Gdy poprawia się tylko jedna strona pary, sprawdź, co stało się z drugą.
Zewnętrzne wzorce stosuj tylko, gdy znasz warunki
Kusi, by porównywać się z innymi firmami lub danymi branżowymi. Używaj tylko liczb, przy których wiesz, kto je zebrał, z którego roku pochodzą, jaki mają zakres i jak je obliczono. Wskaźniki częstości i ciężkości podane wyżej pochodzą ze statystyk MHLW z opublikowanym zakresem i wzorami, więc po dopasowaniu warunków nadają się do porównań. Roczna redukcja energochłonności o 1% to cel starań wynikający z japońskiej ustawy o oszczędzaniu energii.
Wskaźnik wad, OEE i rotacja zapasów różnią się natomiast definicją i wyrobem w każdym zakładzie. „Typowa wartość” bez źródła to słaba podstawa celu. Pewniejszym punktem odniesienia są Twoje własne wyniki i inne linie w firmie mierzone tak samo.
Codzienne, tygodniowe i miesięczne przeglądy KPI
Cel nic nie da, jeśli nikt nie patrzy na liczbę o ustalonej porze i w ustalonym miejscu. Dopasuj częstość przeglądu wskaźnika do tego, jak szybko możesz zareagować.
Przeglądy dzienne dotyczą problemów, tygodniowe trendów, miesięczne różnicy względem celu.
Ten podział to jeden z przykładów. Dostosuj go do wielkości partii i cyklu produkcji.
W codziennym zarządzaniu ustal zakres normalny, osobny od celu. JIS Q 9023 nazywa kanri suijun (poziomem zarządzania) wartość lub zakres opisujący proces stabilny albo przebiegający zgodnie z planem. Jeśli ustalisz też, kto co robi, gdy liczba wychodzi poza zakres, codzienne spotkanie przestaje być odczytywaniem liczb, a staje się miejscem decyzji o działaniach.
Przegląd miesięczny porównuje wskaźniki wynikowe z celami i ustala przyczyny oraz środki zaradcze. Jak to wpisuje się w dzienny, miesięczny i roczny cykl pracy dyrektora zakładu, opisujemy w osobnym artykule.
Dwa nawyki utrzymują system w użyteczności. Po pierwsze przycinaj wskaźniki: łatwo je dodać, trudno usunąć. Jeśli liczba wymaga czasu na zestawienie, a na spotkaniach jest tylko odczytywana, zapytaj, czy ktokolwiek na jej podstawie coś decyduje. Zestaw dla całego zakładu trzymaj w pięciu obszarach z rysunku 1, a szczegółowe wskaźniki zostaw codziennemu zarządzaniu w poszczególnych działach.
Po drugie nie używaj wskaźników opartych na zgłoszeniach do obwiniania ludzi. Liczba wad i zgłoszenia zdarzeń potencjalnie wypadkowych zależą od tego, że ludzie je zgłaszają. Jeśli osoby zgłaszające złe liczby są obwiniane, zgłoszeń ubywa, a liczby poprawiają się tylko dlatego, że problemów już nie widać. Wykorzystuj te wskaźniki do szukania przyczyn i ostrożnie wiąż je z indywidualną oceną.
Krótki słownik japońskich terminów KPI
Skorzystaj z tej tabeli, czytając japoński raport KPI lub wypełniając szablon z Japonii.
| Japoński | Romaji | Polski | Sprawdź przed porównaniem |
|---|---|---|---|
| 直行率 | chokko-ritsu | FPY (uzysk za pierwszym przejściem) | Mianownik: sztuki wprowadzone, skontrolowane czy wyprodukowane? |
| 工程内不良率 | koteinai furyo-ritsu | Wskaźnik wad wewnętrznych | Skontrolowane czy wyprodukowane; czy sztuki poprawiane to wady? |
| 流出不良率 | ryushutsu furyo-ritsu | Wskaźnik wad wykrytych u klienta (ppm) | Które ustalenia klienta się liczą; według miesiąca wysyłki czy wykrycia |
| — | budomari | Uzysk materiałowy | W JIS to wyrób ÷ materiał wsadowy, a nie sztuki dobre ÷ wszystkie |
| 原価差異 | genka sai | Odchylenie kosztowe | Konwencja znaku; rozbicie na cenowe i ilościowe |
| 原単位 | gentan'i | Zużycie jednostkowe / energochłonność jednostkowa | Który mianownik (tony, sztuki, wartość) |
| 稼働率 | kadoritsu | Wskaźnik wykorzystania (czasem „dostępność”) | Względem czasu dostępnego czy kalendarzowego; to nie to samo co dostępność w OEE |
| 設備総合効率 | setsubi sōgō kōritsu | OEE | Jak ustalono postoje planowane i idealny czas cyklu |
| 納期遵守率 | nōki junshu-ritsu | Terminowość dostaw | Data życzona przez klienta czy potwierdzona; zamówienia czy ilości |
| 在庫回転率 | zaiko kaiten-ritsu | Rotacja zapasów | Wartość czy ilość; które kategorie zapasów |
| 度数率 | dosu-ritsu | Wskaźnik częstości (na 1 000 000 godzin) | Urazy z co najmniej 1 dniem nieobecności (lub utratą części ciała albo funkcji); nie podstawa 200 000 godzin OSHA ani wskaźnik GUS na 1000 zatrudnionych |
| 強度率 | kyodo-ritsu | Wskaźnik ciężkości (na 1000 godzin) | Stałe wartości dni utraconych (7500 za zgon); inny niż „wskaźnik ciężkości” GUS |
| — | enerugī shōhi gentan'i | Energochłonność jednostkowa | Przelicznik na ropę naftową; mianownik |
| 管理項目 / 管理水準 | kanri kōmoku / kanri suijun | Pozycja zarządzania / poziom zarządzania | Kto działa, gdy liczba wychodzi poza zakres |
Wzór: karta definicji KPI
Wypełnij jedną kartę dla każdego wskaźnika, zanim ustalisz cele lub wyślesz do Japonii pierwszy raport. Zapobiega to większości dyskusji typu „Wasze liczby nie zgadzają się z naszymi”.
| Pole | Co wpisać | Przykład (wymyślony) |
|---|---|---|
| Nazwa wskaźnika (polska / japońska) | Nazwa używana w obu raportach | FPY / chokko-ritsu |
| Obszar QCDSE i typ | Obszar oraz wynikowy lub wyprzedzający | Q, wyprzedzający |
| Wzór | Licznik ÷ mianownik, z jednostkami | Sztuki, które przeszły za pierwszym razem ÷ sztuki wprowadzone |
| Co wliczać / wyłączać | Co się liczy, a co nie | Sztuki poprawiane liczą się jako niezgodne; braki z ustawiania wyłączone |
| Zakres | Linie, wyroby, zmiany | Linia A, wszystkie numery wyrobów, wszystkie zmiany |
| Źródło danych | System lub zapis, z którego pochodzi liczba | Rejestr kontroli w MES |
| Właściciel i osoba zestawiająca | Kto odpowiada; kto oblicza | Kierownik produkcji; inżynier jakości |
| Częstość przeglądu | Codziennie, co tydzień lub co miesiąc, i gdzie | Codziennie na odprawie porannej |
| Obecny poziom | Średnia i zakres z ostatnich miesięcy | 94,0% (zakres 92,8–95,1%) |
| Cel i termin | Wartość i data | 96,0% do końca roku obrotowego |
| Poziom zarządzania i reakcja | Zakres normalny; kto co robi poza nim | Poniżej 93%: lider linii otwiera tego samego dnia przegląd wad |
| Wskaźnik w parze | Wskaźnik, który może być w konflikcie | Wskaźnik wad wykrytych u klienta (ppm) |
Pytania do strony japońskiej
- Jaki dokładnie jest licznik i mianownik każdego KPI z szablonu? Czy macie pisemną definicję, której możemy się trzymać?
- Czy sztuki poprawione liczą się jako dobre w waszych wskaźnikach jakości?
- W terminowości dostaw: czy obiecany termin to data życzona przez klienta, czy data potwierdzona? Liczycie zamówienia, czy ilości?
- Czy nasze dane o bezpieczeństwie mają używać japońskiego wskaźnika częstości (na 1 000 000 godzin, urazy z co najmniej jednym dniem nieobecności), naszego lokalnego wskaźnika, czy obu?
- Jakiego mianownika użyć dla energochłonności jednostkowej i jakich przeliczników na ropę naftową?
- Dla których KPI cele ustala centrala, a które zakład może ustalić samodzielnie?
- Które wskaźniki centrala przegląda co miesiąc, a które służą tylko zakładowi?
- Kiedy zaczyna się ustalanie celów na kolejny rok obrotowy i kiedy potrzebujecie od nas danych o obecnym poziomie?
Ograniczenia tego przewodnika
Wskaźniki i wzory z tego tekstu to typowe wzorce, a nie norma, którą stosuje każda japońska firma. Poza bezpieczeństwem, gdzie definicje ustala MHLW, każda firma, a często każdy zakład, definiuje własne KPI, a podział na wskaźniki wynikowe i wyprzedzające z rysunku 1 jest tylko wskazówką. Klasyfikacja kosztów zależy od zasad rachunku kosztów danej firmy.
Japońska ustawa o oszczędzaniu energii, system raportowania gazów cieplarnianych i badanie MHLW dotyczą firm i zakładów w Japonii; zakłady w Polsce stosują prawo polskie i unijne oraz lokalne zasady raportowania, nawet jeśli centrala prosi też o liczby w formacie japońskim. Uwagi o GUS i ESAW pochodzą z ogólnej wiedzy i nie zostały tu sprawdzone w aktualnej metodologii. Zawsze potwierdzaj definicje w szablonie własnej firmy lub klienta.
FAQ
Co oznacza QCDSE?
QCDSE to skrót od jakości, kosztów, dostaw, bezpieczeństwa i środowiska (Quality, Cost, Delivery, Safety, Environment). Japońskie zakłady porządkują w tych pięciu obszarach swoje KPI, zwykle zestawiając w każdym wskaźnik wynikowy i wyprzedzający, żeby cały zestaw mieścił się na jednej stronie.
Jak obliczyć wskaźnik częstości i wskaźnik ciężkości?
W Japonii wskaźnik częstości = zabici i poszkodowani w wypadkach przy pracy ÷ łączna liczba faktycznie przepracowanych godzin × 1 000 000, a wskaźnik ciężkości = łączna liczba utraconych dni roboczych ÷ łączna liczba faktycznie przepracowanych godzin × 1000. MHLW liczy urazy z co najmniej jednym dniem nieobecności, a zgon to 7500 utraconych dni.
Czy japoński wskaźnik częstości to to samo co wskaźnik OSHA lub GUS?
Nie. Japoński wskaźnik częstości ma podstawę 1 000 000 godzin i liczy urazy z co najmniej jednym dniem nieobecności. OSHA TRIR ma podstawę 200 000 godzin i obejmuje też przypadki rejestrowane bez utraty czasu pracy. Wskaźnik GUS liczy się na 1000 zatrudnionych, więc raportuj je osobno albo wyraźnie oznacz, którego używasz.
Co to jest chokko-ritsu?
Chokko-ritsu to FPY, czyli uzysk za pierwszym przejściem: odsetek sztuk, które przeszły za pierwszym razem bez poprawki. JIS go nie definiuje, więc mianownik i sposób traktowania sztuk poprawianych potwierdź z firmą, która ustaliła wskaźnik.
Jaki cel jest dobry dla OEE lub wskaźnika wad?
Nie ma jednej wartości, która pasuje do każdego zakładu, bo definicje i wyroby zbyt się różnią. Ustal cele na podstawie własnego zmierzonego obecnego poziomu, z terminem i określonym punktem docelowym, a liczb zewnętrznych używaj tylko wtedy, gdy znasz źródło, zakres i metodę obliczeń.
Źródła
- Wskaźniki częstości i ciężkości, wartości dni utraconych, dane z 2025 roku według branż i wielkości: MHLW, Overview of the 2025 Survey on Industrial Accidents (po japońsku)
- Wskaźnik roczny na 1000 pracowników: MHLW, serwis bezpieczeństwa pracy: wskaźnik częstości, ciężkości i wskaźnik roczny na 1000 pracowników (po japońsku)
- OSHA total recordable incident rate: National Safety Council, „TRIR (Total Recordable Incident Rate)”
- Zarządzanie produkcją, uzysk materiałowy, czas realizacji, dostępność, wydajność: JIS Z 8141:2022, terminologia zarządzania produkcją, hasła 1204, 1206, 1215, 1237, 1238 (po japońsku)
- OEE i rotacja zapasów: JIS Z 8141:2022, hasło 6501 (po japońsku); hasło 7303 (po japońsku)
- Wskaźniki KPI ISO 22400: C. Johnsson, A. Kirsch, „White Paper: Introducing the ISO 22400 standard”; ISO, „ISO 22400-2:2014” (status i poprawka)
- Wskaźniki wyników PQCDSME: Japan Institute of Plant Maintenance, dane o wynikach TPM (po japońsku)
- Wydajność pracy: Japan Productivity Center, „Czym jest wydajność?” (po japońsku)
- Klasyfikacja kosztów i odchylenie kosztowe: Standardy Rachunku Kosztów (Business Accounting Council, 1962), części 8 i 44 (po japońsku)
- Japońska ustawa o oszczędzaniu energii i energochłonność jednostkowa: Agencja Zasobów Naturalnych i Energii, przegląd ustawy (po japońsku); kategorie podmiotów i obowiązki (po japońsku); SME Support Japan J-Net21, energochłonność jednostkowa a oszczędzanie energii (po japońsku)
- Raportowanie gazów cieplarnianych w Japonii: Ministerstwo Środowiska, przegląd obowiązkowego systemu obliczania i raportowania GHG (po japońsku)
- Cele, środki, pozycje i poziomy zarządzania: JIS Q 9023:2018, wytyczne do hoshin kanri (zarządzania polityką) (po japońsku)
Oryginalny artykuł po japońskuTen poradnik powstał na podstawie artykułu MONOSCOPE napisanego dla czytelników w Japonii: 工場のKPI一覧｜QCDSE別の指標・計算式と目標設定の考え方
O redakcji
Redakcja MONOSCOPEFOUNDER & EDITOROkoło dziesięciu lat pracy u producenta urządzeń przemysłowych i w firmie inżynieryjnej realizującej instalacje: oferty, projektowanie i uruchamianie urządzeń, a następnie przejście do marketingu internetowego. Obecnie doradztwo internetowe dla producentów B2B i pomoc w przystępnym przedstawianiu ich produktów i technologii. Japońskie państwowe uprawnienia Energy Manager oraz głównego inżyniera elektryka trzeciej klasy.
Od 2017 roku prowadzenie bloga inżynierskiego (ponad 500 artykułów) i japońskojęzycznego kanału na YouTube z około 20 000 subskrybentów. Każdy poradnik powstaje z perspektywy japońskiej hali produkcyjnej i jest weryfikowany z przywołanymi normami.
