30代に入ると、主任や係長として後輩を見る場面が増え、上司から「そろそろマネジメントも」と声がかかることもあります。技術を続けたい人にとって、管理職と専門職のどちらに進むかは大きな分かれ道です。
どちらを選ぶかを考えるうえで欠かせないのが、勤め先の制度の中身です。専門職コースの位置づけや給与、求められる役割は会社ごとに大きく異なり、同じ「専門職」という言葉でも中身が違います。
この記事では、管理職と専門職の役割の違い、複線型人事制度の仕組みと企業の実例を整理します。続いて、賃金や管理職志向に関する統計、30代で考えたい判断軸、自社の制度で確認する項目の順に見ていきます。
専門職と管理職はどっちがよいか｜先に押さえたい考え方
専門職と管理職のどちらが得かは、一般論では決められません。分かれ目になるのは、成果を自分の技術で出したいのか、人と組織を通じて出したいのかという点です。もう一つは、勤め先の制度のなかで専門職がどう位置づけられているかです。
管理職は、部や課といった組織の成果に責任を持つ立場です。目標を決め、人と予算を配分し、部下を評価して育てます。自分で図面を引いたり実験をしたりする時間は減り、判断と調整が仕事の中心になっていきます。
専門職は、部下を持つ組織の長にはならず、特定の技術領域で成果を出す立場です。難易度の高い技術課題の解決、設計や工法の最終判断、トラブル時の原因究明などを担います。会社によっては、部門をまたいだ技術の助言役も務めます。
成果を出す手段と、評価される対象が異なります。
※編集部による一般的な整理です。実際の役割分担は会社の等級制度や組織の規模によって変わります。
ここで誤解されやすいのが、専門職を「人と関わらなくて済む道」と考えることです。上位の専門職ほど、後進の指導や経営層への提言が役割に含まれることが多くなります。
後述する企業の公式発表でも、専門職の職務として育成や提言を明記している例があります。
逆に、管理職になれば技術から完全に離れるとも限りません。少人数の課では、課長が自分でも設計や解析を担うことがあります。工場や部門を預かる立場の実際は、工場長・マネジメントに必要なスキルとキャリアパスで詳しく扱っています。
専門職コースの仕組み｜複線型人事制度とは
専門職コースは、多くの会社で複線型人事制度の一部として設けられています。複線型人事制度とは、組織の長として昇進していく道とは別に、専門性の高さで昇格していく道を用意する仕組みです。
一般社員の段階では同じ等級の階段を上がり、管理職層に入る前後で二つの道に分かれる形が代表的です。専門職側の呼び名は、専門職、エキスパート、技師長、フェローなど会社によってさまざまです。
一般社員層は共通で、管理職層に入る前後で道が分かれます。
※分岐の時期、等級の対応、コース間の行き来の可否は会社によって異なります。
分かれるタイミングは会社によって違う
リクルートマネジメントソリューションズは2024年6月、従業員100名以上の207社を対象に企業調査を行いました。専門職制度があり複線型として運用している企業は58.0％でした。
2016年の同じ調査（102社）の30.4％から大きく増えています。
複線的な運用をしている136社に分岐の時期を尋ねた設問では、「管理職層への登用時に、部下を持つ管理職と持たない専門職に分かれる」が47.1％で最多でした。「まず管理職層に昇格し、その後に分かれる」が40.4％で続きます。
つまり、管理職層への昇格審査の時期が、多くの会社で最初の分かれ道になります。昇格の年齢は会社によって幅がありますが、審査の直前に慌てないよう、30代のうちに考えておく意味はここにあります。
企業が専門職制度を置く理由
同じ調査で、複線的な運用の目的として最も重視するものを尋ねています。1位は「管理職ポストが一杯なので、同等の能力を有する者を処遇する必要があるため」の33.8％でした。
2位は「特定分野のスペシャリストの育成とエンゲージメント向上のため」の30.9％です。
この2つは、働く側から見ると意味が大きく違います。前者はポスト不足の受け皿としての専門職で、役割があいまいになりがちです。後者は専門性を事業に生かすための専門職で、期待される成果がはっきりしています。
また、「専門職制度はあるが、実際に専門職となる者は少なく、単線的な運用に近い」と答えた企業も21.7％ありました。制度が規程に書かれていることと、実際に機能していることは別だと考えておく必要があります。
公式情報で確認できる実例
旭化成は「高度専門職制度」を設けています。同社の公式サイトによると、新事業創出や事業強化に貢献することが期待できる人材を高度専門職として任命し、育成・処遇する制度で、5つの区分があります。
区分ごとに役割と処遇の水準が定められています。
※出典：旭化成 サステナビリティ「人財」。任命者数は2018年1月の124名から、2024年10月に373名、2025年10月に359名。
同社は領域ごとに後継者の育成計画を立て、高度専門職どうしが交流する発表会を毎年開いているとしています。対象領域も研究開発に限らず、プロセス開発、品質保証、知的財産、法務などに広がっています。
三菱ケミカルは2019年2月、「フェロー」「エグゼクティブフェロー」の制度を新設すると発表しました。
発表時点の内容では、フェローは理事役相当、エグゼクティブフェローは執行役員相当の処遇とされていました。職務には、第一線での活躍に加えて、後進の指導・育成と経営層への提言が挙げられていました。
なお、これは2019年の発表内容で、現在の運用は確認できていません。
日立製作所の研究開発サイトでも、技師長、主管研究長、フェローといった肩書の技術リーダーが紹介されています。ただし、ここに挙げた例は専門職ラインの上位層の話であり、任命される人数は限られます。
自分が現実的に到達しうる等級がどこかは、次章以降の確認項目で見ていきます。
技術者のキャリアの方向を専門職・管理職・職種転換の3つで整理した記事もあります。全体像を先に押さえたい場合は参考にしてください。
数字で見る管理職｜賃金差と「なりたい人」の割合
判断の材料として、公的統計と民間調査の数字を確認しておきます。いずれも業種を絞らずに集計された数字で、製造業だけを取り出したものではない点に注意してください。
役職別の賃金（産業計）
厚生労働省の「令和7年賃金構造基本統計調査」では、役職別の賃金が公表されています。ここでいう賃金は6月分の所定内給与額で、残業代や賞与は含みません。対象は、雇用期間の定めのない一般労働者です。
非役職者を100とすると、課長級は170.4、部長級は204.8です。
※出典：厚生労働省「令和7年賃金構造基本統計調査 結果の概況」第8表。10人以上の常用労働者を雇用する民営事業所、産業計。月額の所定内給与で、賞与・残業代は含みません。
月額で見ると、課長級は非役職者より約22万円高く、部長級は約33万円高い水準です。ただし、役職者は平均年齢も勤続年数も高いため、この差がそのまま「役職に就いたことによる上がり幅」ではありません。
また、この表の区分は、専門職コースを含まない部長級・課長級・係長級・非役職者の4つです。専門職の賃金水準は統計からは読み取れず、自社の賃金テーブルで確認するしかありません。
製造業の賃金水準そのものは、製造業の年収を業種別・職種別に比較した記事で整理しています。
管理職になりたい人は少数派
管理職を希望する人の割合は、複数の調査で低い水準にとどまります。設問や対象、調査した年が違うため数字は並べて比べられませんが、希望する人が多数派ではない点は共通です。
設問と対象が異なるため、調査ごとに読みます。
※2022年調査の日本は東京・大阪・愛知の20〜69歳の就業者が対象で、18カ国・地域の平均は58.6％。2018年の数字は調査時点のもので、現在の水準を示すものではありません。
企業側もこの傾向を課題と見ています。先の企業調査では、昇進・昇格に関して現在感じている問題として「管理職になりたくないという人が多い」を挙げた企業が28.5％ありました。
数字を読むときの注意
これらの数字から「管理職は割に合わない」「専門職のほうが得だ」とは言えません。管理職を希望する人が少ないということは、希望する人にとっては機会が回ってきやすいとも読めます。
処遇の面でも注意が必要です。厚生労働省の資料によると、労働基準法上の管理監督者に当たる場合、労働時間・休憩・休日の規定が適用されません。会社で管理職とされていても、実態がこれに当たらなければ時間外の割増賃金が必要になります。
専門職が管理監督者として扱われるかどうかも会社によって違います。昇格で基本給が上がっても、残業代がなくなって年収があまり変わらない、ということは管理職でも専門職でも起こりえます。月給だけでなく年収で比べることが大切です。
30代の技術者が考えたい5つの判断軸
ここからは、自分に引きつけて考えるための判断軸を5つ挙げます。どれか1つで決めるのではなく、5つを並べてみて、どちらに傾くかを見るための材料です。
「自分の志向」と「会社・市場の条件」の両方から見ます。
※編集部による整理です。1と4は自分の内側、2と3は会社と市場の条件、5は選択の取り消しやすさを見る軸です。
1. 成果を何で出したいか
最初に確かめたいのは、仕事のどの瞬間に手応えを感じるかです。難しい不具合の原因を自分で突き止めたときでしょうか。それとも、任せた後輩がやり遂げたときでしょうか。
過去1〜2年の仕事を振り返り、うれしかった場面を5つ書き出してみると傾向が見えます。人に任せるより自分でやりたくなる人は、管理職になってから苦しくなりやすい傾向があります。
2. 専門領域に将来性があるか
専門職は、専門領域そのものが事業に必要とされ続けることが前提です。製品の世代交代や事業の撤退で領域が縮むと、専門職は行き場を失いやすくなります。
自社の中期経営計画で、その技術が伸ばす領域に入っているかを確認します。あわせて、隣接する技術へ専門を広げられるかも考えておきます。データ活用など新しい領域の学び方は、製造業のリスキリングとDX人材の記事が参考になります。
3. 処遇と等級の上限はどこか
専門職ラインが課長相当までしかない会社と、役員相当まである会社とでは、選択の意味が変わります。前者では、40代以降に昇格が止まる可能性を織り込む必要があります。
同じ等級で管理職と専門職の賃金がそろっているかも大事です。役職手当の分だけ専門職が低くなる設計の会社もあります。ここは規程を見れば分かる項目なので、次章の確認項目で具体的に見ます。
4. 時間の使い方を受け入れられるか
管理職になると、一日の多くを会議、面談、承認、報告が占めるようになります。まとまった時間を取って技術検討に集中することは難しくなります。
一方で専門職も、上位になるほどレビューや相談対応、若手の指導に時間を使います。どちらを選んでも「自分だけの作業時間」は減っていくと考え、その中身がどちらなら納得できるかで比べるのが現実的です。
5. 選んだあとでやり直しがきくか
コース間を行き来できる会社であれば、30代の選択はそれほど重くありません。まず片方を経験し、合わなければ移るという進め方ができます。
行き来ができない、あるいは制度上は可能でも実例がない会社では、選択は慎重になります。その場合は、あとで変更しやすい側から試すという考え方もあります。どちらが変更しやすいかは会社の制度しだいなので、次章のコース転換の項目で確かめます。
自社の制度で確認したい6項目
ここまでの判断軸のうち、処遇と等級、やり直しの可否は、会社の規程と人事への確認でかなりの部分が分かります。感覚で判断する前に、次の6項目を調べておきます。
規程で分かることと、人に聞かないと分からないことがあります。
※確認先の例：就業規則、賃金規程、等級定義書、人事制度の説明資料、キャリア面談。
規程で分かること
等級の対応と処遇は、賃金規程や人事制度の説明資料に書かれています。見るべきは、専門職の各等級が管理職のどの階層に相当するか、そして同じ等級で年収がどう違うかです。
役割定義も重要です。専門職に期待する成果が「担当領域の技術課題を解決する」程度しか書かれていない場合、評価の基準があいまいになります。
旭化成や三菱ケミカルの例のように、役割と要件が具体的に文書化されているかが、制度が機能しているかを測る目安になります。
人に聞かないと分からないこと
規程に書かれていても、運用が伴っていないことがあります。先の調査でも、制度はあるが単線的な運用に近いという企業が2割ほどありました。
そこで確認したいのが、自部門に専門職が実際に何人いて、どのような仕事をしているかです。身近な専門職の人が、技術の判断を任され、社内で頼られているか。それとも、部下のいない管理職のような位置づけになっているか。これは日常の観察で分かります。
なお、制度の整い方は企業規模によっても変わります。等級や教育の仕組みの違いは、大手メーカーと中小メーカーの違いでも取り上げています。専門職制度がない会社では、課長職のまま技術を担う形が実質的な専門職になっていることもあります。
想定例で考える｜3人の技術者の選び方
判断軸と確認項目を当てはめると、どのような結論になるのか。ここでは架空の人物による想定例を3つ示します。実在の人物や企業の事例ではなく、考え方の流れを追うためのものです。
同じ30代でも、会社の制度と本人の志向で結論が変わります。
※いずれも説明のために作成した想定例です。特定の企業・個人を示すものではありません。
想定例A：制度が機能している会社で専門職を目指す
Aさんは機械設計の係長クラスです。会社の専門職ラインは役員相当まで等級があり、同じ部に上位の専門職が複数います。その人たちは重要な設計審査で最終判断を任されています。
Aさん自身は、強度や機構の難題を自分で解く場面に手応えを感じています。制度と志向の両方がそろっているため、専門職を第一候補にしました。ただし、上位の専門職には後進の指導が求められるため、若手2人の設計レビューを引き受けることにしました。
想定例B：制度が形だけの会社で管理職を選ぶ
Bさんは生産技術で新ラインの立ち上げを担当してきました。会社に専門職制度はありますが、任命された人は事業所に1人しかおらず、役割もはっきりしていません。
Bさんは、設備メーカーや製造現場との調整を苦にしていません。このため管理職の道を選び、課長として組織を預かる経験を積むことにしました。技術から離れすぎないよう、設備仕様の審査には自分も入る形を上司と決めています。
想定例C：すぐに決めず、前提を整える
Cさんは研究開発で材料評価を続けてきましたが、担当テーマが会社の重点領域から外れつつあります。このまま専門職を選ぶと、領域が縮小したときの行き場が心配です。
そこでCさんは、コース選択を急がないことにしました。隣接する解析技術を学んで専門の幅を広げ、1年後の面談で改めて期待される役割を上司と話し合う予定です。決めないこと自体が悪いわけではなく、期限と次の行動を決めておくことが大切です。
決めきれないときの進め方
判断軸を並べても結論が出ないことはよくあります。その場合は、頭の中で考え続けるより、両方を小さく試して材料を増やすほうが前に進みます。
両方を小さく試す
管理職の仕事は、正式に就く前でも一部を体験できます。数人のテーマリーダー、新人の指導担当、部門横断の改善プロジェクトのまとめ役などです。半年ほど続けると、人を通じて成果を出すことに自分がどう反応するかが分かります。
専門職の仕事も同じように試せます。社内の技術発表、設計基準や作業標準の整備、特許の出願、若手向けの勉強会の講師などです。
自分の知見を形にして他人に渡す作業は、上位の専門職に求められる役割そのものです。知見を残す方法は、製造業の技能伝承と人材育成の記事でも解説しています。
上司との面談で聞いておくこと
上司や人事との面談では、「どちらが向いていると思うか」と尋ねるだけでは材料が増えません。次のように、具体的な質問に置き換えます。
- 自分が専門職に任命されるとしたら、何が足りないと見ているか
- 管理職候補として見ている場合、任せたい組織と時期はいつ頃か
- 専門職の場合、どの技術領域で、どんな成果を期待するか
- 一度選んだあとにコースを変えた人は、部内にいるか
会社が自分に何を期待しているかが分かると、判断は進めやすくなります。会社の期待と自分の希望がずれている場合は、早い段階で伝えておくほうが、後で選択肢が狭まるのを防げます。
社外の基準で専門性を測る
専門職を選ぶなら、自分の専門性が社外でも通じるかを確かめておくと安心です。社内でしか通用しない知識に偏っていると、領域が縮小したときに動きにくくなります。
確かめる手段としては、技術士などの国家資格、学会や業界団体での発表、特許の出願件数などがあります。資格の種類と難易度は、製造業で役立つ資格の一覧でまとめています。
社内に納得できる道がない場合は、社外に目を向けることも選択肢の一つです。ただし、転職先でも管理職か専門職かの問いは形を変えて出てきます。先に自分の判断軸を固めておくことが、どの道を選ぶにしても役立ちます。
まとめ
- 専門職と管理職のどちらがよいかは一般論では決まらず、成果の出し方の志向と自社の制度で変わる
- 複線型人事制度を運用する企業は増えているが、ポスト不足の受け皿にとどまる例もある
- 役職別の賃金統計（産業計）に専門職の区分はなく、処遇は自社の賃金テーブルで確認する
- 判断軸は、成果の出し方、専門領域の将来性、処遇と等級の上限、時間の使い方、やり直しの可否の5つ
- 決めきれないときは、リーダー役や技術発表などで両方を小さく試し、上司に期待役割を確認する
専門職か管理職かは、一度決めたら終わりという選択ではありません。会社の制度も、自分の関心も、事業の状況も変わっていきます。数年おきに判断軸を見直し、その時点で納得できる側を選び直していけば十分です。
職種ごとのキャリアの歩み方は、機械設計、生産技術、研究開発のスキルとキャリアパスの記事でも解説しています。自分の職種で専門職と管理職がそれぞれ何を担うのかを、あわせて確認してみてください。
出典
出典・参考資料（9件）を開く出典・参考資料を閉じる
- 役職別の賃金：厚生労働省「令和7年賃金構造基本統計調査 結果の概況（8）役職別にみた賃金」（概況の一覧）
- 管理職になりたい人の割合（2026年）：パーソル総合研究所「働く10,000人の就業・成長定点調査」（設問「今後どのようなキャリアを考えていますか？」）
- 管理職になりたい人の割合（国際比較）：パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」
- 管理職への昇進希望：厚生労働省「平成30年版 労働経済の分析」第Ⅱ部第3章第3節（第2-(3)-27図）（労働政策研究・研修機構「多様な働き方の進展と人材マネジメントの在り方に関する調査（正社員調査票）」2018年の個票を厚生労働省が集計）
- 専門職制度・複線型運用の状況：リクルートマネジメントソリューションズ「昇進・昇格および異動・配置に関する実態調査2024」前編（調査概要）
- 旭化成の高度専門職制度：旭化成 サステナビリティ「人財」、高度専門職紹介
- 三菱ケミカルのフェロー制度：三菱ケミカル「フェロー／エグゼクティブフェロー制度の新設について」（2019年2月25日）
- 日立製作所の技術リーダー：日立製作所 研究開発「Our Leaders – Technology & Design」
- 管理監督者の範囲：厚生労働省「労働基準法における管理監督者の範囲の適正化のために」
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