帝国データバンクは2026年5月に、BCP（災害などで事業が止まらないように備える計画）に関する調査を行いました。策定している企業は21.4％、中小企業に限ると18.3％でした。
部品の仕入先にも、こうした計画を持たない会社が多く含まれている可能性があります。
主要な部品を2社から買っていても、安心はできません。その2社が同じ素材メーカーや同じ半導体工場から仕入れていれば、仕入先のさらに先が止まった時点で、両方とも納品できなくなります。
直接の仕入先だけを見ていても、供給が途絶えるリスクは見えてきません。
この記事では、調達リスクへの備えを、現状の数字、過去の途絶から分かること、多層サプライチェーンを見える化する6ステップの順に整理します。そのあとで、代替策の選び方、サプライヤーのBCPの確認、よくある失敗を取り上げます。
調達リスクとサプライヤーBCPの現在地
BCP（事業継続計画）は、不測の事態が起きても重要な事業を中断させない、または中断しても短い期間で復旧させるための計画です。
内閣府の「事業継続ガイドライン」は、想定する事態として自然災害や感染症と並べて「サプライチェーン（供給網）の途絶」を挙げています。
同ガイドラインは、分業と外注が進んだ結果、原材料、部品、組立、輸送のどれか1つが被災するだけで供給網全体が止まりかねないとも指摘しています。自社の工場が無傷でも、部品が届かなければ出荷はできません。
調達部門にとってのBCPは、仕入先の先まで含めて考える必要があります。
では、実際の備えはどこまで進んでいるのでしょうか。帝国データバンクが2026年5月に行った調査では、BCPを策定している企業は21.4％でした。
過去最高ではあるものの、中小企業に限ると18.3％にとどまります。仕入先の多くが中小企業であれば、BCPを持たない会社から部品を買っている可能性は高いと考えたほうが現実的です。
計画を持つ企業は増えていますが、供給網の奥まで把握している企業は多くありません。
※それぞれ調査の対象と時期が異なります。数字は各調査の公表値です。
一方で、調達の備えへの関心は高まっています。同じ調査では、BCPの策定意向がある企業のうち42.1％が「調達先・仕入先の分散」を実施または検討しており、前年から5.2ポイント増えました。
同じく策定意向がある企業が想定するリスクでも、「物流の混乱」が36.5％と、前年から9.0ポイント上がっています。
ただし、分散を進める前提となる把握は追いついていません。
2025年版ものづくり白書は、経済安全保障に関するリスク分析で自社の供給網を観点に挙げた製造事業者（146社）を集計しています。そのうち、意識している範囲が直接の取引先と2、3社先までにとどまる事業者が9割強でした。
4社以上先まで見ている事業者は1割に届きません。2021年版の白書も、調達先の把握は東日本大震災以降も大半の企業で進んでいないと指摘していました。
国の動きもあります。経済安全保障推進法では、半導体、蓄電池、永久磁石、工作機械・産業用ロボットなどが特定重要物資に指定され、安定供給に取り組む事業者への支援が始まっています。
メーカーの購買・調達の仕事は、価格と納期の交渉に加えて、供給を切らさないための設計までを含むものになりつつあります。
過去の供給途絶が示す3つの教訓
手順に入る前に、過去に何が起きたかを確認しておきます。どの部品を、どの深さまで調べるかを決めるときの判断材料になるためです。
止まった場所は、完成品メーカーの直接の仕入先とは限りませんでした。
※東日本大震災とタイの洪水は2021年版ものづくり白書、火災はルネサス エレクトロニクスの公表資料によります。
止まるのは直接の仕入先とは限らない
東日本大震災では、半導体メーカーの被災が自動車をはじめとする多くの最終製品の減産につながりました。完成品メーカーから見れば、半導体は部品メーカーのさらに先にある存在です。
自社が直接取引していない会社の被災で、自社のラインが止まることが、広く認識されるきっかけになりました。
半導体のように、製造できる会社や工場が限られる部材ほど、この傾向は強くなります。素材から最終製品までの流れは、電子部品・半導体業界のサプライチェーンを見ると、どこに供給が集中しやすいかがつかめます。
自然災害でなくても供給は止まる
2021年3月19日、ルネサス エレクトロニクスの那珂工場で火災が発生しました。
同社の発表によると、被災した建屋（N3棟）の生産能力が火災前の100％に戻ったのは6月24日です。出荷が火災前の水準に戻るのは、7月の第3週ごろと見込まれていました。
1つの工場の一部工程で起きた火災でも、生産能力が戻るまでにおよそ3か月、出荷の水準が戻るまでには4か月近くを要したことになります。
通商白書2021は、事故によるリスクの例として、半導体工場の火災による自動車生産の供給網の混乱を挙げています。そのうえで、従来のBCPだけでなく、日頃から供給網を把握しておく必要性を指摘しています。
内閣府のガイドラインも、火災のように自社だけが被災する場合は、取引先が平常どおり動いているため、許される中断の時間が比較的短いという整理です。
把握の速さが、復旧の速さを左右する
2021年版ものづくり白書は、トヨタ自動車の例を紹介しています。東日本大震災では、調達先の被災状況の全体を把握するのに3週間かかり、生産の正常化は9月になりました。
その後、仕入先の情報を可視化する仕組みを整えました。その結果、状況の把握にかかる日数は2016年の熊本地震で1.5日、2018年の西日本豪雨以降は0.5日まで短くなったとされています。
この例から、被災そのものを防げなくても、どの部品が影響を受けるかをすぐに特定できれば、代替生産や在庫の振り分けに早く着手できると分かります。見える化は、平時のためというより、止まった直後の数日間のための準備だといえます。
多層サプライチェーンを見える化する6ステップ
ここからが手順です。洗い出す、備える、回すの3段階に分けると、次の6ステップになります。
全部品を対象にせず、絞ってから深く調べるのが進め方の基本です。
※ステップ4〜6は、後の章で詳しく扱います。
ステップ1：守る製品と重要部品を絞る
最初に決めるのは、どの製品の供給を守るかです。
内閣府のガイドラインは、まず優先して継続・復旧させる重要業務を選び、その実施に欠かせない要素を洗い出す手順を示しています。そのうえで、復旧を遅らせる要因を「ボトルネック」として把握します。
調達でいえば、その部品がなければ重要製品を出荷できず、しかも代わりがすぐには手に入らないものがボトルネックにあたります。
想定例で考えてみます。産業用ポンプをつくるA社（従業員300人）では、主力機種が売上の6割を占めるとします。この機種の部品はおよそ800点ありますが、全部を調べるのは現実的ではありません。
そこでA社は、次の条件に1つでも当てはまる部品を抜き出すことにしました。
- 自社の図面でつくる専用品で、金型や治具が1社にしかない
- 1社からしか買っていない、または実質的に1社しかつくれない
- 発注から納品までの期間が長い（たとえば3か月以上）
- 切り替えに、顧客の承認や規格の再認証が必要になる
この想定例では、800点のうち40点ほどが残りました。購入金額の大きさではなく、代わりの利きにくさで選ぶのがポイントです。
単価が数十円の部品でも、1点欠ければ製品は完成しません。
中小企業庁の「中小企業BCP策定運用指針」にも、中核事業に必要な供給品目と、品目ごとの主要な供給者を書き出す様式が用意されており、整理の型として使えます。
ステップ2：2次以降まで供給経路をたどる
次に、絞り込んだ部品について、仕入先の先をたどります。直接の仕入先を1次（Tier1）、その仕入先を2次（Tier2）と呼びます。階層が深い業界の例としては、自動車業界のTier1・Tier2の構造がよく知られています。
1次の仕入先に確認したいのは、次の3点です。最初からすべての社名を求めるのではなく、リスクの判断に必要な情報から聞いていきます。
- その部品をつくっている工場の所在地と、同じものをつくれる別の拠点の有無
- 主要な原材料、購入部品、外注工程（めっき、熱処理など）の調達先と、その所在地
- 専用の金型、治具、検査設備の保管場所と、予備の有無
2次以降の社名は、仕入先にとって営業上の秘密にあたることがあります。開示をためらわれた場合は、社名の代わりに「所在する都道府県や国」と「1拠点か複数拠点か」だけを聞く方法があります。
目的は商流を飛び越えることではなく、同じ場所に集中していないかを知ることだと伝えると、協力を得やすくなります。
1次を分けていても、その先で1つの工場に行き着くことがあります。
※説明のための架空の想定例です。
図4の想定例では、A社は制御基板を関東のB社と九州のC社から買っています。地域も分かれており、一見すると備えは十分です。
しかし、両社が同じ半導体メーカーの同じ工場でつくられたマイコンを使っていれば、その工場が止まった時点で両方の基板が入ってこなくなります。
内閣府のガイドラインも、調達先の複数化を挙げる際に、2段階以上先の調達先が同一で、そこが被災する場合に留意するよう注意を添えています。2次以降をたどる作業は、この重なりを見つけるために行います。
ステップ3：途絶の影響を評価して優先順位をつける
経路が見えたら、部品ごとに影響の大きさを評価します。難しい指標を使う必要はありません。比べるのは次の2つの日数です。
- 在庫でしのげる日数：供給が止まってから、自社のラインが止まるまでの日数（自社在庫、仕入先の在庫、輸送中の分を合わせて見積もる）
- 切り替えにかかる日数：別の仕入先や代替品から、量産に使える品質で入り始めるまでの日数（評価、顧客承認、金型の製作を含む）
切り替えにかかる日数が、在庫でしのげる日数を大きく上回る部品ほど、優先して手を打つ対象になります。差の日数が、そのまま出荷できない期間の目安になるためです。
A社の3つの部品を、同じ物差しで比べた例です。
※日数はすべて説明のための架空の数字です。実際は自社の在庫データと、設計・品質保証部門への聞き取りで見積もります。
図5の想定例では、購入金額では目立たないマイコンが、最優先の対象になりました。メカニカルシール（回転軸からの漏れを防ぐ部品）は、在庫を半月分ほど上積みすれば差が埋まります。汎用ボルトは、今のままで問題ありません。
切り替えにかかる日数は、購買部門だけでは見積もれません。設計部門には代替品の評価にかかる期間を、品質保証部門には顧客への変更申請にかかる期間を聞く必要があります。この評価表を一緒につくること自体が、部門をまたいだ備えの第一歩になります。
代替策の選び方｜複数社購買・在庫・代替品認定
ステップ4では、優先度の高い部品に対して、どの備えを当てるかを決めます。
内閣府のガイドラインは、調達・供給の観点での対策として、在庫の見直しと分散、調達先の複数化、調達先との連携、代替調達の簡素化を挙げています。これを調達の実務に引き直すと、次の4つになります。
どれか1つが正解ではなく、部品の性質に合わせて組み合わせます。
※内閣府「事業継続ガイドライン」の調達・供給に関する対策を、調達の実務に合わせて整理したものです。
複数社購買は「2次まで分かれているか」で判断する
複数社購買はよく使われる備えですが、万能ではありません。ステップ2で見たとおり、2次以降が同じであれば、1次を分けても途絶は防げません。分ける前に、候補の仕入先がどこから素材や部品を買っているかを確認します。
発注量が少ない部品では、2社に分けると1社あたりの数量が減り、単価が上がることもあります。この場合は、普段は1社に集中させ、もう1社には評価だけ済ませておく方法が現実的です。
平時の比率をたとえば7対3にするのか、10対0で認定だけ持つのかは、部品ごとに決めます。
在庫は「どこに置くか」まで決める
在庫の積み増しは、すぐに始められる点が強みです。図5の想定例でいえば、メカニカルシールのように差が半月ほどの部品は、在庫の上積みで埋められます。
一方、差が160日あるマイコンを在庫だけで埋めようとすると、半年分近くを抱えることになり、資金と保管の負担が大きくなります。
もう1つの論点は置き場所です。自社工場の倉庫だけに積んでいると、工場が被災したときに在庫も一緒に失います。内閣府のガイドラインも在庫場所の分散化を対策に挙げており、仕入先の倉庫や別拠点と分けて持つことを検討します。
代替品の認定は、平時にしか進められない
代替品や代替の仕入先を事前に認定しておくと、切り替えにかかる日数そのものを縮められます。評価試験、顧客への変更申請、工程の確認といった手続きは、供給が止まってから始めても間に合わないことが多いためです。
設計の段階で汎用部品を選んでおくことも、同じ効果を持ちます。内閣府のガイドラインは、これを「代替調達の簡素化」と呼んでいます。
新機種の部品選定のときに、購買部門から「この部品は1社しかつくれない」と設計部門に伝えるだけでも、将来のリスクは減らせます。
費用の負担は、仕入先と協議して決める
在庫を仕入先に持ってもらう、金型を2組つくるといった備えには、費用がかかります。これを仕入先に一方的に負担させると、取引の公正さの面で問題になりかねません。
2026年1月に施行された取適法（中小受託取引適正化法）は、同法の対象となる取引について定めています。中小受託事業者から価格協議の求めがあったのに協議に応じず、一方的に代金を決めることを禁じています。
備えにかかる費用がこの規定にどう関わるかは取引の内容によって変わりますが、話し合わずに決めることは避けるべきです。
備えを依頼するときは、保管費用や金利の負担をどちらが持つのかを、単価とは別の項目として話し合うことが大切です。協議の進め方は、取適法と価格交渉の手順が参考になります。
サプライヤーのBCPを確認する
ステップ5は、重要部品の仕入先が、止まったときにどう動く計画を持っているかの確認です。目的は、仕入先を採点することではありません。復旧までの見込み日数と、緊急時に誰と連絡が取れるかを知り、自社の評価表に反映することです。
計画書の有無よりも、自社の部品にどう関わるかを聞きます。
※すべてに満点を求める項目ではありません。答えを聞いて、自社側の在庫や代替策で補う範囲を決めるための材料です。
認定や認証は「入口」として使う
仕入先の取り組みを知る手がかりとして、公的な制度があります。1つは、2019年施行の中小企業強靱化法で設けられた事業継続力強化計画です。
中小企業が防災・減災の事前対策をまとめた計画を、経済産業大臣が認定する制度で、中小企業庁は「取り組みやすいBCP」と位置づけています。
認定件数は2026年8月末時点で累計10万3,477件に達しました。
もう1つは、事業継続マネジメントシステムの国際規格であるISO 22301です。国内ではJIS Q 22301として規格化されており、第三者による認証の基準になっています。
ただし、認定や認証は、計画や仕組みがあることを示すものです。自社向けの部品が何日で復旧するかまでは教えてくれません。認定を受けている仕入先には、その計画の中で自社向けの部品がどう扱われているかを、図7の項目に沿って聞いていきます。
計画がない仕入先には、一緒に考える姿勢で臨む
BCPを持っていない仕入先も少なくありません。帝国データバンクの調査では、策定していない理由として「策定に必要なスキル・ノウハウがない」が42.2％で最も多く、人材や時間の不足が続きました。
意識が低いというより、手が回っていないのが実態です。
内閣府のガイドラインは、調達先との連携の例として、事業継続能力の把握に加え、取り組みの要請と支援、共同での訓練を挙げています。調査票を送って回答を待つだけでなく、策定を支えるという関わり方です。
中小企業庁の指針の様式を紹介する、自社の想定を共有するといった支援なら、大きな費用をかけずに始められます。
事業継続力強化計画には、複数の企業が連携してつくる連携型もあります。2026年8月末時点の認定は累計2,000件です。同じ工業団地の企業や、同じ顧客に納める仕入先どうしで代替生産を取り決めておく、といった使い方が考えられます。
平時の更新と、止まった直後の初動を決める
最後のステップ6は、つくった情報を使える状態に保つことです。2021年版ものづくり白書は、調達先の情報を定期的に更新していない事業者が半数を超えると指摘しています。
仕入先の工場の移転や外注先の変更は日常的に起きるため、更新されない一覧表は、数年で実態と合わなくなります。
更新のきっかけを、普段の業務に組み込む
更新を続けるには、専用の作業を設けるより、既存の業務に組み込むほうが長続きします。たとえば、次のようなタイミングです。
- 仕入先から、製造場所や材料、外注先の変更の連絡を受けたとき
- 新しい部品を採用するとき、または新しい仕入先と取引を始めるとき
- 年に1回の仕入先評価のとき
仕入先評価は、品質・価格・納期の実績を振り返る場として、多くの会社で定例になっています。購買業務の流れと仕入先評価の中に、供給経路と在庫日数の確認を1項目加えるだけで、更新の機会を確保できます。
止まった直後の3つの動きを決めておく
災害や事故の一報を受けたあと、調達部門が最初に行うことは、おおむね次の3つです。
- 被災した地域や工場に関係する部品を、一覧表から抜き出す
- その部品の自社在庫、仕掛品、輸送中の数量を確かめ、何日分あるかを出す
- 営業部門を通じて、顧客に影響の見込みを早めに伝える
1つめの作業にかかる時間は、2次以降の所在地まで一覧にしてあるかどうかで大きく変わります。先に紹介したトヨタ自動車の例で、状況の把握が3週間から0.5日まで縮まったのも、仕入先の情報を可視化する仕組みを整えた結果とされています。
中小規模の会社であれば、高価なシステムは必要ありません。表計算ソフトの一覧に、部品、1次の工場、2次の所在地の列があれば、地域名で絞り込むだけで対象が出てきます。
年に1回、「ある県で大きな地震が起きた」という想定で、実際に抜き出してみる机上の訓練をしておくと、表の不備にも気づけます。
よくある失敗と対処
最後に、この取り組みで起きやすい失敗を4つ挙げます。いずれも、手順そのものより進め方に原因があります。
始めることより、続けることのほうが難しい取り組みです。
調査票が目的になってしまう
起きやすいのは、仕入先に調査票を送り、回収した時点で終わってしまうケースです。回答がファイルに綴じられたままでは、備えは何も進んでいません。
回答は、ステップ3の評価表に反映して初めて意味を持ちます。たとえば、復旧に60日かかると分かった部品の在庫が20日分しかないなら、差の40日をどう埋めるかを決める。そこまで進めて、ようやく調査が対策につながります。
代替策が、社内の手続きで止まる
代替の仕入先を見つけても、評価試験の順番待ちや、顧客への変更申請の準備で数か月止まることがあります。購買部門だけで進められる範囲を超えているためです。
対処としては、優先度の高い部品の一覧を経営層にも共有し、設計と品質保証の工数を確保してもらうことです。
内閣府のガイドラインも、事業継続の取り組みは経営者が率先して取り組むべき経営課題であり、担当者だけの対応では効果が得られないとしています。部門をまたぐ判断が必要な場面では、経営層の関与が欠かせません。
まとめ
- 2社購買でも、2次以降が同じ工場なら途絶は防げない。仕入先の先まで経路をたどる
- 全部品ではなく、守る製品の中で代わりの利きにくい部品に絞って調べる
- 優先度は、在庫でしのげる日数と切り替えにかかる日数の差で決める
- 代替策は複数社購買、在庫、代替品の事前認定、設計の汎用化を部品ごとに組み合わせる
- 仕入先のBCPは復旧の見込みと連絡経路を聞き、情報は仕入先評価の機会に更新する
調達リスクへの備えは、一度に完成させるものではありません。まずは主力製品の重要部品を数十点選び、1次の工場と2次の所在地を一覧にするところから始めると、どこに手を打つべきかが見えてきます。
関連する職種の記事は購買・調達や生産管理のページに、供給網の階層が深い業種の動向は自動車・輸送機器のページにまとめています。あわせてご覧ください。
出典
出典・参考資料（11件）を開く出典・参考資料を閉じる
- BCPの定義、事業影響度分析、調達・供給の観点での対策：内閣府（防災担当）「事業継続ガイドライン －あらゆる危機的事象を乗り越えるための戦略と対応－」（令和5年3月）
- BCPの策定率、調達先・仕入先の分散、未策定の理由：帝国データバンク「事業継続計画（BCP）に対する企業の意識調査（2026年）」（2026年6月25日）
- リスク分析で意識している供給網の範囲：経済産業省・厚生労働省・文部科学省「2025年版ものづくり白書」概要
- 調達先の把握状況、過去の災害と被害、トヨタ自動車の事例：経済産業省・厚生労働省・文部科学省「2021年版ものづくり白書」概要
- 供給網の可視化の必要性：経済産業省「通商白書2021」第Ⅱ部第1章第4節
- 那珂工場の火災と生産能力の回復：ルネサス エレクトロニクス ニュースリリース（2021年6月25日）
- 供給品目・供給者の整理様式：中小企業庁「中小企業BCP策定運用指針」
- 事業継続力強化計画の制度と認定件数：中小企業庁「事業継続力強化計画」、地域別認定件数一覧（令和8年8月末日時点）
- ISO 22301とJIS Q 22301：情報マネジメントシステム認定センター「BCMS適合性評価制度」
- 特定重要物資の指定：内閣府「サプライチェーン強靱化の取組（重要物資の安定的な供給の確保に関する制度）」
- 取適法の施行と禁止行為：公正取引委員会「中小受託取引適正化法（取適法）関係」、公正取引委員会「委託事業者の禁止行為」
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